1.4.1. Xác định các yếu tố đo lường
Bảng 1.1 – Nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Nhóm yếu tố Các yếu tốthành phần
I- Năng lực tài chính
1.Vốn tự có 2.Tổng tài sản
3.Khả năng thanh khoản
II- Năng lực hoạt động
1.Khả năng huy động vốn và cho vay 2.Khả năng phòng ngừa rủi ro
3.Hình ảnh thương hiệu
4.Khả năng phát triển mạng lưới
III- Năng lực quản trị điều hành
1.Năng lực, trình độ của lãnh đạo 2.Chất lượng nguồn nhân lực 3.Hệ thống quy trình, quy chế 4.Khả năng phân tích, dự báo 5.Tầm nhìn, chiến lược
IV- Công nghệ thông tin
1.Khả năng áp dụng và đổi mới công nghệ 2.Mức độ hiện đại và công nghệ đang áp dụng
V- Mức độ cung ứng sản phẩm, dịch vụ 1.Sự đa dạng về sản phẩm, dịch vụ 2.Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 3.Tiện ích khách hàng 4.Mức độ tín nhiệm của khách hàng 1.4.2. Xây dựng Ma trận
Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh là một phương pháp tiên tiến, giúp ngân hàng so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp với các đối thủ trong ngành. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ.
Các bước cụ thể để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thường từ 10 đến 20 yếu tố).
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Như vậy, đối với các doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố được liệt kê trong bước 1 là giống nhau.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (có thể định khoản điểm rộng hơn). Điểm số thể hiện từ 1 đến 4 phản ánh năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với phân loại tương ứng.
Bước 5: Tính tổng số điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng cho mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó:
Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận nhỏ hơn 2,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thấp hơn mức trung bình.
Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận lớn hơn 2,0 thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình.
Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:
Bảng 1.2 - Kết cấu của ma trận hình ảnh cạnh tranh Doanh
nghiệp cần đánh giá
Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 Đối thủ . . . Đối thủ k Các yếu tố đánh
giá năng lực cạnh tranh
Trọng số (0,00 – 1,00)
Điểm (1-4) Điểm (1-4) Điểm (1-4) Điểm (1-4) . . . Điểm (1-4)
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n Tổng số điểm có trọng số 1,00 ? ? ? ? . . . ? Nguồn: [4]
1.5. Đề xuất chiến lược từ Ma trận SWOT
Ma trận phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức nào. SWOT viết tắt của 4 chữ Strengths (những điểm mạnh), Weaknesses (những điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các nguy cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng năng lực kinh doanh hoặc cạnh tranh của một doanh nghiệp. SWOT là một kỹ thuật phân tích rất tốt trong việc xác định Điểm mạnh, Điểm yếu để từ đó tìm ra Cơ hội và Nguy cơ. Để xây dựng ma trận SWOT cần phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận theo các thứ tự ưu tiên. Tiếp đó là phối hợp tạo ra các nhóm tương ứng với mỗi nhóm này là các phương án chiến lược cạnh tranh.
Bảng 1.3 Ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức) Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp (S/O) Phối hợp (S/T)
Mặt yếu (W) Phối hợp (W/O) Phối hợp (W/T)
Nguồn: [12]
Mô hình SWOT được sử dụng để đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
i) S/O: Chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội thị trường. ii) W/O: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của doanh nghiệp để tận dụng cơ hội thị trường.
iii) S/T: Chiến lược dựa trên ưu thế của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
iv) W/T: Chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của doanh nghiệp để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
i) Các điểm mạnh: Lợi thế, ưu thế của doanh nghiệp là gì? Công việc nào làm tốt nhất? Đâu là điểm mạnh của doanh nghiệp trên thị trường? Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
ii) Các điểm yếu: Doanh nghiệp cần phải cải thiện gì, lĩnh vực nào? Cần tránh làm gì? Vấn đề gì đang được xem như là điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trên cơ sở xem xét các vấn đề cả bên trong và bên ngoài. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
iii) Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mà doanh nghiệp mong đợi? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức
tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không.
iv) Các nguy cơ: Những trở ngại hiện tại? Có yếu điểm nào đang đe dọa doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với doanh nghiệp hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Ma trận phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: văn hóa doanh nghiệp; hình ảnh doanh nghiệp; cơ cấu tổ chức; nhân lực chủ chốt; khả năng sử dụng các nguồn lực; kinh nghiệm đã có; hiệu quả hoạt động; năng lực hoạt động; danh tiếng thương hiệu; thị phần; nguồn tài chính; hợp đồng chính yếu; bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, nhà cung cấp, đối tác, thay đổi xã hội, công nghệ mới, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của ma trận SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
Ưu điểm của phân tích SWOT là đơn giản, dễ hình dung, và bao quát đủ các yếu tố, cả trong và ngoài doanh nghiệp. Sử dụng thông tin bất đối xứng để ra quyết định sẽ rất gay go. Bởi vậy, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh cần phải phân tích tổng thể các mặt mạnh, yếu, cơ hội, thách thức tác động đến doanh nghiệp mà không nên chỉ phân tích điểm mạnh, cơ hội đem đến với doanh nghiệp mà bỏ qua phân tích điểm yếu, thách thức của doanh nghiệp.
Kết luận Chương 1
Chương I đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh cũng như cơ sở lý luận về ngân hàng thương mại. Từ đó đưa ra những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, làm cơ sở để xây dựng mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh của Kienlongbank Khánh Hòa ở Chương II và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ở Chương III.
Chương II
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG – CHI NHÁNH
KHÁNH HOÀ
2.1 Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Tên đầy đủ: Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long
Tên giao dịch quốc tế: Kien Long Commercial Joint -Stock Bank
Tên gọi tắt: Kienlong Bank
Mã giao dịch Swift: KLBKVNVX.
Chủ tịch Hội đồng Quản Trị: Ông Võ Quốc Thắng
Tổng Giám đốc: Ông Phạm Khắc Khoan
Mạng lưới hoạt động: 96 Chi nhánh và Phòng Giao dịch trên toàn quốc
Giấy phép thành lập: Số 0056/NH-GP ngày 18/09/1995 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Ngày 27/10/1995, Ngân hàng Kiên Long chính thức đi vào hoạt động
Giấy phép đăng ký kinh doanh: Đăng ký lần đầu tiên, ngày 10 tháng 10 năm 1995, đăng ký lại lần thứ 2, ngày 07 tháng 07 năm 1997, đăng ký thay đổi lần thứ 26, ngày 31 tháng 12 năm 2010.
Hoạt động chính: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư, nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước. Cho vay ngắn, trung và dài hạn, đầu tư vào các tổ chức kinh tế, làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc, thanh toán quốc tế, đầu tư chứng khoán, cung cấp các dịch vụ về đầu tư, các dịch vụ về quản lý nợ khai thác tài sản, cung cấp các dịch ngân hàng khác.
Mã số thuế: 1700197787
Website: www.kienlongbank.com
GIAI ĐOẠN 1995-2000
Ngày 18/09/1995, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp giấy phép chấp thuận cho Ngân hàng TMCP Kiên Long hoạt động (số 0056/NH-GP). Ngày 27/10/1995, Ngân hàng TMCP Kiên Long khai trương và chính thức đi vào hoạt động. Giai đoạn này đầu tư cho vay chủ yếu ở địa bàn nông thôn từ nguồn tiền mặt huy động từ dân cư và các tổ chức kinh tế. Hoạt động Ngân hàng có lãi, hoàn thành được nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước, bảo toàn vốn và chia cổ tức cho cổ đông. Nâng vốn điều lệ từ 1,2 tỷ đồng lên 4,5 tỷ đồng. Từng bước mở rộng mạng lưới qua việc thành lập thêm 03 Phòng giao dịch gồm: Phòng Giao dịch Số 01, Số 02, Số 03.
GIAI ĐOẠN 2000 – 2005:
Ngân hàng Kiên Long đã xây dựng Hội sở khang trang đặt tại Thị xã Rạch Giá là trung tâm quản lý toàn Ngân hàng.
- Từ khởi đầu (1995) thành lập với số vốn điều lệ 1,2 tỷ đồng đến 31/12/2005 vốn điều lệ đạt 28 tỷ 039 triệu đồng, tăng trên 23 lần so với năm 1995
- Số dư huy động tiền gửi từ 2,1 tỷ đồng năm 1995 tăng 320 tỷ đồng, tăng hơn 150 lần so với năm đầu thành lập, với mức tăng bình quân hàng năm đạt trên 50%, trong đó chủ yếu là nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư.
- Số dư nợ cuối năm 1995 trên 3 tỷ đồng thì đến 31/12/2005 số dư nợ đạt gần 332 tỷ đồng, tăng hơn 107 lần so với năm đầu thành lập. Với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 42%, đáp ứng nhu cầu vay vốn của hơn 60 ngàn khách hàng
- Giai đoạn này, Kiên Long đã hoàn thiện và phát triển các dịch vụ như: Thanh toán thẻ, sec du lịch, dịch vụ chuyên tiền nhanh trong và ngoài nước, thu đổi ngoại tệ và các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt khác thông qua tài khoản của khách hàng, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm trên 40%
- Nếu như lợi nhuận năm 1996 chỉ đạt 45 triệu đồng thì đến 31/12/2005 đã nâng lên 14 tỷ đồng tăng hơn 314 lần, nâng tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt trên 98%.
- Khi mới thành lập Ngân hàng chỉ có hơn 10 nhân viên, đến tháng 12/2004 lực lượng nhân sự Kiên Long đã có trên 200 nhân sự.
- Trong giai đoạn này, Ngân hàng tạo điều kiện về kinh phí và sắp xếp công việc phù hợp để đào tạo nguồn nhân lực bằng cách đưa đi đào tạo ngắn hạn nghiệp vụ và quản lý để nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên, gắn liền chuyên môn với công việc. Thông qua Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, Ngân hàng Kiên Long còn cử nhân sự dự các lớp đào tạo và học tập kinh nghiệm các ngân hàng nước ngoài tại Thái Lan, Hàn Quốc, Sing-ga-po, Ma-lai- xi- a …
GIAI ĐOẠN 2005 ĐẾN NAY:
Ngân hàng TMCP Kiên Long có những bứt phá ngoạn mục từ việc Ban Lãnh đạo đã quyết tâm mở rộng mạng lưới, đẩy mạnh đầu tư hiện đại hóa công nghệ, phát triển đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại, nhằm đáp ứng nhu cầu khả năng thanh toán của nền kinh tế.
Nhân sự và đào tạo:
Trong giai đoạn này, do mạng lưới ngày càng mở rộng, nên nguồn nhân lực của Kienlong Bank đã tăng lên cả chất lượng và số lượng. Đến cuối năm 2012, tổng số nhân viên của Kienlong Bank là 2.776 nhân sự, trong đó có 1.276 cộng tác viên, tăng 270 lần so với giai đoạn đầu thành lập. Trong đó số CBNV có trình độ đại học và trên đại học chiếm trên 70%, còn lại là đội ngũ cộng tác viên.
Công nghệ thông tin:
- Chương trình quản lý tác nghiệp ngân hàng GoldRiver được vận hành ổn định đáp ứng nhu cầu hiện tại và mở rộng quy mô hoạt động của Kienlong Bank.
- Hệ thống mạng được thực hiện an toàn, đổi mới công nghệ... nhằm đáp ứng các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng ngày càng đa dạng.
- Bên cạnh đó để tiến tới mục tiêu Kienlong Bank trở thành Ngân hàng hiện đại, Kienlong Bank đã thương thảo và ký kết hợp đồng mua và triển khai hệ thống Core Banking TCBS (sản phẩm của tập đoàn OSI - Hoa Kỳ), đơn vị trực tiếp triển khai là Công ty Tin học Á Châu (AICT). Hệ thống này chính thức hoạt động vào ngày 27/06/2011.
Phát triển mạng lưới:
Đến nay hệ thống Kienlong Bank bao gồm: 01 Hội sở, 95 Chi nhánh và Phòng giao dịch (trong đó Chi nhánh: 26, Phòng giao dịch: 69) phủ mạng lưới hoạt động 25 tỉnh thành trên toàn quốc. Đây là cơ sở để phát triển các sản phẩm mới, tiếp cận với những phân khúc thị trường đầy tiềm năng mà trước đây Ngân hàng Kiên Long chưa