TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
1. Tông quan vê giáo dục và đào tạo
1.3. Đánh giá nhu cầu và phương pháp đào tao
1.3.1. Đ ánh giá nhu cầu đào tạo
Khi hoạt động của các doanh nghiệp trỏ nên toàn cầu hoá hơn thì các doanh nghiệp cần phải có một lực lượng lao động có đủ trình độ và tay nghề để tiến hành cuộc chiến mang
Chương 10: GIÁO DỤC VẤ ĐẦO |Ặ 0 ^ Ấ T J U /Ợ |
‘ ~ ằ ■ I — . .11 — I ^
Vằ
tính toàn cầu. Nếu hệ thống giáo dục của một quốc gia không đám đương được vai trô đào tạo ra những người công nhân có đủ tay nghề và trình độ thì gánh nặng của cuộc chiến (tó sẽ đổ lên đầu các doanh nghiệp.
Để ró thể đối ỉ T i ặ t và vượt qua những thử thách mởi, mỗi một doanh nghiệp phải chuẩn bị cho lực lượng lao động của mình một hành trang đầy đủ trước khi bắt tay vào một công việc mới, Nhu cầu đào tạo trước hết bắt nguồn từ nhu cầu phát triển sản xuất, kinh doanh của công ty, nhưng cũng đồng thòi phải đảm bảo phù hợp với phương hướng chuyển dịch C(i cấu kin h t ế của toàn bộ nền kin h tế.
Đào tạo không phải ỉà phương cách để cứu sông toàn bộ công ty, nhưng chí ít nó cũng giúp khắc phục các yếu điểm, các nhân tố phi hiệu quả của lực lưỢng lao động. Đánh giá nhu c:'ìu đào tạo phải xem xét cụ thể đổì với từng ngưòi lao động, đối với từng công việc cụ thể. Nhu cầu đào tạo của mỗi một cá nhân có thể do chính người đó đề xuất, do người giám sát, hoặc do phòng nhân sự.
Ví dụ, để đánh giá nhu cầu đào tạo các nghiệp vụ sau cho tất cả các nhân viên mới của một công ty điện tử:
' An toàn lao động trong công ty - Diện tử đại cương
- Lý thuyết mạch
- Kinh tế học đại cương - Luật lao động
- Kê toán.
LtCHẤT LŨỢNG TRONG CÁC TO CHỨC
Ngưòi đề xuất cần phải thấy đưỢc rằng các lĩnh V ặ c d à o
tạo như vậy đã đủ trang bị kiến thức và kỹ năng ta/ nghề cho những người công nhân chưa và đã phù hợp với lừng vị trí công tác của họ chưa.
Để xác định phạm vi của nhu cầu đào tạo cũng nlư việc xác định nội dung của các nhu cầu đó, phòng nhân sự 1 hải sử dụng nhiều cách khác nhau. Họ có thể điều tra người lao động để tìm ra những chủ đề mà người lao động mưối được học thêm, ở nhiều công ty, phương pháp điều tra này dã được áp dụng và đã thu được những thành công nhất định.
Những người đào tạo cũng có thể xác định các chủ :lể cần đào tạo bằng cách xem xét mô tả công việc để tìm ra ihững vấn đề nổi cộm, những vấn đề còn yếu và thiếu. Nhữ.ig vàn đề nổi cộm, yếu, và thiếu này sẽ đưỢc đánh giá kỹ và ngvròi đào tạo sẽ đề ra các phương sách, nội dung đào tạo nhằm khắc phục và lấp đầy những điểm yếu đó. Nhò vậy, ibũng ngưòi mới vào nghề có thể đảm đương tốt những côrg việc mới mẻ.
Phòng nhân sự có thể tìm thấy các điểm yếvi trong ònig ty như bô trí con ngưòi vào các vị trí công tác, định hướrg, lựa chọn, và công tác tuyển dụng không phù hợp. Sự khôrg phù hỢp này có thể làm cho ngưồi lao động làm việc khôn) ỉhiệu quả. Những lỗi này có thể nảy sinh do công tác kế hoạrh hoá nhân sự, thiết kế công việc, hoặc hệ thông thu thập thing tin của phòng nhân sự chưa thực tốt hoặc thậm chí là còn rìi.
Những người đào tạo có thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để đưa ra các chương trình đào tạt. Wìệc xem xét nhật ký sản xuất, báo cáo quản lý chất lượrìg, các
khiếu nại, báo cáo an toàn, báo cáo thay đối nhân sự và báo cáo vắng mặt, và các cuộc phỏng vấn ngưòi lao động cần phải (ỉược thực hiện để tìm ra những tồn tại tiềm ẩn.
Cáo giám sát viên theo dõi hoạt động hàng ngày của ngưòi lao động để phát hiện ra và ỉoại bỏ một sô" yếu tố thừa như số lượng công nhân dư dôi tiềm ẩn mà hiện tại không cần thiết, bô' trí dây chuyền lao động chưa hợp lý...
Đánh giá nhu cầu đào tạo cần phải xem xét sự đa dạng và tính quôc tế của vấn đề. Đào tạo có thể lãng phí nếu căn nguyên của chất iượng hoạt động tồi lại bắt nguồn từ những trỏ ngại về ngôn ngữ và văn hoá. Ví dụ, ngưòi công nhân ỏ các nước đang phát triển có thể có các quan điểm khác nhau về tính kịp thòi và thái độ xử lý. Thông thưòng, ngưòi đào tạo tổ chức nhiều khoá đào tạo về việc làm th ế nào để thực thi tốt công việc, nhưng nhân tô' văn hóa đã đẩy yếu tô" tập tục lên hàng đầu và đẩy yếu tô' thực hiện xuống hàng thứ hai. Lúc này công tác đào tạo kỹ năng trỏ nên không thích hợp nữa và thậm chí còn phí công vô ích.
1.3.2. Phương pháp đào tạo
Có nhiều loại hình đào tạo như đào tạo tại chỗ, đào tạo ỏ• • • 9 7 •
bên ngoài, và phương thức đào tạo kết hỢp. Các công ty chủ yếu chọn phưòng thức đào tạo tại chỗ cho nội bộ công ty và cho nội bộ ngành. Khi xây dựng chương trình đào tạo, nguòi tô chức cần chú ý một sô" điểm sau:
- Ngành nghề gì cần phải đào tạo ?
- Kiến thức nào cần phải đưỢc trang bị ?
- Trình độ kiến thức và tay nghề cần đạt được ỏ mức nào ?
Để đạt được chất lượng, cần phải tổ chức các lớp nhỏ cho từng loại ngành nghề; kích thích sự sáng tạo bằng cách sử dụng nhiều hình thức truyền thụ thích hỢp cho từng loại nghiệp vụ như bài giảng, chiếu hình, băng giảng, băng video, chuyền tay, đóng vai, phim, bài tập tình huống, tổ chức hội thảo, tham khảo qua máy vi tính, tự nghiên cứu,
mô phỏng, khảo sát xem xét để xác định nhu cầu người học, nhu cầu đào tạo nghề.
Cách tiếp cận thứ nhất của đào tạo là đào tạo theo phương pháp chuyền tay, đào tạo qua hệ thốhg máy tính, qua phưđng tiện nghe nhìn... Đào tạo theo phương pháp chuyền tay là việc cử ngưòi có tay nghề cao, có nhiều kinh nghiệm đứng ra giảng dạy và chỉ bảo cho những ngưòi thợ mới.
Đào tạo qua hệ thống máy tín h có ưu điểm nhanh, rẻ, nâng cao khả năng sáng tạo cho học viên; nhưng nó có nhược điểm là chỉ có thể truyền đạt được các kiến thức chung, không thể đào tạo được tay nghề cụ thể.
Cách tiếp cận thứ hai là đào tạo từ bên ngoài. Chương trình đào tạo này được thực hiện tại các cơ sở đào tạo bên ngoài như trưòng học, trung tâm đào tạo. Kiến thức đào tạo theo cách tiếp cận này tưđng đốì chung và rộng lổn. Chi phí đào tạo theo phương pháp này tương đối thấp.
Cách tiếp cận thứ ba là đào tạo theo phướng thức hợp tác.
Đây là sự kết hợp đào tạo hoặc đào tạo lại giữa các tổ chức đào tạo và các doanh nghiệp sử dụng lao động đưỢc đào tạo.
Các cơ sỏ đào tạo và các công ty có thể tổ chức các khoá đào tạo cơ bản cơ sồ, các khoá chuyên sâu vào một ngành n gh ề
nào đó theo nhu cầu và đơn đặt hàng của các doanh nghiệp, các khách hàng.
Sẽ là tốt nhất nếu chúng ta kết hợp được cả nhìn, nghe, nói, nghĩ, và thực tập trực tiếp theo tỷ lệ như sau:
1 0% là cái đọc được 2 0% là cái nghe được 30% là cái nhìn thấy 50% là cái nhìn và nghe thấy 70% là cái nhìn thấy và
nói đến
90% là cái được nói đến khi làm viêc
1.4. Đ á n h g iá đào tạ o
Để xác định được kết quả cụ thể của một chương trình đào tạo, các hoạt động của các chưđng trình đào tạo phải được đánh giá một cách có hệ thông. Các cán bộ tổ chức hiếm khi đặt câu hỏi rằng liệu chương trình đào tạo đã đạt được các mục tiêu đã đặt ra cho nó chưa? Nó đã đáp ứng được yêu cầu và các nhân viên đã sẵn sàng áp dụng những kiến thức vừa mối được trang bị chưa? Đào tạo đã mang lại kết quả cụ thể nào? Các nhà tổ chức luôn luôn nghĩ rằng chương trình đào tạo đã có tác dụng vì nội dung đào tạo xem ra có vẻ quan trọng. Ngưòi đào tạo có thể dựa vào sự đánh giá của các học viên chứ không tự đánh giá nội dung của họ.
Các tiêu thức đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo chú trọng vào các kết quả cuôl cùng như:
- Phản ứng của ngưòi đưỢc đào tạo đối với nội dung và quy trình đào tạo.
~ Kiến thức cũng như những điều học hỏi được qua chương trình đào tạo.
- Những thay đổi về hành vi nhồ có sự đào tạo.
- Các kết quả hoặc sự tiến bộ đo được trong bản thân mỗi một học viên và cũng như của cả công ty như sự luân chuyển lao động ít hơn, tai nạn giảm xuống thấp hơn, ngưòi lao động vắng mặt ít hơn.
H ìn h 10.2. Các bước đánh giá chương trình đầo tạo
Đánh giá chường trình đào tạo nên tuân theo Hình 10.2.
Trước tiên, tiêu thức đánh giá cần phải được xác định trưổc khi tiến hành đào tạo, gắn kết chặt chẽ vói các mục tiêu đào tạo. Các học viên cần phải được sát hạch trưóc để xác định trình đô thưc tế của ho. Sau khi kết thúc khoá đào tao, cầti phải có sự kiểm tra để xem xét xem các học viên đã thu nhận được những gì từ chương trình đào tạo.
Chúng ta cũng c6 thể đánh giá kết quả đào tạo thông qua trình bày trong Bảng 10.1