1.2.3.1. Hệ thống phát triển cán bộ quản lý:
Hình 1.6: Sơ đồ hệ thống phát triển cán bộ sau đào tạo
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
PHÁT TRIỂN CÁ NHÂN
Đánh giá thành tích sau đào tạo
VỊ TRÍ MỚI
Sàng lọc sau đào tạo ĐÀO TẠO
Cán bộ quản lý
CƠ HỘI MỚI Đãi ngộ tốt hơn
35
Để phát triển nguồn nhân lực, các giám đốc nhân sự sử dụng sơ đồ nhƣ trên làm căn cứ thực hiện: Đào tạo, đánh giá và sàng lọc, tạo điều kiện phát triển cá nhân và cuối cùng đƣa ra các cơ hội nghề nghiệp và thăng tiến mới [11,13,14,41,45].
Đào tạo: Bản thân đào tạo đã đƣợc coi là một cách để ngƣời quản lý phát triển bản thân, bao gồm cả các khóa học ngắn hạn do tƣ vấn hay trƣờng đại học thực hiện, các chƣơng trình này có thể bao gồm bài giảng của các chuyên gia kinh doanh, các trò chơi kinh doanh, học qua kinh nghiệm mạo hiểm, qua gặp gỡ với khách hàng. Hình thức đào tạo từ xa cũng đƣợc áp dụng phổ biến. Các chƣơng trình cao học quản trị kinh doanh và các chƣơng trình cấp bằng ngày càng đƣợc các doanh nghiệp áp dụng để các nhân viên có tiềm năng phát triển đi học. Các doanh nghiệp thƣờng chọn hình thức này trong phát triển kỹ năng lãnh đạo, quản lý, điều hành.
Đánh giá và sàng lọc: Là việc thu thập thông tin và cung cấp thông tin
phản hồi cho học về kiến thức, hành vi, cách giao tiếp hay các kỹ năng của họ. Các cá nhân không tiếp thu và sửa đổi đƣợc theo các yêu cầu từ kết quả đánh giá sẽ bị gạt khỏi danh sách ƣu tiên phát triển. Việc đánh giá đƣợc sử dụng để phát hiện những ngƣời quản lý tiềm năng để đƣa lên vị trí quản lý cao hơn
Có nhiều cách khác nhau để đánh giá phát triển. Đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động cũng là một cách phổ biến để tìm ra những tiềm năng phát triển. Thực tế thì đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng đƣợc sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo. Qua đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể phát hiện nguyên nhân của việc hoàn thành không tốt công việc và phân tích nguyên nhân để tìm biện pháp khắc phục nhằm giúp ngƣời lao động đạt đƣợc kết quả công việc nhƣ mong muốn. Nếu nguyên nhân là do ngƣời lao động thiếu kiến thức và kỹ năng thì
36
cần tiến hành đào tạo. Trong trƣờng hợp này đào tạo sẽ gắn với việc nâng cao kết quả thực hiện công việc
Để đánh giá có thể dùng nhiều cách để kiểm tra tâm lý để đo lƣờng kỹ năng đặc biệt, đặc điểm các nhân, cách giao tiếp của ngƣời lao động. Những cách kiểm tra này để xem ngƣời lao động có những tính cách cần thiết để thành công trong vị trí quản lý hay không. Thông tin đánh giá có thể thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, ngƣời quản lý trực tiếp đánh giá, cấp dƣới đánh giá. Cách thu thập thông tin có thể từ phỏng vấn, hoặc qua phiếu khảo sát về công việc của họ, về kinh nghiệm cá nhân, kỹ năng và kế hoạch phát triển nghề nghiệp.
Các cơ hội mới: Sau khi trải qua huấn luyện và đánh giá, nhà quản lý đƣợc trao cho các nhiệm vụ hoặc mục tiêu để áp dụng. Phần lớn ngƣời lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc. Để thành công trong công việc của mình, các nhà quản lý này cần phải mở rộng các kỹ năng của họ. Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới.
Phát triển các mối quan hệ cá nhân đƣợc coi là sự phát triển vô cung quan trọng và khá hữu ích cho cán bộ quản lý. Các cán bộ quản lý có có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tƣơng tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức. Kèm cặp/ chỉ bảo, huấn luyện/hƣớng dẫn là hai loại mối quan hệ cá nhân đƣợc dùng trong phát triển ngƣời lao động.
Vị trí mới: Có nhiều cách khác nhau mà vị trí mới với các kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển ngƣời lao động. Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, bổ nhiệm thuyên chuyển công tác và những công việc tạm thời.
37
Mở rộng công việc là việc tăng thêm các thách thức hoặc trách nhiệm mới cho công việc hiện tại của ngƣời lao động. Mở rộng công việc có thể thực hiện thông qua các dự án đặc biệt, thay đổi vai trò trong một nhóm làm việc, tìm cách mới để phục vụ khách hàng.
Luân chuyển công việc: Luân chuyển công việc giúp ngƣời lao động có đƣợc nhìn nhận tổng thể về các mục tiêu của công ty, hiểu rõ hơn về các chức năng của công ty, phát triển hệ thống các mối liên hệ và nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và kỹ năng ra quyết định. Ngƣời đƣợc luân chuyển sẽ nắm đƣợc nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau, hiểu đƣợc cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp.
Bổ nhiệm là hình thức minh họa rõ nhất về cơ hội phát triển cho cán bộ quản lý giúp họ có đƣợc các lợi ích vật chất và tinh thần tốt hơn để cống hiến và gắn bó với tổ chức hơn .
Ngoài ra, Những công việc tạm thời, những dự án, công việc tình nguyện cũng đƣợc sử dụng cho sự phát triển.
1.2.3.2. Nguyên tắc của hệ thống phát triển
Phát triển cán bộ quản lý cũng quan trọng và mang tính chất sống còn nhƣ việc kinh doanh của doanh nghiệp. Cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm về các công việc ở mọi bộ phận để từ đó đạt đƣợc mục tiêu chung của doanh nghiệp. Quy trình phát triển cho cán bộ quản lý cần đƣợc tập trung vào các vấn đề sau [11,13,14,16,22,45,47].:
- Nhu cầu tƣơng lai
Phát triển cán bộ quản lý là để đáp ứng những thách thức của tƣơng lai và sự phát triển của công việc kinh doanh trong tƣơng lai phải là một phần tạo nên chƣơng trình phát triển cho cán bộ quản lý. Tại nhiều doanh nghiệp, việc thu thập nhận xét về các nhu cầu của tƣơng lai cũng nhƣ đánh giá các cơ hội đƣợc coi là tiềm năng từ các cán bộ quản lý trẻ giúp các công ty đƣa ra đƣợc
38
những điều chỉnh hợp lý trong việc vận hành. Những ý kiến đánh giá của họ về tƣơng lai doanh nghiệp là một trong các thành phần cơ bản cấu thành các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp.
- Giá trị cốt lõi
Các giá trị cốt lõi là những quy tắc hƣớng dẫn thiết yếu và lâu dài giúp định hƣớng những quyết định và hành động của một tổ chức và nó là yếu tố cơ bản để tạo nên văn hóa và phƣơng pháp vận hành của doanh nghiệp Việc tạo điều kiện phát triển cho các cán bộ quản lý phải đƣợc gắn chặt vào các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp để mọi hành động của ngƣời học sẽ phục vụ cho việc phát huy giá trị của tổ chức.
Hình 1.7: Căn cứ xây dựng công tác phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [22].
- Năng lực
Phát triển cán bộ quản lý đƣợc hiểu gồm 2 phần chính: cung cấp cơ hội
Thực hiện kế hoạch chiến lƣợc hiên
Lãnh đạo khắp
mọi nơi Năng lực
Giá trị cốt lõi Nhu cầu tƣơng lai Phát triển cán bộ quản lý
39
tiếp cận các kỹ năng quản lý qua các khóa học, các chƣơng trình đào tạo thực tế; đồng thời cung cấp cơ hội để các cán bộ thể hiện đƣợc khả năng của mình qua các nhiệm vụ hoặc các vị trí mới. Thông thƣờng, các cán bộ quản lý đƣợc phát triển năng lực, sau khi có đƣợc các đánh giá về công việc cũng sẽ đƣợc hƣởng các đãi ngộ tốt hơn và nhờ thế, họ yên tâm học hỏi và làm việc.
- Chiều rộng và sâu của tổ chức
Chƣơng trình phát triển cho cán bộ quản lý phải đƣợc triển khai trên toàn bộ doanh nghiệp ở tất cả các các cấp độ quản lý tại mọi bộ phận chức năng để đồng đều hóa năng lực và phẩm chất của các nhà quản lý trong toàn doanh nghiệp. Lãnh đạo ở khắp mọi nơi phải là phƣơng châm hoạt động của chính sách khuyến khích phát triển cho nhân viên. Bất kỳ khoảng trống trong chiều sâu và chiều rộng của chính sách phát triển cán bộ quản lý sẽ trở thành điểm yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai khi các bộ phận không có chất lƣợng đồng đều và công việc bị ngừng trệ do các phòng ban hoạt động không ăn khớp.
- Thực hiện kế hoạch chiến lƣợc:
Mọi sự phát triển cho cán bộ phải đƣợc thực hiện dựa trên kế hoạch chiến lƣợc chung của công ty. Có nhƣ vậy mới đảm bảo đƣợc tính sát thực và hiệu quả của chính sách phát triển và phục vụ cho mục tiêu chính của tổ chức.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô
Sự phát triển của thị trƣờng dịch vụ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Sự phát triển này đƣợc thể hiện ở số lƣợng nhà cung cấp dịch vụ
cũng nhƣ mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng này. Nếu số lƣợng nhà cung cấp dịch vụ lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng này là cao thì doanh nghiệp có thể tiến hành thuê dịch vụ bên ngoài cung cấp. Ngƣợc lại, số lƣợng các nhà dịch vụ ít, mức độ cạnh tranh không cao thì doanh nghiệp thƣờng lựa chọn
40
cách thức tự làm đối với các hoạt động đào tạo và phát triển cán bộ quản lý [11,13,14,16,22].
Sự kiểm soát của chính phủ với thị trƣờng này: sự kiểm soát này ảnh hƣởng trực tiếp đến việc cung cấp các chƣơng trình đào tạo cấp bằng. Nếu sự kiểm soát này rất chặt chẽ, thì các cơ sở đào tạo ít có quyền chủ động để thay đổi khung chƣơng trình các chƣơng trình đào tạo. Do vậy, doanh nghiệp sẽ không muốn sử dụng các chƣơng trình đào tạo này vì nội dung của các chƣơng trình này có thể không đáp ứng đƣợc nhu cầu của doanh nghiệp.
Sự phát triển và tính nghiêm minh của pháp luật: đào tạo và phát triển là một hoạt động liên quan chặt chẽ đến trí tuệ. Nếu tình trạng đánh cắp bản quyền, không tôn trọng quyền của tác giả là phổ biến thì sẽ không đầu tƣ thời gian và công sức để thiết kế và thực hiện các chƣơng trình có chất lƣợng cao. Do vậy, sẽ có rất ít các tri thức mới, các lý thuyết mới đƣợc phát hiện và đƣợc giới thiệu trong các chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Thay vào đó, các chƣơng trình đào tạo chung chung, đáp ứng nhu cầu của cộng đồng sẽ trở nên phổ biến hơn.
Sự phát triển của công nghệ thông tin: đây là một trong những nhân
tố vô cùng quan trọng, nó tạo điều kiện để thay đổi cơ bản cách thức đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Sự phát triển của công nghệ thông tin cũng cho phép việc lƣu trữ, chia sẻ và sử dụng các tài liệu để đào tạo và phát triển cán bộ quản lý trở nên thuận lợi hơn bao giờ hết. Tất cả những điều này sẽ giúp cho việc áp dụng các mô hình đào tạo khác trở nên thuận tiện hơn nhiều. Nói cách khác sự kết hợp và lựa chọn mô hình đào tạo sẽ trở nên rất thuận lợi.
Sự biến động của môi trƣờng kinh doanh: Đây cũng là một trong các
nhân tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn các mô hình đào tạo. Sự biến động ngày cành lớn thì doanh nghiệp sẽ ít tập trung vào việc đào tạo các kỹ năng, kiến thức phục vụ các yêu cầu của công việc hiện tại mà doanh nghiệp sẽ tập
41
trung vào việc cung cấp cách học, khả năng tƣ duy và trang bị các lý thuyết một cách có hệ thống cho đội ngũ cán bộ của mình. Vì vậy, đào tạo cấp chứng chỉ ít đƣợc lựa chọn hơn đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao. Tuy nhiên cách thức này lại có thể đƣợc sử dụng nhiều hơn đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian và cấp cơ sở.
1.3.2. Các nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp cũng có ảnh hƣởng rất lớn đến việc lựa chọn mô hình đào tạo. Với chiến lƣợc dẫn đầu thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ phải luôn tìm cách tạo ra sự khác biệt trong việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm. Vì vậy, doanh nghiệp thƣờng xây dựng cho mình những cách thức quản lý riêng và kết quả của các chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý do các doanh nghiệp tự tiến hành. Đồng thời, các chƣơng trình đào tạo và phát triển cũng mang tính dài hạn và tập trung nhiều hơn vào khả năng tƣ duy sáng tạo của đội ngũ cán bộ quản lý hơn là mang tính ngắn hạn, tập trung vào việc giải quyết các vấn đề trƣớc mắt.
- Mục tiêu của đào tạo phát triển là nhân tố ảnh hƣởng đến việc chọn mô hình đào tạo. Nếu một chƣơng trình đào tào với mục tiêu là nâng cao khả năng hiểu biết và hoàn thiện một số kỹ năng cho một số ít các cá nhân trong doanh nghiệp thì mô hình đào tạo cá nhân thƣờng đƣợc lựa chọn. Ngƣợc lại, nếu doanh nghiệp muốn thông qua chƣơng trình đào tạo để nâng cao khả năng hợp tác của các cán bộ quản lý ở các bộ phận khác nhau và các cấp khác nhau thì việc lựa chọn mô hình đào tạo theo nhóm là hợp lý hơn.
- Quy mô và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp là một trong các yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn mô hình đào tạo. Nếu doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ quản lý với số lƣợng lớn, lĩnh vực hoạt động hẹp thì doanh nghiệp có xu hƣớng tự tiến hành thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển cán bộ quản lý. Lý do là doanh nghiệp chỉ mất chi phí để xây dựng và phát triển các
42
chƣơng trình đào tạo và phát triển cán bộ quản lý lần đầu tiên, sau đó thì các chƣơng trình này sẽ đƣợc chỉnh sửa và thực hiện lặp đi lặp lại nhiều lần. Trong những lần sau thì doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đƣợc nhiều chi phí. Còn trong tình huống ngƣợc lại, doanh nghiệp chỉ có nhu cầu đào tạo và phát triển cho một nhóm nhỏ cán bộ của mình với những nhu cầu.
1.4. Kinh nghiệm về đào tạo và phát triển cán bộ quản lý ở một số nƣớc trên thế giới. trên thế giới.
1.4.1. Kinh nghiệm quốc tế về đào tạo
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các nƣớc phát triển nhƣ Nhật, Anh, Mỹ, Thụy Điển đến các nƣớc đang phát triển nhƣ Hàn Quốc, Đài Loan và các nƣớc ASEAN chỉ ra rằng đào tạo trong công việc luôn chiếm ƣu thế. Hình thức này có ƣu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, ngƣời lao động vừa học vừa làm nên vẫn đảm bảo thời gian làm việc. Những hình thức đào tạo trong công việc sau khá phổ biến:
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý trong một số bộ ngành của Singapo: thông qua 5 công đoạn chính:
- Giới thiệu: Công đoạn này nhằm tổ chức cho cán bộ quản lý mới về nhận việc, trong vòng 1-3 tháng. Phần này còn dành cho cả những ngƣời mới chuyển công tác từ nơi khác đến
- Cơ bản: Đào tạo để cán bộ quản lý thích ứng với công tác của mình. Tổ chức cho ngƣời mới tuyển dụng trong năm đầu tiên công tác.
- Nâng cao: Đào tạo bổ sung, giúp cán bộ quản lý đạt hiệu quả cao nhất