CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
3.2. Phân tích công việc và thay đổi bản chất của công việc
Ngày càng nhiều các nhà bình luận và các nghiên cứu thảo luận về ý kiến cho rằng bản chất của công việc đang thay đổi rất nhiều đến nỗi khái niệm về một “công việc” có thể bị lỗi thời đối với nhiều người. Ví dụ, trong một số ngành công nghệ cao, các nhân viên làm việc trong các nhóm dự án đa chức năng và chuyển từ dự án này sang dự án khác. Trọng tâm trong các ngành này là ít thực hiện các nhiệm vụ cụ thể, và nhiều hơn nữa là hoàn thành trách nhiệm và đạt được kết quả. Ví dụ, một nhóm dự án gồm tám nhân viên phát triển phần mềm sẽ làm nhiều nhiệm vụ khác nhau để cho phép các thẻ tín dụng khác nhau được sử dụng với các cây ATM trên toàn thế giới. Khi dự
án đó kết thúc, những nhân viên đó sẽ chuyển sang các dự án khác, có thể với những người sử dụng lao động khác. Những thay đổi như vậy có thể xảy ra vài lần mỗi năm.
69
Do đó, cơ sở để tuyển dụng, lựa chọn và đưa ra hệ thống đãi ngộ cho những cá nhân này là năng lực và kỹ năng của họ chứ không phải những gì họ làm. Ngay cả công việc của các nhà quản lý cũng thay đổi trong các tình huống như vậy, vì họ phải phục vụ các nhóm dự án của họ với tư cách là người hỗ trợ, người thu thập tài nguyên và xóa bỏ các rào cản.
3.2.1. Phân tích công việc dựa trên nhiệm vụ
Việc phân tích các công việc dựa trên những gì được thực hiện trong công việc tập trung vào các nhiệm vụ và trách nhiệm được thực hiện trong một công việc. Một
“nhiệm vụ” là một hoạt động công việc riêng biệt, có thể xác định bao gồm các chuyển động, trong khi một “trách nhiệm” là một phân khúc công việc lớn hơn bao gồm một
số nhiệm vụ được thực hiện bởi một cá nhân. Bởi vì cả nhiệm vụ và trách nhiệm đều
mô tả các nhiệm vụ, không phải lúc nào cũng dễ dàng hoặc cần thiết để phân biệt giữa hai từ này. Ví dụ, nếu một trong những nhiệm vụ của người giám sát tuyển dụng là phỏng vấn các ứng viên, một công việc liên quan đến nhiệm vụ đó sẽ là đặt câu hỏi. Trách nhiệm công việc là nghĩa vụ để thực hiện một số nhiệm vụ nhất định.
3.2.2. Năng lực tiếp cận phân tích công việc
Năng lực: Những đặc điểm cơ bản của các cá nhân hoặc nhóm phù hợp với yêu
cầu công việc và giúp nâng cao hiệu suất.
Có một mối quan tâm ngày càng tăng trong việc tập trung vào các năng lực mà các
cá nhân cần để thực hiện công việc, thay vì các nhiệm vụ và trách nhiệm thực của một công việc. Sự thay đổi này nhấn mạnh rằng chính khả năng mà con người có thực sự ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức.
a. Năng lực hữu hình và năng lực tiềm ẩn
Hình 3.1 cho thấy rằng có cả năng lực hữu hình và năng lực tiềm ẩn. Kiến thức, được nhìn thấy rõ hơn, được nhiều doanh nghiệp nhận thấy trong việc kết hợp các cá nhân với các công việc. Với các kỹ năng, mặc dù một số là hiển nhiên như kỹ năng xây dựng bảng tính tài chính, nhưng những kỹ năng khác như kỹ năng đàm phán, có thể ít được nhận dạng hơn. Nhưng đó là năng lực “tiềm ẩn” của các khả năng, cái mà có giá trị hơn, có thể nâng cao hiệu suất. Ví dụ, khả năng khái niệm hóa các mối quan hệ chiến lược và giải quyết xung đột giữa các cá nhân là điều khó khăn hơn để xác định và đánh giá.
70
Hình 3.1. Mô hình khái niệm năng lực
Ngày càng nhiều các tổ chức sử dụng một số khía cạnh của phân tích năng lực. Những lý do chính mà các công ty đã sử dụng phương pháp tiếp cận năng lực đó là (1) việc truyền đạt các hành vi có giá trị trong toàn tổ chức; (2) nâng cao trình độ năng lực của tổ chức; và (3) nhấn mạnh khả năng của con người để nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Phương pháp tiếp cận năng lực trước đây là dựa trên công việc (job-based), có
nghĩa là năng lực được xác định trong bối cảnh của các công việc cụ thể. Theo cách này, cách tiếp cận năng lực là một sự mở rộng hợp lý của các hoạt động phân tích công việc truyền thống. Tuy nhiên, một số tổ chức đang đưa phương pháp tiếp cận năng lực lên một cấp độ khác bằng cách tập trung vào năng lực dựa trên vai trò (role-based). Sự thay đổi này đã được nhấn mạnh bởi việc sử dụng ngày càng nhiều các nhóm làm việc, theo đó các cá nhân di chuyển giữa các nhiệm vụ và các công việc. Một số vai trò có thể là người lãnh đạo, người hỗ trợ, nhà chiến thuật, chuyên gia kỹ thuật, quản trị viên hoặc những vai trò khác. Thông qua phân tích năng lực, các năng lực cần thiết cho các
cá nhân đóng các vai trò khác nhau trong các nhóm làm việc có thể được xác định. Sau
đó, tiêu chí lựa chọn, những hoạt động phát triển và các nỗ lực HR khác phải được sửa đổi để tập trung vào các nhóm năng lực khác nhau cần thiết cho các vai trò khác nhau.
b. Phương pháp phân tích năng lực
Không giống như cách tiếp cận truyền thống để phân tích công việc, là xác định các nhiệm vụ, kiến thức và kỹ năng liên quan đến công việc, mà phương pháp tiếp cận năng lực này xem xét cách sử dụng kiến thức và kỹ năng. Phương pháp tiếp cận năng
71 lực cũng cố gắng xác định các yếu tố tiềm ẩn thường rất quan trọng đối với hiệu suất vượt trội. Chẳng hạn, nhiều giám sát viên nói về thái độ của nhân viên, nhưng họ gặp khó khăn trong việc xác định ý của họ là gì bằng thái độ. Phương pháp tiếp cận năng
lực sử dụng một số phương pháp để giúp các giám sát viên xác định các ví dụ về ý của
họ là gì theo thái độ và cách các yếu tố đó ảnh hưởng đến hiệu suất.
Một trong các phương pháp đánh giá năng lực là dựa vào các sự kiện hành vi mà người lao động triển khai đạt thành tích thông qua phỏng vấn. Quá trình này bao gồm các bước sau:
1. Một nhóm các nhà quản lý cấp cao xác định các lĩnh vực kết quả hoạt động trong tương lai quan trọng đối với các kế hoạch kinh doanh và chiến lược của tổ chức. Những khái niệm này có thể rộng hơn những khái niệm được sử dụng trong quá khứ.
2. Các nhóm hội đồng được tập hợp, bao gồm các cá nhân am hiểu về các công việc trong công ty. Nhóm này có thể bao gồm cả những nhân viên hiệu suất cao và thấp, giám sát viên, quản lý, huấn luyện viên và những người khác.
3. Một người hỗ trợ từ HR hoặc một chuyên gia tư vấn bên ngoài phỏng vấn các thành viên trong hội đồng để có được các ví dụ cụ thể về các hành vi công việc và các sự kiện thực tế trong công việc. Trong suốt cuộc phỏng vấn, các cá nhân cũng được hỏi
về suy nghĩ và cảm xúc của họ trong mỗi sự kiện được mô tả.
4. Sử dụng các sự kiện hành vi, người điều phối phát triển các mô tả chi tiết về từng năng lực. Giai đoạn mô tả này cung cấp sự rõ ràng và cụ thể để những nhân viên, giám sát viên, quản lý và những người khác trong tổ chức hiểu rõ hơn về các năng lực liên quan đến công việc.
5. Các năng lực được đánh giá và mức độ cần thiết để đáp ứng họ được xác định. Sau đó, các năng lực được định rõ cho từng công việc.
6. Cuối cùng, tiêu chuẩn thực hiện được xác định và gắn liền với công việc. Các quy trình sàng lọc, đào tạo và chế độ đãi ngộ phù hợp tập trung vào năng lực phải được xây dựng và triển khai.
Ví dụ về các năng lực được sử dụng trong các tổ chức khác nhau. Trong một khảo sát của 10 công ty, những năng lực sau đây là phổ biến nhất.
72
1. Tập trung vào khách hàng
2. Định hướng nhóm
3. Chuyên môn kỹ thuật
4. Định hướng kết quả
5. Lãnh đạo
6. Sự đổi mới
7. Khả năng thích nghi
3.2.3. Những hoạt động nguồn nhân lực và phân tích năng lực
Cách tiếp cận năng lực tập trung vào việc liên kết các chiến lược kinh doanh với các nỗ lực hiệu suất cá nhân. Nó cũng khuyến khích các nhân viên phát triển các năng lực có thể được sử dụng trong các tình huống công việc khác nhau, thay vì được đưa vào một công việc. Phát triển nhân viên tập trung vào việc nâng cao năng lực của họ, thay vì chuẩn bị cho họ chuyển việc. Bằng cách này, họ có thể phát triển các khả năng hữu ích trong toàn tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Cách tiếp cận năng lực ảnh hưởng đến các hoạt động HR, đặc biệt là những hoạt động sau đây.
- Lựa chọn và sắp xếp: Một khi các năng lực cần thiết trong công việc đã được
xác định, các hoạt động tuyển chọn và sắp xếp phải được sửa đổi để tập trung vào việc đánh giá năng lực của các cá nhân.
- Phát triển HR: Các nỗ lực đào tạo và phát triển phải được sửa đổi để nhấn mạnh
đầy đủ các năng lực, thay vì tập trung hẹp vào các kỹ năng và kiến thức công việc. Các năng lực tiềm ẩn dựa trên hành vi nhiều hơn và đòi hỏi các cách tiếp cận đa dạng hơn
đã được phổ biến trong nhiều nỗ lực đào tạo. Ngoài ra, trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo và đánh giá việc đáp ứng những nhu cầu đó, trọng tâm phải là khả năng, không chỉ
là kiến thức và các kỹ năng. Phát triển nghề nghiệp cũng phải tập trung vào tăng trưởng năng lực và cơ hội cả trong và ngoài tổ chức.
- Việc quản lý hiệu suất: Việc đo lường hiệu suất dựa trên năng lực và kết quả làm
việc là một thách thức lớn đối với các tổ chức làm việc theo hình thức đội nhóm và tổ chức đó có tính cấu trúc cao.
Khó khăn của việc phân tích năng lực xoay quanh sự thay đổi chính từ chú trọng phân tích nhiệm vụ và trách nhiệm sang chú trọng phân tích dựa trên năng lực. Điều này tạo ra nhiều cơ hội nghề nghiệp hơn cho nhân viên: linh hoạt hơn, đào tạo chéo
73 nhiều hơn, tăng cường làm việc nhóm, tập trung đào tạo phát triển năng lực. Điều này không phù hợp với các tổ chức hoạt động tập trung chuyên môn hóa.