CHƯƠNG 5 ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
5. Quyết định địa điểm, cơ sở vật chất, ngân sách và người cung cấp chương
5.4. Phát triển nguồn nhân lực
5.4.8. Phát triển quản lý và lãnh đạo
Phát triển quản lý có liên quan đến việc cải thiện hiệu suất của các nhà quản lý trong vai trò hiện tại của họ, chuẩn bị cho họ đảm nhận những trách nhiệm lớn hơn trong tương lai và quan trọng là phát triển kỹ năng lãnh đạo của họ. Xây dựng phương pháp tiếp cận có hệ thống để phát triển năng lực quản lý và lãnh đạo là cần thiết vì các yêu
187 cầu ngày càng cao đối với các nhà quản lý, đồng nghĩa với việc họ cần phát triển một loạt các kỹ năng để đảm nhiệm tốt vai trò quản lý của mình.
5.4.8.1. Các cách tiếp cận chính thức để phát triển quản lý và lãnh đạo
Phát triển quản lý và lãnh đạo cần dựa trên việc xác định các nhu cầu phát triển thông qua chính sách quản lý hiệu suất hoặc một trung tâm phát triển sử dụng các phương pháp tiếp cận chính thức sau:
- Huấn luyện và cố vấn.
- Việc sử dụng các quy trình quản lý hiệu suất để cung cấp phản hồi và thỏa mãn nhu cầu phát triển.
- Tích lũy kinh nghiệm có kế hoạch, bao gồm luân chuyển công việc, mở rộng công việc, tham gia vào các nhóm dự án hoặc nhóm nhiệm vụ, và biệt phái bên ngoài tổ chức.
- Đào tạo chính thức bằng các khóa học nội bộ hoặc bên ngoài.
- Phát triển bản thân có kế hoạch theo một chương trình học tập tự định hướng được đặt ra và được thỏa thuận dưới dạng hợp đồng học tập với người quản lý hoặc cố vấn phát triển quản lý.
- Khung năng lực có thể được sử dụng như một phương tiện xác định và thể hiện nhu cầu phát triển và định hướng cho các chương trình học tập hoặc tổ chức cung cấp các cơ hội học tập.
5.4.8.2. Các cách tiếp cận không chính thức để phát triển quản lý và lãnh đạo
Các phương pháp tiếp cận không chính thức để phát triển quản lý là tận dụng những kinh nghiệm học tập mà các nhà quản lý đối diện trong quá trình làm việc hàng ngày của họ. Các nhà quản lý luôn học hỏi mỗi khi họ đối mặt với một vấn đề bất thường, một nhiệm vụ không quen thuộc hoặc chuyển sang một công việc khác. Trong các trường hợp này, họ phải phát triển những cách mới để đối phó với tình huống. Các nhà quản lý sẽ học khi họ phân tích những gì họ đã thực hiện, xác định cách thức và lý do tại sao các hành động này góp phần vào sự thành công hay thất bại trong thực hiện công việc. Cách học hồi tưởng hoặc phản xạ này sẽ có hiệu quả nếu các nhà quản lý có thể
áp dụng nó thành công trong tương lai.
Học tập trải nghiệm và phản ánh có khả năng là hình thức học tập hiệu quả nhất. Cách học tập này diễn ra một cách tự nhiên với các nhà quản lý. Họ dường như hấp thụ
188 một cách vô thức và bằng một số quá trình tiếp thu, những bài học từ kinh nghiệm của
họ, mặc dù trên thực tế, họ có thể đã phát triển khả năng phân tích gần như tức thời, thông qua kho dữ liệu kinh nghiệm của mình để khai thác các thông tin khi cần thiết. Đây chính là điểm khác biệt của những nhà quản lý nhiều kinh nghiệm bởi những người bình thường cảm thấy khó khăn khi thực hiện loại phân tích này hoặc không nhận ra sự cần thiết. Đây được xem là phương pháp tiếp cận không chính thức hoặc bán chính thức,
có thể được sử dụng để khuyến khích và giúp các nhà quản lý học tập hiệu quả hơn. Bảng 5.3 đề xuất các cách tiếp cận không chính thức để phát triển quản lý.
Bảng 5.3. Các cách tiếp cận không chính thức để phát triển quản lý
- Giúp các nhà quản lý hiểu được phong cách học tập của chính họ để họ có thể sử dụng tốt nhất kinh nghiệm của mình và tăng hiệu quả của các hoạt động học tập.
- Nhấn mạnh đến việc tự đánh giá và xác định nhu cầu phát triển bằng cách yêu cầu các nhà quản lý đánh giá hiệu quả hoạt động của chính họ so với các mục tiêu
đã thống nhất và phân tích các yếu tố góp phần vào việc thực hiện hiệu quả hoặc kém hiệu quả, thông tin này có thể được cung cấp thông qua hệ thống quản lý hiệu suất.
- Yêu cầu các nhà quản lý đưa ra kế hoạch phát triển cá nhân của riêng họ, xây dựng các chương trình học tập tự định hướng.
- Khuyến khích họ thảo luận các vấn đề và cơ hội của riêng họ với người quản
lý, đồng nghiệp hoặc người cố vấn để tự thiết lập cho họ những gì họ cần học hoặc có thể làm.
5.4.8.3. Trung tâm phát triển nguồn nhân lực
Các trung tâm phát triển bao gồm một chương trình tập trung (thường kéo dài một hoặc hai ngày) gồm các bài tập, bài kiểm tra và phỏng vấn được thiết kế để xác định nhu cầu phát triển của các nhà quản lý và đưa ra lời khuyên về nghề nghiệp của họ. Trung tâm này cung cấp cho người tham gia cơ hội để kiểm tra và hiểu các năng lực mà
họ cần có ở hiện tại và trong tương lai. Những người tham gia được bố trí vào vị trí thực hành hành vi trong những điều kiện rất giống với những bối cảnh họ sẽ gặp trong quá trình làm việc hàng ngày của họ. Các phần quan trọng trong các hoạt động của trung
189 tâm là đánh giá phản hồi, các buổi tư vấn và huấn luyện do chuyên viên chỉ đạo thực hiện.
Hiệu quả và giá trị của các phương pháp tiếp cận đối với hoạt động phát triển quản lý bao gồm các nội dung:
- Liên kết hoạt động phát triển với các mục tiêu và bối cảnh của tổ chức, đây là tiền đề tạo ra mối quan hệ đối với tổ chức cũng như đối với các cá nhân;
- Xây dựng và phát triển các phẩm chất, kỹ năng và thái độ của người tham gia;
- Được hỗ trợ bởi các chính sách nhân sự phù hợp, liên quan đến tuyển dụng và lựa chọn, khen thưởng, quản lý nhân tài và lập kế hoạch kế nhiệm;
- Có sự cam kết đầy đủ của những người chịu trách nhiệm về hoạt động của chương trình;
- Tạo ra động lực thúc đẩy những người được khuyến khích tham gia vào nó.
5.4.8.4. Trách nhiệm phát triển nguồn nhân lực
Hình 5.4 tổng quát về những người chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự trong doanh nghiệp. Trước hết, nhân viên phải chịu trách nhiệm cho sự phát triển con người của chính mình, sau đó trách nhiệm mới thuộc về cấp trên trực tiếp, tiếp theo là cấp trên gián tiếp và những người có trách nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp. Trưởng bộ phận quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò người xây dựng và phát triển mô hình, người điều phối và tư vấn.
Hình 5.4. Những người chịu trách nhiệm về phát triển nguồn nhân lực.
Nguồn: Martin Hilb, Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân dẫn, Tr. 302.
190
5.4.8.5. Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực
a. Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Trong xu hướng phát triển mới, các doanh nghiệp thành công ngày càng tinh giản
và uyển chuyển, bên cạnh đó, do sự thay đổi trong quan niệm về giá trị, cho nên nhiều người không cho việc đề bạt lên chức cao hơn hoặc được thuyên chuyển đến vị trí tốt hơn là quan trọng. Điều này cho thấy việc đề bạt, cất nhắc trong tương lai chỉ là một phương pháp để phát triển nhân viên và doanh nghiệp. Phương pháp phát triển nguồn nhân lực theo quan niệm mới sẽ thể hiện ở các điểm sau:
- Phong phú hóa công việc và đa dạng hóa công việc.
- Hình thành các nhóm dự án đa chức năng ở các vị trí địa lý khác nhau, ở tầm địa phương và quốc tế, hình thành các nhóm hoạt động độc lập.
- Linh động trong quản trị nguồn nhân lực, sẵn sàng tiếp nhận những nhân viên
đã rời bỏ tổ chức nhưng sau đó mong muốn quay lại.
Những biện pháp này cần gắn kết với hoạch định nguồn nhân lực, phối hợp với các hoạt động hỗ trợ khác như đào tạo gắn liền với công việc và bên ngoài công việc,
sử dụng các mô hình cố vấn nghề nghiệp và huấn luyện có mục tiêu. Tất cả các biện pháp được thực hiện không có sự phân biệt đối xử như: tuổi tác, giới tính, dân tộc.
b. Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa
Theo định kỳ, trưởng bộ phận quản trị nguồn nhân lực tiến hành đánh giá khả năng, tiềm năng của tất cả các nhân viên theo một kế hoạch cụ thể để phát hiện, chọn lọc các cá nhân có năng lực để quy hoạch vào đội ngũ lãnh đạo các cấp. Quy trình thực hiện theo cách cách trên trực tiếp đánh giá cấp dưới ở tất cả các cấp, bộ phận quản trị nguồn nhân lực tổng hợp kết quả trình cho ban lãnh đạo cấp cao để làm cơ sở cho các quyết định về cơ cấu nhân sự ở hiện tại cũng như trong tương lai.
191