Trong những năm qua VINASHIN chƣa đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và chƣa phân tích tổ chức, chƣa gắn với phân tích công việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Vì vậy công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý của VINASHIN không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Trƣớc hết phải bắt đầu từ đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển:
Phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào đƣợc thực hiện theo 6 bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thông tin về tổ chức, chiến lƣợc phát triển, về công việc của từng ngƣời lao động. Việc tìm hiểu nên để các phòng, ban Tổ chức cán bộ trong công ty thực hiện vì đã có sẵn rất nhiều tài liệu về sơ đồ tổ chức và các vị trí phòng ban của toàn công ty
Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt công việc, ai không hoàn thành tốt.
Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc cần:
- Tìm hiểu kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc
107
những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:
- Bản mô tả công việc
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Mục tiêu/ phƣơng hƣớng hoạt động của công ty - Ý kiến của ban giám đốc/ trƣởng bộ phận;
Bƣớc 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội
Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là:
- Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết cách thực hiện công việc của mình, không có kiến thức để thực hiện công việc...)
- Nguyên nhân do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý…vv. Ngƣời lao động có kiến thức và kỹ năng làm việc nhƣng họ vẫn không hoàn thành tốt công việc
Bƣớc 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dò đâu là nguyên nhân chính, chẳng hạn nhƣ:
Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngoài công việc, tạo điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trƣờng hợp có thể phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo vẫn không có hiệu quả.
Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức công việc chưa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn đề này có thể bao gồm xây dựng kế hoạch chiến lƣợc, tái cơ cấu tổ chức, thực
108
hiện quản lý thực hiện công việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.
Bƣớc 5: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu đào tạo
- Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo
- Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của chúng đối với sự phát triển của công ty (mục tiêu tổ chức, chất lƣợng dịch vụ,…), nhóm đối tƣợng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công việc và mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 6: Quyết định lựa chọn phương án tối ưu về nhu cầu đào tạo
Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo.
3.3.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
Theo phần phân tích thực trạng, VINASHIN việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển không xuất phát từ phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo nên việc lập kế hoạch là hoàn toàn không phản ánh thực tế. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định thứ tự ƣu tiên nhu cầu đào tạo và phát triển cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Nên lập kế hoạch thành bảng
Lựa chọn hình thức đào tạo, phát triển: Khi lựa chọn hình thức đào
tạo và phát triển cần căn cứ vào:
- Mục tiêu đào tạo, phát triển: Tùy theo mục tiêu đào tạo và phát triển chúng ta sẽ lựa chọn hình thức đào tạo và phát triển phù hợp. Có một số nội dung
109
đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức gửi đi đào tạo tập trung, nhƣng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo trong công việc.
- Đối tượng đào tạo, phát triển: Tùy theo trình độ, nhận thức của đối tƣợng đào tạo/phát triển để lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp.
- Kinh phí: Nguồn kinh phí sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến cách thức triển khai hình thức đào tạo và phát triển. Nếu ngân sách dồi dào, các đơn vị có thể đầu tƣ phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng cho nhân viên hay gửi cán bộ lãnh đạo, quản lý tham dự những khoá học có uy tín, chất lƣợng cao. Nếu ngân sách hạn chế thì doanh nghiệp nên sử dụng hình thức đào tạo trong công việc, sử dụng những nguồn lực có sẵn trong công ty để triển khai thực hiện.
- Giảng viên: Ngƣời tham gia giảng dạy hay kèm cặp/hƣớng dẫn có ảnh hƣởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo. VINASHIN khó có thể áp dụng hình thức đào tạo trong công việc nếu cấp trên trực tiếp của ngƣời học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những công việc khác quan trọng hơn hay không có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khá đặc thù thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi chọn những giảng viên bên ngoài.
3.2.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Mục đích của đào tạo và phát triển nâng cao khả năng làm việc..
Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt động đào tạo đƣợc tiến hành.
110
lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
Phòng này cần tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo cần phối kết hợp với giáo viên trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp.
Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo đƣợc thời gian của giáo viên đào tạo hay không.
Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện tƣơng đối lý tƣởng nhƣ giao thông thuận tiện, môi trƣờng trong lành, yên tĩnh, đủ gió và ánh sáng v.v…
3.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Để hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển, VINASHIN nên sử dụng những công cụ sau trong đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển:
- Phiếu đánh giá: Bản câu hỏi đánh giá yêu cầu học viên chấm điểm và cho ý kiến về chƣơng trình học. Qua đó ngƣời thực hiện công tác đào tạo biết đƣợc điểm nào cần hoàn thiện cho chƣơng trình. (Xem phụ lục 1 là một ví dụ về mẫu Phiếu đánh giá)
- Thảo luận nhóm: Tiến hành thảo luận nhóm với học viên ngay sau khoá học để trực tiếp nhận phản hồi của nhiều ngƣời cùng một lúc về khoá học.
- Bài kiểm tra cuối khoá: Đây là cách để kiểm tra liệu ngƣời học có nắm bắt đƣợc những kiến thức nhƣ mong muốn hay không. Bài kiểm tra có thể dƣới hình thức bài tập tình huống, câu hỏi trắc nghiệm, vv..vv. Thông thƣờng
111
giảng viên sẽ là ngƣời tiến hành kiểm tra và cho ý kiến phản hồi về bài kiểm tra tại chỗ.
Tóm lại các đơn vị thuộc VINASHIN cần xây dựng và thực hiện chƣơng trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả và bền vững. Để có đƣợc chƣơng trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả cần: hoàn thiện cơ cấu tổ chức và bố trí nhân sự, nêu rõ các vai trò, trách nhiệm và đặc thù mỗi công việc, xây dựng đƣợc cơ cấu lao động phù hợp giữa các nhân viên chuyên môn, hành chính và quản lý. VINASHIN cần xây dựng đƣợc chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, tổ chức, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra. Việc thiết kế và thực hiện các chƣơng trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần gắn với thực tế để ngƣời học có thể áp dụng ngay vào công việc. Hơn nữa, việc trả lƣơng hay đề bạt nhân viên cần tính đến kinh nghiệm đào tạo và các chứng chỉ đào tạo đến việc nâng cao năng lực sau hoạt động đào tạo và phát triển.
Mặt khác toàn bộ các công ty của VINASHIN cần đảm bảo tính bền vững khi thực hiện chƣơng trình phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý. Cần đảm bảo có đủ nguồn kinh phí để thực hiện các chƣơng trình đào tạo và phát triển cần thiết, có cơ chế để giám sát đƣợc các hoạt động đào tạo và phát triển và thiết kế các chƣơng trình này cần hài hoà với các giá trị văn hoá của doanh nghiệp.
3.3.Một số kiến nghị
3.3.1. Kiến nghị với nhà nước
Hỗ trợ VINASHIN trong việc tìm các đối tác, các nhà tài trợ trong đào tạo và phát triển nhân lực ngành đóng tàu.Nhƣ chƣơng 2 đã phân tích, công nghiệp đóng tàu là một mũi nhọn trong chiến lƣợc phát triển kinh tế biển của quốc gia. Hiện nay, ngành đóng tàu của Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn, vì vậy để VINASHIN từng bƣớc ổn định và tiến tới phát triển đề nhà nƣớc ta
112
đã có rất nhiều chính sách kể cả về vĩ mô và vi mô sâu sát hơn nữa đối với ngành đóng tàu Việt Nam.
Ngành đóng tàu là một ngành công nghiệp đòi hỏi đầu tƣ lớn về các nguồn lực đặc biệt là nghiên cứu phát triển. Vì vậy, trong thời gian tới ngoài các chính sách ƣu đãi về tài chính, đầu tƣ và thị trƣờng, đề nghị Nhà nƣớc, Bộ giao thông Vận tải, bộ Tài chính, Bộ khoa học công nghệ và Môi trƣờng đặc biệt là Bộ Giáo dục và đào tạo cần hỗ trợ VINASHIN đào tạo đƣợc nguồn nhân lực có thể đáp ứng đƣợc với yêu cầu của mới.
3.3.2. Kiến nghị với VINASHIN
+ Đối với Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam, để có thể vực dậy ngành đóng tàu Việt Nam đầu tiên đề nghị Lãnh đạo Tập đoàn thực hiện tái cấu trúc toàn bộ bộ máy quản lý tổ chức và nhân sự. Phân công đúng chức năng nhiệm vụ của từng Ban chức năng, của từng Nhà máy và của từng cán bộ nhân viên.
+ Soạn thảo và ban hành các chính sách về hoạch định và phát triển nguồn nhân lực. Ban hành quy chế quản lý nội bộ đặc biệt là các quy chế đào tạo, tuyển dụng và quản lý nhân sự. Trong đó, đề nghị Tập đoàn chú ý đến công tác quản lý ngƣời đại diện quản lý phần vốn nhà nƣớc tại các Công ty thành viên. Đây chính là bƣớc quan trọng và then chốt nhất trong chiến lƣợc phát triển cán bộ quản lý của VINASHIN.
113
KẾT LUẬN
Trên thế giới, các nhà lãnh đạo tên tuổi của nhiều tập đoàn lớn đã công nhận rằng, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý đã và đang trở thành nhân tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Rất nhiều các doanh nghiệp đã đầu tƣ nghiêm túc cho công tác tuyển dụng nhân tài để đƣa vào các vị trí quản lý cấp cao cũng nhƣ tiến hành đào tạo kỹ năng mềm cho một loạt các vị trí quản lý trong công ty và coi đó nhƣ một sự đầu tƣ chiến lƣợc cho cơ hội phát triển trong tƣơng lai.
Tại Việt nam, các Nghị quyết của Đảng cũng chỉ ra rằng Việt nam chỉ có thể đi tắt đón đầu sự phát triển trên thế giới bằng cách đầu tƣ vào yếu tố con ngƣời. Điều này cũng đuợc thể hiện rất rõ trong luật giáo dục của nƣớc ta. Nhà nƣớc đã chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực cho đất nƣớc. Do vậy, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề mấu chốt của nƣớc nhà.
Ở một khía cạnh nào đó, VINASHIN cũng đã nhận ra khía cạnh này và có nhiều chƣơng trình đào tạo khá sát thực với nhu cầu của cán bộ với mong muốn có đƣợc một nguồn nhân lực tốt. Tuy nhiên, với đặc tính là doanh nghiệp nhà nƣớc, với đặc điểm mấu chốt là tất cả các vị trí lãnh đạo cấp cao đều đƣợc phát triển lên từ cán bộ kỹ thuật, do đó, nhận thức và hành động của VINASHIN với công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý còn bị động và phụ thuộc nhiều vào các hƣớng dẫn đào tạo và phát triển cán bộ của Nhà nƣớc, vì vậy kết quả thực hiện chƣa cao và không thực sự sát với yêu cầu thực tế.
Hiện tại, rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam phải đƣơng đầu với tình trạng “chảy máu chất xám”, do các cán bộ có năng lực rời bỏ công ty để đến với các đối thủ cạnh tranh, nơi họ đƣợc cam kết về chế độ đào tạo tốt hơn cùng cơ chế tăng cấp bậc, vị trí cao hơn. Tình trạng này thậm chí còn xảy ra
114
khá nhiều đối với những cán bộ giữ chức vụ quản lý, điều hành vì đây là nguồn lao động chất lƣợng cao. Điều này chứng tỏ, đối với ngƣời lao động thời nay, mức lƣơng không phải là yếu tố quan trọng nhất giúp họ gắn kết với công ty. Trong bối cảnh nhƣ vậy, lộ trình đào tạo và phát triển đƣợc hiểu nhƣ một giá trị gia tăng vô cùng quan trọng, ngoài chức năng cung cấp kiến thức, kỹ năng và môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động, công tác này còn là động lực chính giúp ngƣời nhân viên gắn bó hơn với công ty, nơi họ đƣợc đầu tƣ phát triển và trọng dụng.
Công tác đào tạo đã xuất hiện ở Việt Nam từ khá lâu, nhƣng việc thực thi công tác này, gắn với công tác hoạch định phát triển cho cán bộ, thì còn khá mới mẻ đối với phần lớn các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp Nhà nƣớc. Tác giả đã cố gắng tìm tòi, vận dụng thực tiễn hoạt động của các công ty