CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC
3.8. Các giai đoạn trong quá trình phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc phải được tiến hành một cách hợp lý, tuân theo quản lý phù hợp và thực hành tâm lý chuyên nghiệp. Do đó, một quá trình đa tầng thường được tuân theo, bất kể các phương pháp phân tích công việc được sử dụng. Các giai đoạn cho một phân tích công việc điển hình được nêu ở đây, nhưng chúng có thể khác nhau với các phương pháp được sử dụng và số lượng công việc được bao gồm. Hình 3.5 minh họa các giai đoạn cơ bản của quá trình.
86
Hình 3.5. Các giai đoạn trong quá trình phân tích công việc 3.8.1. Lập kế hoạch phân tích công việc
Điều cốt yếu chính là quá trình phân tích công việc phải được lên kế hoạch trước khi bắt đầu thu thập dữ liệu từ các nhà quản lý và nhân viên. Có lẽ sự xem xét quan trọng nhất là để xác định các mục tiêu của phân tích công việc. Có thể là chỉ để cập nhật
87
mô tả công việc. Hoặc, nó có thể bao gồm như một kết quả xem xét lại các chương trình phúc lợi trong tổ chức. Một mục tiêu khác có thể là thiết kế lại các công việc trong một phòng ban hoặc bộ phận của tổ chức. Cũng có thể là thay đổi cấu trúc trong các bộ phận của tổ chức để phù hợp hơn với các chiến lược kinh doanh.
Dù mục đích được xác định là gì, điều quan trọng là có được sự hỗ trợ của ban quản trị hàng đầu. Sự hỗ trợ của các nhà quản lý cấp cao là cần thiết khi các vấn đề phát sinh liên quan đến những thay đổi trong công việc hoặc cơ cấu tổ chức. Hỗ trợ từ các cấp quản lý cao nhất sẽ giúp ích khi sự lo lắng và sự phản kháng của người quản lý và nhân viên nảy sinh.
3.8.2. Chuẩn bị và giới thiệu phân tích công việc
Sự chuẩn bị bắt đầu bằng việc xác định các công việc đang xem xét. Ví dụ, là các công việc được phân tích hàng giờ, công việc văn thư, tất cả các công việc trong một bộ phận hay tất cả các công việc trong toàn bộ tổ chức? Trong giai đoạn này, những người sẽ tham gia vào việc tiến hành phân tích công việc và các phương pháp được sử dụng sẽ được xác định. Cũng cần được chỉ rõ rằng cách những người đương nhiệm và người quản lý hiện tại sẽ tham gia vào quá trình này và công việc của bao nhiêu nhân viên sẽ được xem xét.
Một nhiệm vụ khác trong giai đoạn xác định là xem xét tài liệu hiện có. Các bản
mô tả công việc hiện tại, sơ đồ tổ chức, thông tin phân tích công việc trước đây, và các tài nguyên liên quan đến ngành công nghiệp khác đều có thể hữu ích cho việc xem xét.
Có thông tin chi tiết từ đánh giá này có thể tiết kiệm thời gian và nỗ lực sau này trong quá trình phân tích.
Một bước quan trọng là giao tiếp và giải thích quy trình cho các nhà quản lý, những nhân viên bị ảnh hưởng và những người có liên quan khác, chẳng hạn như quản
lý công đoàn. Giải thích nên giải quyết được những mối quan tâm và lo lắng tự nhiên của mọi người khi có ai đó đặt công việc của họ dưới sự giám sát chặt chẽ. Các mục được bao quát thường bao gồm mục đích phân tích công việc, các bước liên quan, lịch trình thời gian, cách quản lý và nhân viên sẽ tham gia, ai đang thực hiện phân tích và liên hệ với ai khi có câu hỏi phát sinh. Khi nhân viên được đại diện bởi một công đoàn, điều cần thiết là đại diện công đoàn cần được kể đến trong việc xem xét các mô tả và tiêu chuẩn công việc để giảm bớt khả năng xảy ra xung đột trong tương lai.
88
3.8.3. Tiến hành phân tích công việc
Với việc chuẩn bị được hoàn thành, phân tích công việc có thể được tiến hành. Các phương pháp được chọn sẽ xác định rõ dòng thời gian cho kế hoạch. Cần phân bổ
đủ thời gian để thu thập thông tin từ nhân viên và người quản lý. Nếu những bảng câu hỏi được sử dụng, sẽ thường rất hữu ích khi nhân viên đưa chúng trở lại cho người giám sát hoặc các nhà quản lý để xem xét trước khi trả lại cho những người tiến hành phân tích công việc. Bảng câu hỏi nên kèm theo thư giải thích quy trình và hướng dẫn hoàn thành và trả lại bảng câu hỏi phân tích công việc.
Khi dữ liệu từ phân tích công việc đã được biên soạn, nó sẽ được sắp xếp theo công việc, nhóm công việc, và đơn vị tổ chức. Bước này cho phép so sánh dữ liệu từ các công việc tương tự trong toàn tổ chức. Dữ liệu cũng cần được xem xét hoàn toàn đầy đủ, và việc cải thiện dữ liệu tiếp sau đó có thể tiến hành dưới hình thức phỏng vấn hoặc câu hỏi bổ sung được trả lời bởi các nhà quản lý và nhân viên.
3.8.4. Phát triển mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Ở giai đoạn này, các nhà phân tích công việc sẽ chuẩn bị dự thảo mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Phần sau của chương này là phần thảo luận chi tiết về cách viết mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Mục đích của chúng ta ở đây là để nhấn mạnh rằng các bản nháp nên đầy đủ một cách tương đối và xác định các lĩnh vực cần được làm rõ thêm.
Nói chung, các tổ chức đã tìm thấy rằng việc có những người quản lý và nhân viên viết mô tả công việc không được khuyến khích vì nhiều lý do. Đầu tiên, nó sẽ không có tính nhất quán trong định dạng và chi tiết, mà cả hai đều quan trọng xét đến kết quả hợp pháp của bản mô tả công việc. Thứ hai, người quản lý và nhân viên khác nhau về kỹ năng viết. Ngoài ra, họ có thể chỉ viết mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc phản ánh những gì họ làm và trình độ cá nhân của họ là gì, không phải những gì công việc đòi hỏi.
Sau khi dự thảo được hoàn thành, chúng cần được xem xét bởi các nhà quản lý. Liệu nhân viên có xem xét các bản nháp hoặc chờ nhận bản mô tả công việc cuối cùng hay không thường được xác định bởi phong cách quản lý của người giám sát/người quản lý và văn hóa của tổ chức liên quan đến sự tham gia và giao tiếp của nhân viên.
89 Khi hoàn thành, các bản mô tả công việc được bộ phận nhân sự phân phối cho các nhà quản lý, giám sát viên và nhân viên. Điều quan trọng là mỗi giám sát viên hoặc người quản lý phải xem xét mô tả đã hoàn thành với từng nhân viên để có hiểu và đồng
ý về nội dung mà sẽ được liên kết với việc đánh giá hiệu suất, cũng như cho tất cả các hoạt động nhân sự khác.
3.8.5. Duy trì và cập nhật các mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
Khi bản mô tả và tiêu chuẩn công việc đã được hoàn thành và xem xét bởi tất cả các cá nhân phù hợp, một hệ thống phải được phát triển để giữ cho chúng hiện hành. Nếu không, toàn bộ quá trình, bắt đầu với phân tích công việc, có thể phải được lặp lại trong vài năm. Bởi vì các tổ chức là các thực thể năng động và phát triển, hiếm khi làm tất cả các công việc giữ nguyên trong nhiều năm.
Người nào đó trong phòng nhân sự thường có trách nhiệm đảm bảo rằng bản mô tả và tiêu chuẩn công việc được giữ nguyên ở hiện tại. Nhân viên thực hiện công việc
và người quản lý của họ đóng một vai trò quan trọng bởi vì, là những người gần gũi nhất với công việc, họ biết khi thay đổi xảy ra. Một cách hiệu quả để đảm bảo rằng các đánh giá thích hợp xảy ra là sử dụng các mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong các hoạt động nhân sự khác. Ví dụ, mỗi lần có chỗ khuyết xảy ra, mô tả công việc và tiêu chuẩn phải là xem xét và sửa đổi khi thích hợp trước khi nỗ lực tuyển dụng và tuyển chọn bắt đầu. Tương tự, trong một số tổ chức, người quản lý xem xét mô tả công việc trong mỗi cuộc phỏng vấn thẩm định hiệu suất. Đánh giá này cho phép người giữ công việc và giám sát viên có thể thảo luận liệu bản mô tả công việc vẫn mô tả công việc thực tế đầy đủ hay liệu nó cần phải được sửa đổi. Ngoài ra, một đánh giá toàn diện
và có hệ thống có thể được thực hiện trong các nỗ lực lập kế hoạch nhân sự. Đối với nhiều tổ chức, một đánh giá hoàn chỉnh được thực hiện ba năm một lần, hoặc khi sự thay đổi công nghệ xảy ra, và thường xuyên hơn khi những thay đổi lớn về tổ chức được thực hiện.