So với nhiều công ty ngoài quốc doanh và thậm chí so sánh với các Tổng công ty nhà nƣớc khác, VINASHIN chƣa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. VINASHIN đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nƣớc do thời gian phát triển trong thời kỳ bao cấp khá lâu, do đó hoạt động thiếu chủ động. Thói quen này đã trở thành nét văn hoá của Tổng công ty nói chung và các đơn vị thành viên, do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động quản lý nói riêng lại càng đƣợc đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển đƣợc nguồn nhân lực
89
tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này. Ở các đơn vị của VINASHIN, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các công ty từ văn phòng Tập đoàn cho đến các nhà máy đóng tàu, đơn vị thành viên đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhƣng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dƣới thứ 3 theo mô hình của Ashridge [37], trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhƣng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trò quyết định nhƣng chƣa đóng vai trò chiến lƣợc, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên đóng vai trò chiến lƣợc. Trong khi ở nhiều nƣớc phát triển, có nhiều công ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4. So với phƣơng pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý trong VINASHIN còn có nhiều bất cập. Sau đây sẽ là những bất cập chính trong phƣơng pháp tổ chức công tác ở các đơn vị của VINASHIN mà tác giả quan sát đƣợc và muốn chia sẻ, trao đổi.
2.4.2.1.Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý chưa tốt.
Nhìn chung, VINASHIN là Tổng công ty nhà nƣớc, do vậy có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý một cách đáng kể.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế công việc. Cần phải phân tích rõ công việc, đƣa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con
90
ngƣời khác. Thế nhƣng VINASHIN không có bản mô tả công việc cho từng vị trí từ chuyên viên đến các chức vụ quản lý. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng, đa số các doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc đào tạo bài bản về phƣơng pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng. Do không có mô tả công việc cho các vị trí công việc trong công ty, hình dung của mọi ngƣời về công việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí công việc. Khi thiếu bản mô tả công việc với yêu cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí công việc, thì việc xác định nhu cầu đào tạo cũng mơ hồ hơn.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các đơn vị của VINASHIN cũng không kết hợp tốt để phối hợp với công tác đào tạo. Thông thƣờng thì khi đánh giá kết quả công việc, ngƣời ta còn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chƣa đƣợc làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lƣơng, mà chƣa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Nhìn chung, các đơn vị của VINASHIN có cách thức thực hiện công tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, công đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần sau sẽ xem xét cách thức các đơn vị của VINASHIN tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chƣơng trình đào tạo, thực hiện chƣơng trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng
91
bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trƣờng hợp của các đơn vị của VINASHIN các chính sách về thiết kế công việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lƣơng đã không phù hợp và bổ trợ đƣợc cho nhau, làm ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL.
- Chưa thực hiện việc phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển
Khâu đầu tiên trong nhiệm vụ đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Để xác định đúng và chính xác mục tiêu đào tạo thì phải thực hiện bƣớc “phân tích, đánh giá nhu cầu và khả năng phát triển của tổ chức”. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải xác thực với yêu cầu của tổ chức và cá nhân, cụ thể, lƣợng hoá đƣợc, hiện thực và quan sát đƣợc. Trong trƣờng hợp các đơn vị của VINASHIN, đa số các chƣơng trình đào tạo đều chƣa hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của đơn vị.
Các đơn vị của VINASHIN cũng thƣờng bỏ qua các bƣớc cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thƣờng không đƣa ra đƣợc một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thƣờng thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm công việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà không có đƣợc một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm ngƣời hoặc từng ngƣời cụ thể. Điều này làm cho công tác đào tạo có thể đi lệch hƣớng, không thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
- Chưa thực hiện việc phân tích vị trí công việc:
Cần dựa vào bản mô tả công việc và kết quả công việc của nhân viên để từ đó xác định đƣợc loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, theo tìm hiểu thực tế thì nhìn chung, các doanh nghiệp không có bản mô tả công việc cho từng vị trí
92
công việc. Hiện tại tất cả các đơn vị tại Tập đoàn đang chƣa có bản mô tả công việc. Chỉ có văn phòng Tập đoàn đang chuẩn bị để có chứng chỉ ISO thì mới có bản mô tả công việc.
- Chưa thực hiện phân tích cá nhân:
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân còn chưa thể hiện rõ ràng ở trong các công ty thành viên của VINASHIN. Các doanh nghiệp vẫn chủ yếu dựa vào các ý kiến chủ quan đánh giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần đƣợc đào tạo trong các doanh nghiệp của họ. Việc phân tích cá nhân ngƣời lao động để tìm ra nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc còn chƣa sát thực tế. Ở phần lớn các đơn vị công tác đánh giá kết quả công việc cũng chỉ đƣợc thực hiện mang tính hình thức. Chỉ có bộ phận kinh doanh tại các công ty thành viên là đơn vị kinh doanh thƣơng mại là có đánh giá theo doanh số bán hàng. Phần lớn chƣa có tiêu thức đánh giá rõ ràng, chƣa thực hiện đánh giá định kỳ theo phƣơng pháp bài bản. Chính vì vậy, chƣa có căn cứ để tìm ra việc hoàn thành công việc không tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo không. Mặt khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra ngƣời có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và không thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
Việc xác định nhu cầu không chính xác dẫn tới việc lập mục tiêu đào tạo không chính xác và tiếp sau đó là kế hoạch đào tạo không sát với yêu cầu, không xuất phát từ những thiếu hụt trong kỹ năng, kiến thức của ngƣời lao động và cán bộ quản lý. Khi đã xác định mục tiêu sai, dẫn đến việc xác định đối tƣợng sai và kế hoạch sử dụng các nguồn lực cho đào tạo sai. Vậy nguồn cán bộ sau khi đƣợc đào tạo xong vẫn chƣa giúp tổ chức giải quyết đƣợc các vấn đề và vì vậy chi phí đào tạo tốn kém nhƣng không hiệu quả.
- Thực hiện các khoá đào tạo không có mục đích gắn với thực tế
93
của Chính phủ Nauy và các nhà tài trợ là một phần quan trọng trong công tác đào tạo của VINASHIN trong 3 năm 2007 – 2010. Tuy nhiên, các chƣơng trình này đều đƣợc đƣa ra bởi nhà cung cấp DNV Academy, tất cả các khoá học đều đƣợc đơn vị này cung cấp mà chƣa hề có khảo sát nào về xu hƣớng kỹ thuật của các nhà máy, cũng không dựa vào chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn. Các khoá học đƣợc đƣa ra đều dựa trên ý kiến chủ quan của nhà cung cấp và tài liệu đào tạo cũng không xuất phát từ thực tế của các đơn vị trong Tập đoàn mà từ kho tƣ liệu đào tạo của nhà cung cấp DNV Academy. Chính vì vậy, dù chƣơng trình có tính kỹ thuật và đƣợc các chuyên gia giỏi giảng dạy, nhƣng vì không xuất phát từ mục đích hoàn thiện và khắc phục điểm yếu thực tế của đội ngũ cán bộ nên sau khi đƣợc đào tạo 40% số cán bộ không áp dụng đƣợc những kiến thức vào thực tiễn.
Có thể khái quát đánh giá quá trình đào tạo của VINASHIN nhƣ sau:
Hình 2.5 Đánh giá công tác đào tạo của VINASHIN
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Không Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đạo tạo không đúng thực tế Tổ chức đào tạo không có mục đích Đánh giá kết quả đào tạo không có giá trị
Kết quả sau đào tạo không áp
dụng đƣợc nhiều vào thực
94
Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ yếu của việc chƣa thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo trƣớc hết là do chất lƣợng của cán bộ thực hiện đào tạo. Họ là những ngƣời vừa thực hiện công việc chuyên môn vừa phải là ngƣời tƣ vấn, tham mƣu cho lãnh đạo những vấn đề tồn tại của công tác đào tạo tại VINASHIN, tuy nhiên họ chƣa nhận thức đƣợc vai trò quan trọng hàng đầu của công tác phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo vì vậy dẫn đến thực hiện không đúng.
Ngoài ra còn nguyên nhân nữa xuất phát chính từ cách quản lý và mô hình của VINASHIN. VINASHIN chƣa có bộ phận chuyên trách và các văn bản để có thể thực hiện đánh giá, phân tích tổ chức, phân tích và đánh giá công việc một cách thƣờng xuyên vì vậy chƣa phát hiện ra đƣợc những khiếm khuyết trong kiến thức và kỹ năng của ngƣời lao động.
Tóm lại với công tác đào tạo, VINASHIN chƣa có một quy trình khoa học, thực hiện không dựa trên một mô hình đào tạo cụ thể nào cả mà thực hiện theo kinh nghiệm, sự ý chỉ chủ quan của những ngƣời làm công tác đào tạo vì vậy dẫn đến công tác đào tạo không giải quyết đƣợc sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng của đối tƣợng cần đƣợc đào tạo gây lãng phí và không đạt đƣợc mục tiêu.
2.4.2.2.Công tác tạo nguồn cán bộ kế nhiệm và chương trình phát triển cán bộ không có hoặc rời rạc, không hiệu quả
Một điểm yếu của công tác phát triển nguồn nhân lực quản lý là không hoạch định đƣợc hƣớng phát triển của công ty, do đó cũng không thể có kế hoạch phát triển cho cán bộ. Các cán bộ quản lý không đƣợc biết sau khi đào tạo, họ có đƣợc đánh giá và xem xét về đãi ngộ, sắp xếp công việc hay có đƣợc giao thêm nhiệm vụ nào mới hay không.
95
phỏng vấn khảo sát là 10,8% trên tổng số 25 đơn vị đƣợc hỏi là cho rằng họ có kế hoạch, có chiến lƣợc bồi dƣỡng và phát triển cán bộ nguồn, điều này chứng tỏ rằng công tác tạo nguồn lãnh đạo kế cận gần nhƣ không có. Các hoạt động về đào tạo cho cán bộ tiềm năng là có tuy nhiên, trên thực tế, chỉ có nhánh công tác Đảng, khối Đảng uỷ của các đơn vị hiện làm tốt các việc này, nhƣng các cán bộ thuộc khối Đảng uỷ không nhiều và lại không thuộc bộ phận chuyên môn, kỹ thuật nên không hỗ trợ đƣợc nhiều cho hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị. Các lãnh đạo công ty thƣờng không có tiêu chuẩn cho các vị trí quản lý cấp trung và chỉ đến khi có sự thiếu hụt (ngƣời đƣơng nhiệm chuyển đi, nghỉ hƣu…) thì mới nghĩ đến việc tìm ngƣời thay thế. Do đó, các cán bộ mới nhậm chức thƣờng không đáp ứng đƣợc ngay các yêu cầu của công việc, dẫn tới hiệu quả làm việc chƣa cao.
Bên cạnh đó, việc không có sẵn một nguồn lãnh đạo kế cận cũng dẫn tới một thực tế là không có đủ ngƣời có đủ kiến thức, kinh nghiệm và khả năng để hỗ trợ, thay thế cho các vị trí quản lý khi cần. Cũng chính vì chƣa xây dựng đƣợc đội ngũ này, nên khi cần chọn lựa ngƣời kế nhiệm các lãnh đạo đôi khi chọn tạm thời vì số lƣợng ngƣời có khả năng thay thế rất hãn hữu không tìm đƣợc ngƣời ƣng ý. Vì là doanh nghiệp nhà nƣớc, VINASHIN có các cơ chế về tuyển chọn cán bộ rất phức tạp nhƣng lại không hiệu quả và gần nhƣ không có chính sách tuyển lãnh đạo từ bên ngoài, vì vậy, không tận dụng đƣợc nguồn cán bộ chất lƣợng từ bên ngoài tổ chức. Điều này làm giảm đáng kể khả năng cạnh tranh của các đơn vị trong Tập đoàn.
Tại VINASHIN, do chƣa có lộ trình công danh và các cơ chế phát triển nghề nghiệp cho ngƣời lao động nên ngƣời lao động, kể cả cán bộ quản lý cũng chƣa biết làm nhƣ thế nào mình có đủ điều kiện để đƣợc bổ nhiệm ở một vị trí cao hơn, làm một công việc có tính chất khó hơn. Vì vậy, ngƣời lao động tại VINASHIN dễ tự bằng lòng với vị trí của mình và họ sẽ không còn nhiệt huyết làm việc nữa. Đây là một vấn đề quan trọng để mỗi doanh nghiệp có thể
96
tận dụng đƣợc tối đa năng lực của ngƣời lao động tuy nhiên VINASHIN chƣa làm đƣợc việc này.
Hệ thống tiền lƣơng và phúc lợi cũng không đồng bộ để thúc đẩy công tác đào tạo. Hiện tại, gần nhƣ các chính sách phân bổ công việc và đãi ngộ cho cán bộ đã qua đào tạo không gắn đƣợc với nhau. Ngƣời đƣợc cử đi đào tạo về nếu chƣa đƣợc luân chuyển, bổ nhiệm thì không có gì thay đổi về mặt