chuyên gia kỹ thuật
Tại văn phòng tập đoàn VINASHIN, với đặc thù là nhóm các đơn vị kỹ thuật chuyên đóng và sửa chữa, hoán cải các loại tàu biển trọng tải lớn và vừa.
Xác định cán bộ tiềm năng trong nội bộ Tìm kiếm nhân tài từ bên ngoài POOL ứng viên tiềm năng ĐÀO TẠO Chuyên ngành Dài hạn, ngắn hạn, chính trị... ĐÀO TẠO Kỹ năng mềm Thuyết trình, giao việc, tổ chức công việc...
Đào tạo và đánh giá
Luân chuyển ở các vị trí Chƣa phù hợp Chƣa phù hợp Nguồn lãnh đạo kế cận
102
Bản thân các nhà máy đóng tàu lớn, đơn vị thành viên chính của VINASHIN, cũng là các đơn vị nhà nƣớc, do đó xu hƣớng các cán bộ kỹ thuật lành nghề, công tác lâu năm và có kinh nghiệm đƣợc các lãnh đạo cấp cao cất nhắc lên các vị trí quản lý tại đơn vị, rồi sau đó đƣợc đƣa về văn phòng tập đoàn để làm việc là xu hƣớng bổ nhiệm thƣờng xuyên trong toàn tập đoàn.
Việc bổ nhiệm cán bộ theo cách này có điểm tốt là các cán bộ quản lý này rất am hiểu về kỹ thuật do tiền thân là chuyên viên kỹ thuật, am hiểu tổ chức và cách thức vận hành trong nhà máy, công ty do công tác lâu năm, và có tiếng nói, do có kinh nghiệm và tuổi đời lớn. Điểm chƣa tốt của công tác luân chuyển cán bộ khá rõ: Các chuyên gia không phải là các nhà quản lý giỏi, họ không có kiến thức và kỹ năng về quản lý và do đó, việc phân công công việc, giám sát và đánh giá chất lƣợng công việc không tốt. Điều này dẫn đến việc công việc của đơn vị do họ quản lý làm không tốt, chậm tắc hoặc ùn ứ. Việc công việc không giải quyết đƣợc, hoặc giải quyết chậm đôi khi làm công ty và tập đoàn thiệt hại lên đến hàng trăm triệu đồng.
Giải pháp của tác giả nhằm gợi ý cho VINASHIN có phƣơng hƣớng giải quyết các vấn đề về quản lý của những cán bộ này nhƣ sau:
Xây dựng song song, hệ thống thang bậc phát triển dành cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.
Bƣớc 1: Để làm việc này, trƣớc hết phải tiến hành xây dựng tiêu bảng mô tả công việc cho các vị trí chức danh trong tập đoàn và các đơn vị thành viên (là các nhà máy đóng tàu lớn tại Hải phòng và HCM). Tác giả đề xuất tại bƣớc 1 này, VINASHIN nên thuê các công ty tƣ vấn ngoài để thực hiện xây dựng và cử cán bộ chuyên môn hỗ trợ các tƣ vấn viên để đạt kết quả tốt và nhanh chóng. Chi phí cho phần việc này tùy thuộc vào số lƣợng chức danh cần lập bảng mô tả trong từng công ty, nhà máy đóng tàu.
103
Hình 3.2: Phát triển chuyên gia kỹ thuật và cán bộ quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
Bƣớc 2: Lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho các cán bộ kỹ thuật tiềm năng. Bảng sau là phần tổng kết chƣơng trình đào tạo và phát triển của tác giá đối với phƣơng pháp lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho cán bộ kỹ thuật tiềm năng
Nhƣ trong hình trên, có thể thấy rõ hƣớng đào tạo và phát triển cho cán bộ kỹ thuật nên dựa vào năng lực bản thân khả năng tiếp thu đào tạo và mong muốn cá nhân của các kỹ thuật viên này.
Xuất phát từ cùng một xuất phát điểm nhƣ nhau nhƣng sau một thời gian, các cán bộ kỹ thuật cần phải tự lựa chọn hƣớng phát triển cho bản thân: (1) Theo ngạch chuyên gia và (2) Theo ngạch quản lý. Việc để cho các cán bộ
-Kinh nghiệm chuyên môn -Khả năng cá nhân -Đào tạo chuyên môn -Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo Quản lý cấp trung Quản lý cấp cơ sở Kỹ thuật viên kinh nghiệm Chuyên gia cấp 1 Chuyên gia cấp 2 Kỹ thuật viên kinh nghiệm -Kinh nghiệm chuyên môn -Khả năng cá nhân -Đào tạo chuyên môn -Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo kỹ năng mềm,.... -Đào tạo lý luận chính trì
Đào tạo kỹ năng
Đào tạo kỹ năng, chuyên môn
104
quản lý tiềm năng lựa chọn sẽ đúng với năng lực và mong muốn phát triển của ngƣời đƣợc đánh giá và sẽ sát thực hơn.
Cột mốc thứ nhất cho thấy, các cán bộ kỹ thuật thông thƣờng đã có thời gian để phát triển bản thân qua công việc và đào tạo. Về phần công việc, cán bộ kỹ thuật chọn hƣớng phát triển chuyên gia sẽ đƣợc đào tạo theo các chƣơng trình dành cho ngƣời có chuyên môn sâu, ngƣợc lại, cán bộ theo hƣớng phát triển làm quản lý sẽ đƣợc học các kỹ năng mềm và các kiến thức quản lý cơ bản. Các hình thức đào tạo có thể đa dạng, nhƣ đào tạo tại chỗ, đào tạo dài hạn, ngắn hạn, thậm chí là các hội thảo và seminar chuyên đề.
Sau một thời gian, các cán bộ nguồn này đƣợc đánh giá, cân nhắc thực tế dựa trên hiệu suất công việc và cho lựa chọn. Họ hoàn toàn có thể chọn lại hƣớng phát triển nào mà họ cảm thấy phù hợp. Thƣờng trong giai đoạn này, các cán bộ đã có đƣợc kiến thức với công việc đang thực hiện, do đó, họ sẽ đƣa ra lựa chọn chính xách về nghề nghiệp định phát triển.
Ở mức độ 2, sự đánh giá, đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện tƣơng tự ở mức một, có điều các kiến thức đƣợc cung cấp qua các chƣơng trình training đều ở mức sâu cho cả 2 lĩnh vực. Sau thời gian này, chỉ có cán bộ kỹ thuật nên thay đổi hƣớng phát triển của mình bởi các cán bộ quản lý đã không đƣợc cập nhật kiến thức chuyên ngành nữa mà chỉ tập trung vào công tác quản lý.
Tại các mức độ cao hơn, sự phát triển tƣơng tự nhƣ mức 2. Và điều quan trọng nhất cần phải đảm bảo khi VINASHIN theo mô hình này là phải xây dựng đƣợc chính sách đãi ngộ tƣơng đƣơng nhau cho 1 mức độ để các cán bộ phát triển theo hƣớng chuyên gia yên tâm về tƣơng lai của mình. Mọi sự khác biệt trong đãi ngộ, đặc biệt với cấp quản lý sẽ gây sự không mình bạch và chán nản trong tâm lý nhân viên.
105
Các hình thức đãi ngộ có thể đƣợc liệt kê chính nhƣ sau:
Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý
Nguồn: http://www.leadershipip.com
Cuối cùng, các cán bộ kỹ thuật là nguồn dự trữ sẽ đƣợc tham gia vào từ phần POOL của quá trình đào tạo và phát triển trong đơn vị của VINASHIN