Nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ các nƣớc phát triển nhƣ Nhật, Anh, Mỹ, Thụy Điển đến các nƣớc đang phát triển nhƣ Hàn Quốc, Đài Loan và các nƣớc ASEAN chỉ ra rằng đào tạo trong công việc luôn chiếm ƣu thế. Hình thức này có ƣu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, ngƣời lao động vừa học vừa làm nên vẫn đảm bảo thời gian làm việc. Những hình thức đào tạo trong công việc sau khá phổ biến:
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý trong một số bộ ngành của Singapo: thông qua 5 công đoạn chính:
- Giới thiệu: Công đoạn này nhằm tổ chức cho cán bộ quản lý mới về nhận việc, trong vòng 1-3 tháng. Phần này còn dành cho cả những ngƣời mới chuyển công tác từ nơi khác đến
- Cơ bản: Đào tạo để cán bộ quản lý thích ứng với công tác của mình. Tổ chức cho ngƣời mới tuyển dụng trong năm đầu tiên công tác.
- Nâng cao: Đào tạo bổ sung, giúp cán bộ quản lý đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Tổ chức trong khoảng 1-3 năm đầu.
- Mở rộng: Tạo điều kiện cho cán bộ quản lý vƣợt ra khỏi công việc của mình, có thể làm những công việc liên quan khi cần thiết.
43
- Tiếp tục: Đào tạo này không chỉ liên quan đến công việc hiện tại của cán bộ quản lý, mà còn nâng cao khả năng làm việc của ngƣời đó trong tƣơng lai.
Các công đoạn đào tạo trên có liên quan chặt chẽ tới cuộc đời của cán bộ quản lý và tới việc chỉ định cán bộ quản lý vào công việc. Việc đào tạo đƣợc tổ chức theo các hình thức chính quy hoặc tại chức. Tuỳ theo yêu cầu của từng loại đối tƣợng, có thể có những phần hợp nhất giữa một vài công đoạn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của cá nhân ngƣời cán bộ quản lý.
Vấn đề đào tạo đƣợc Chính phủ Singapo đặc biệt quan tâm nhằm phát huy cao độ tiềm lực của con ngƣời cho phát triển. Điều đó đƣợc thể hiện trƣớc hết ở việc đầu tƣ rất lớn cho đào tạo (cơ sở đào tạo, đội ngũ giáo viên), hệ thống pháp chế tạo điều kiện cho sự phát triển của các cơ sở đào tạo, các chính sách khuyến khích và tạo điều kiện cho các tầng lớp tham gia đào tạo.
Viện Quản lý Singapo là nơi tổ chức nhiều chƣơng trình ngắn hạn để sinh viên tự lựa chọn yêu cầu của cá nhân. Các hoạt động này từ cập nhật những kiến thức và lý luận mới về quản lý, cho tới các khoá ngắn hạn, tại chức mở tại các công ty theo yêu cầu đặt hàng [6,13,14,35,37].
Chiến lược tuyển chọn nhân và phát triển nhân tài đúng đắn của các doanh nghiệp châu Á Thái Bình Dương
Nằm trong khu vực phát triển năng động vào bậc nhất trên thế giới, các doanh nghiệp Châu Á đang dần nhận ra nhu cầu phải nhanh chóng xây dựng thành công đội ngũ những nhà lãnh đạo giỏi. Sự tập trung hƣớng nhiều tới khâu chuẩn bị và phát triển một thế hệ lãnh đạo trẻ thông qua quá trình chắt lọc, phát triển tài năng và hàng loạt các cơ hội phát triển gia tăng.
Các công ty hàng đầu về đội ngũ lãnh đạo tại châu Á rất quan tâm tới đối tƣợng họ thuê là ai - những công ty này đều có chiến lƣợc chọn lọc cụ thể gắn chặt với nhu cầu kinh doanh riêng của mình. 100% các công ty
44
đứng đầu tại Châu Á Thái Bình Dƣơng đều có chiến lƣợc cụ thể phát triển lãnh đạo từ đội ngũ nhân viên ở nội bộ công ty, trong khi đó con số này tại các quốc gia Châu Á Thái Bình Dƣơng khác chỉ là 89%. Một khuynh hƣớng rõ rệt khác có thể thấy là 100% các công ty hàng đầu tại Châu Á xây dựng chiến lƣợc tuyển chọn, thu hút nhân tài từ ngoài công ty, thì tỉ lệ này tại các công ty Châu Á khác chỉ là 70%. Kết quả của hai xu hƣớng trên là nhóm các doanh nghiệp Châu Á cho biết họ tự tin có đủ một đội ngũ lãnh đạo giỏi để thành công trong tƣơng lai, còn chỉ 50% các quốc gia trong nhóm châu Á Thái Bình Dƣơng khẳng định điều này.
Khi chuyển hƣớng sang nhìn nhận vấn đề dƣới góc cạnh các công ty sẽ bồi dƣỡng đối tƣợng tuyển dụng của họ ra sao, có hai yếu tố quyết định tạo ra sự khác biệt cho các doanh nghiệp châu Á Thái Bình Dƣơng. Đầu tiên phải kể tới sự tập trung vào nhu cầu phát triển cụ thể của cá nhân các nhà lãnh đạo song hành với nhu cầu của doanh nghiệp để tạo ra một hƣớng đi đúng đắn, sinh ra những vị lãnh đạo giỏi. Thứ hai chính là tốc độ phát triển nhân tài của doanh nghiệp thông qua sự trải nghiệm thực tế và các chƣơng trình đào tạo đặc thù[6,13,14,35,37].
Kinh nghiệm chọn lựa và phát triển cán bộ quản lý ở Châu Mỹ La tinh
Nhu cầu đối với các thủ lĩnh giúp công ty vực dậy sau cuộc suy thoái kinh tế - tài chính toàn cầu và chèo lái tới sự tăng trƣởng bền vững luôn là một trong những vấn đề nóng hổi nhất tại khu vực Mỹ Latinh. Giống nhƣ các quốc gia châu Á Thái Bình Dƣơng, doanh nghiệp của Mỹ Latinh cũng thể hiện sự quan tâm trong việc bồi dƣỡng nhân tài thông qua quá trình chọn lọc, đánh giá và phát triển. Năm (05) doanh nghiệp hàng đầu trong khu vực là: Natura Cosmeticos (Brazil), Bancocombia (Colombia), WEG Equypamentos Eletricos (Brazil), CPFL Energia (Brazil) và Wal-Mart de Mexico (Mexico)
45
Những công ty này đều có chiến lƣợc chọn lọc gắn chặt với chiến lƣợc kinh doanh. 100% các công ty nằm trong top và 91% các công ty còn lại đều có chiến lƣợc phát triển nhân tài từ nội bộ. 80% các công ty top đầu tại Mỹ Latinh tự tin có đủ nguồn lực lãnh đạo tài giỏi cho tƣơng lai, trong khi các công ty còn lại chỉ phản ánh kết quả tƣơng tự ở con số 49%.
Những công ty top đầu này đặt những kì vọng hết sức rõ ràng cho các nhà lãnh đạo tiềm năng. 100% trong số họ ở Mỹ Latinh đều có chung một mô hình năng lực lãnh đạo, còn chỉ 76% các công ty khác có mô hình này. Quan trọng hơn, các công ty đứng đầu này đều áp dụng chỉ tiêu đánh giá năng lực để chọn lựa nhân tài từ ngay trong nội bộ công ty, trong khi chỉ 39% các công ty Mỹ Latinh khác áp dụng chiến thuật tƣơng tự.
Cuối cùng, những công ty top đầu ở khu vực này đã nhất nhất tuân thủ cái mà chúng ta vẫn gọi là "thƣơng hiệu lãnh đạo". 100% các công ty hàng đầu đều có một quy trình đƣợc cân nhắc cẩn trọng để xây dựng danh tiếng cho đội ngũ lãnh đạo hùng mạnh, trong khi đó chỉ 52% trong số các công ty khác làm tƣơng tự. Phƣơng thức này nhằm tạo ra sức hút đối với nhân tài và đảm bảo nguồn cung ứng ổn định về đội ngũ lãnh đạo trong tƣơng lai. Ngoài ra, quá trình đó còn bao gồm cả điểm nhấn vào giá trị, đạo đức cũng nhƣ sự đóng góp của công ty đối với cộng đồng [6,13,14,35,37].
Đào tạo để phát triển ở các công ty Nhật Bản:
Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của doanh nghiệp. Những công ty càng lớn thực hiện đào tạo ngoài công việc càng nhiều. Theo kết quả khảo sát tại Nhật thì 90,8% công ty có từ 300 nhân viên thƣờng xuyên trở lên có các hoạt động đào tạo này [6,13,14,35,37].
Để công việc đào tạo có hiệu quả, các công ty lựa chọn kỹ lƣỡng những ngƣời có kỹ năng phù hợp với mục tiêu đào tạo, ƣu tiên những cán bộ quản lý nhƣ tổ trƣởng, trƣởng phòng để gửi đi đào tạo. Những ngƣời đƣợc lựa chọn đi
46
đào tạo phải nghiên cứu tài liệu trƣớc khi tham gia hội thảo, khoá học và sau khi kết thúc phải báo cáo lại cho ngƣời chủ về nội dung họ đã đƣợc học và tranh luận về vấn đề đó. Mặt khác cần có cam kết làm việc với những khoảng thời gian nhất định tùy theo khoá đào tạo.
Ở Việt Nam nhiều chủ doanh nghiệp có tâm lý ngại gửi ngƣời đi đào tạo vì sợ tốn kém và sợ nhân viên của mình đƣợc đào tạo, giỏi lên trong công việc rồi sẽ bỏ công ty hoặc trở thành đối thủ cạnh tranh. Tâm lý này cần giảm thiểu vì nếu họ có đội ngũ cán bộ giỏi và nhiệt huyết sẽ đóng góp lớn cho sự phát triển công ty, ngƣời chủ doanh nghiệp cần tạo ra văn hóa doanh nghiệp tốt và tạo động lực để giữ chân ngƣời tài [3,29].
Tại Công ty Cổ phần Phần mềm FPT, bộ phận Nhân sự đã tạo dựng đƣợc chƣơng trình đào tạo 3G dành cho các cán bộ lãnh đạo trẻ có tiềm năng. Theo nội dung của chƣơng trình quy hoạch cán bộ nguồn tại FTG, hiện nay, mỗi vị trí Trƣởng phòng và GĐ kinh doanh của đơn vị đều có từ 3-4 ngƣời sẵn sàng kế nhiệm. Tổng số cán bộ tham gia chƣơng trình lên đến 85 ngƣời, thuộc các level từ 3-5. Cụ thể, năng lực cốt lõi đƣợc chia thành ba nội dung bao gồm Kỹ năng lãnh đạo (tầm nhìn và tƣ duy chiến lƣợc; khả năng tập hợp lực lƣợng; quản lý sự thay đổi; quyết toán), Kỹ năng quản lý (lập kế hoạch và tổ chức điều phối; triển khai tuyển dụng và sắp xếp nhân sự; quản lý quy trình) và Phẩm chất cá nhân (tính sáng tạo; hoài bão - đam mê; chính trực - đáng tin cậy). Từ các nhân tố này, nhóm dự án sẽ xác định yêu cầu đào tạo. Đối tƣợng cán bộ nguồn sẽ đƣợc chia làm hai nhóm chính: L3-4 và L4-5. Mỗi cán bộ nguồn sẽ đƣợc đào tạo qua nhiều chƣơng trình bằng nhiều hình thức khác nhau. Sau bƣớc đào tạo, các đối tƣợng này sẽ đƣợc quay vòng đánh giá, rồi đào tạo cho tới khi đạt tới mức mà vị trí yêu cầu. Khi đơn vị có nhu cầu, các cán bộ nguồn này sẽ đƣợc lựa chọn bổ nhiệm. Chƣơng trình quy hoạch cán bộ nguồn là một chƣơng trình trọng tâm trong việc xây dựng đội ngũ lãnh
47 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đạo trẻ của FPT trong giai đoạn 2010 - 2015. Điểm đặc biệt của chƣơng trình 3G chính là sự ƣu tiên cho các vị trí nội bộ, sử dụng nguồn lực hiện có một cách tối ƣu trƣớc khi tìm nguồn bên ngoài [3].
Ngoài các hình thức đào tạo trên còn có hình thức tự đào tạo đƣợc các doanh nghiệp Nhật khuyến khích nhân viên thực hiện. Tự đào tạo đƣợc Nhật Bản phân loại là một trong 3 hình thức đào tạo ngoài công việc (gồm đào tạo theo nhóm, đào tạo bên ngoài và đào tạo tự nguyện). Đây là điểm khác biệt về sự phân loại đào tạo ngoài công việc so với khái niệm nêu ở phần đầu luận văn.
Tự đào tạo: Đào tạo tự nguyện là một trong những hoạt động phát triển nguồn nhân lực do bản thân ngƣời lao động quyết định. Ngƣời lao động tự đào tạo nhằm mục đích khác nhau: đáp ứng nhu cầu công việc; nâng cao kiến thức và rèn luyện kỹ năng; lấy chứng chỉ; cải thiện sự nghiệp… Các công ty ngày càng tăng sự hỗ trợ cho việc đào tạo tự nguyện, giảm ngân sách đào tạo ngoài công ty. Nhiều công ty đã hỗ trợ ngƣời làm một phần kinh phí tham gia khóa đào tạo. Bên cạnh đó công ty giúp đỡ về mặt tài chính cho công nhân mua sách hoặc tham dự các lớp tập huấn bên ngoài để lấy chứng chỉ chính thức. Một số công ty đƣa cho công nhân danh mục sách nên đọc.
1.4.2. Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chính sách hỗ trợ Phát triển Nguồn nhân lực cho Doanh nghiệp của một số nước trên thế giới
Việc lựa chọn nội dung, hình thức đào tạo, phát triển phù hợp đóng vai trò rất quan trọng trong phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. Tuy nhiên bên cạnh sự chủ động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, sự hỗ trợ của nhà nƣớc cho sự phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa là rất cần thiết. Kinh nghiệm quốc tế cho thấy, phát triển nguồn nhân lực và phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa luôn đƣợc Chính phủ các nƣớc quan tâm đặc
48
biệt và thể hiện qua rất nhiều chƣơng trình, chính sách hỗ trợ phát triển. Trong đó có một số chính sách có thể tham khảo để áp dụng ở Việt Nam là:
- Luật khuyến khích phát triển nguồn nhân lực được áp dụng từ năm 1985 ở Nhật. Luật Khuyến khích phát triển nguồn nhân lực quy định trách nhiệm Bộ trƣởng Bộ Lao động là ngƣời phác thảo kế hoạch làm cơ sở cho việc đào tạo nghề nghiệp và phát triển khả năng nghề nghiệp phù hợp với đòi hỏi của thị trƣờng lao động, đảm bảo thỏa mãn yêu cầu và nguyện vọng của ngƣời lao động trong môi trƣờng thƣờng xuyên biến đổi. Luật đã tạo cơ hội đƣợc đào tạo cho bản thân các chủ lao động. Trƣớc đây chỉ có công nhân mới đƣợc đào tạo song hiện nay đã đƣợc mở rộng đến những đối tƣợng khác ngoài công nhân, kể cả chủ công ty, xí nghiệp.
- Quỹ phát triển nguồn nhân lực: các chủ sử dụng lao động trong khu vực sản xuất và dịch vụ buộc phải đóng góp cho quỹ theo tỷ lệ 1% trên quỹ lƣơng. Chính phủ Malaysia thành lập quỹ này từ năm 1992 để tài trợ đào tạo cho các lĩnh vực ƣu tiên nhƣ kỹ thuật, kỹ năng nghề nghiệp, v..v. Mức độ tài trợ là khác nhau tuỳ theo lĩnh vực đào tạo.
- Xây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp nhỏ và vừa (kinh nghiệm của Hàn Quốc): Chƣơng trình giúp thay đổi nhận thức của các sinh viên đại học về Doanh nghiệp bằng cách tạo cơ hội cho họ thực tập trong các doanh nghiệp đó, chƣơng trình thu hút nhân lực trẻ vào làm việc trong các Doanh nghiệp; chƣơng trình dành cho thanh thiếu niên ở các trƣờng trung học cơ sở và trung học phổ thông nhằm khơi dậy tinh thần kinh doanh
- Cung cấp dịch vụ đào tạo và tư vấn.
+ Nhà nước phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động hệ thống quốc gia cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn cho các Doanh nghiệp. Tổ chức đều đặn và rộng khắp các lớp đào tạo và đào tạo lại nhân lực cho Doanh nghiệp. Đó là các khoá học nhằm nâng cao năng lực quản lý cho những ngƣời muốn hoặc
49
mới thành lập doanh nghiệp, các khóa học về phƣơng pháp quản lý hiện đại cho các Doanh nghiệp, chƣơng trình đào tạo đại chúng để động viên sự phát triển các doanh nhân…. Các tài liệu giảng dạy luôn đƣợc hoàn thiện, đổi mới, cập nhật các kiến thức và công nghệ hiện đại. Ngoài việc cung cấp dịch vụ đào tạo, nhà nƣớc còn thực hiện chƣơng trình trợ cấp cho đào tạo tại chỗ ở công ty.
+ Cung cấp các dịch vụ tư vấn, hướng dẫn cả về kỹ thuật và kinh doanh: áp dụng công nghệ trong quản lý, tƣ vấn chuyển đổi công nghệ, lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp, phát triển hệ thống thông tin quản lý, thực hiện tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9000, kèm cặp, hƣớng dẫn các Doanh nghiệp nâng cao năng lực quản lý và phát triển kỹ năng cá nhân, hội thảo tƣ vấn cho xuất khẩu thành công, ….
+ Tài trợ chi phí nghiên cứu và phát triển cho Doanh nghiệp. Nhà nƣớc còn hỗ trợ cho việc biên soạn ấn phẩm dành riêng cho các nhà quản lý Doanh nghiệp, “Sổ tay tra cứu Doanh nghiệp”, “Niên giám khởi nghiệp doanh nghiệp nhỏ và vừa”.
- Nâng cao nhận thức xã hội về học tập suốt đời (kinh nghiệm của nhiều nước châu Á). Mục đích xây dựng xã hội học tập tạo ra cơ hội rộng rãi để ngƣời dân tiếp cận với ngày càng nhiều các loại hình học tập, giúp làm phong phú cuộc sống và trí tuệ; tạo thuận lợi cho ngƣời dân tiếp tục học tập để phản ứng kịp thời với các thay đổi nhanh chóng hiện nay về mặt xã hội, công nghệ và kinh tế. Đồng thời giúp họ năng động hơn trên thị trƣờng lao