Phần lớn những ngắt quãng trong q trình đàm phán đều có lý do thiếu chuẩn bị.
- Quan trọng hơn cả, giúp nhà đàm phán có lợi thế trong quá trình đàm phán. Đối phương sẽ biết điều hơn khi nhà đàm phán có khả năng làm cho đối phương ý thức được những nhu cầu và mong muốn của họ.
Ta cần xác định mục tiêu cần đạt được:
Thay vì chỉ xác định một điểm đến duy nhất, ta nên đề ra hàng loạt các mục tiêu, bao gồm:
• Mục tiêu tối đa: kết quả có thể đạt được tốt nhất.
• Mục tiêu tối thiểu: kết quả thấp nhất, vẫn có thể chấp nhận. • Mục tiêu trọng tâm: cái mà bạn thực sự hướng tới.
Khi các nhà đàm phán muốn đạt được mục tiêu tối đa thì họ thương lượng, cịn khi chỉ cần đạt mục tiêu tối thiểu thì họ có thể thỏa thuận cùng nhau. Trong trường hợp mục tiêu tối thiểu của hai bên không trùng nhau (ví dụ: giá thấp nhất mà bên bán muốn bán cao hơn giá cao nhất mà bên mua có thể mua) thì thỏa tḥn khơng đạt được. Thực tế, bên nào chuẩn bị kỹ hơn, thương lượng giỏi hơn, thế mạnh hơn thì sẽ đưa kết quả đàm phán tới gần đích của mình hơn đối tác.
Ta cần xem xét những điểm bên dưới khi xây dựng mục tiêu: • Lên giá đích: Giá đích là giá mà chúng ta sẽ trả cho cái chúng ta đòi hỏi
trong đàm phán. Đây là mức giá hợp lý theo tính toán của ta để đổi lại cái ta nhận được nếu đàm phán đi đến thỏa thuận được ký kết và thực hiện. Lưu ý: thuật ngữ
“giá” ở đây được dùng với nghĩa phổ quát của nó để đại diện cho giá trị của cái đang được trao đổi. Có nhiều cuộc đàm phán khơng lấy đơn vị thanh toán tiền tệ.
• Xác định phạm vi đàm phán: Phạm vi ở đây có thể hiểu là giới hạn tối thiểu
về lợi nhuận và ta có thể chấp nhận trong khi xem xét các đề nghị của đối phương. Đó là giới hạn mà lập trường khơng thay đổi nữa, đó là giá mua cao nhất mà người ta có thể mua, giá bán thấp nhất mà người ta có thể bán. Các nhà lý thuyết đàm phán hay dùng thuật ngữ “đường chân tường” (bottom line) để chỉ khái niệm này. Khi ta đã rút xuống “đường chân tường”, ta khơng cịn chỗ để rút xuống nữa; chỉ cịn đường cho ta rút ra khỏi cuộc đàm phán. Song song với “đường chân tường”, ta cũng tính đến “đường kịch trần” nghĩa là đường hạn chế mà nếu ta vượt qua thì đối phương có thể sẽ rút ra khỏi cuộc đàm phán. Khoảng biến động giữa “đường chân tường” và “đường kịch trần” chính là phạm vi đàm phán trong một vấn đề. Phạm vi đàm phán cịn có thể bao hàm nhiều vấn đề và các vấn đề có thể liên quan đến nhau.
Trong trường hợp này, ta coi toàn bộ các vấn đề là một hệ thống vấn đề có quan hệ tương tác với nhau trong một tổng thể. Sự bù trừ chéo giữa chúng chỉ có ý nghĩa bộ phận. Về tổng thể, chúng vẫn phải đảm bảo mức lợi nhuận của ta từ mức chân tường lên mức kịch trần.
• Quyết định những nhượng bộ: Đó là quyết định về những bước lùi quyền lợi
mà ta sẽ phải chấp nhận trong đàm phán để đi đến thỏa tḥn.
• Nếu có thể, quyết định phải có những giá trị phải đánh đổi: Để đổi lấy những
nhượng bộ của phía bên kia, cái chúng ta “thả ra” (give away) không phải là những nhượng bộ theo quan điểm của nhiều nhà lý thuyết đàm phán. Thông thường chỉ có thể đánh giá giá trị để đổi lấy giá trị, nhưng đơi khi có thể khơng mất gì hoặc mất rất ít để đạt được cái gì ta địi hỏi. Điều này thoạt nhìn có vẻ khơng thực tế, nhưng nếu tính đến vai trị của các bên trong đàm phán thì nó là một vấn đề thực tế. Có vẻ thật ra chẳng có giá trị gì đối với ta thì lại có giá trị lớn đối với người khác. Trong đàm phán thương mại, điều này liên quan đến việc tránh nhìn nhận giá trị của một chi tiết nào đó theo quan điểm riêng của chúng ta và việc tìm ra giá trị (có thể là cao hơn của chi tiết đó) đối với phía bên kia. Lại còn một số chi tiết mà trên thực tế chúng không được đánh giá trên bất kỳ cơ sở nào ngoài cơ sở cảm tính. Tất cả các hàng xa xỉ dùng cho người tiêu dùng để trang trí các văn phịng đại diện, trụ sở của cơng ty đều được bán đơn thuần trên cơ sở hấp dẫn cảm tính. Trong đàm phán thương mại,
sẽ có những mặt hàng tạo ra được sự hấp dẫn cảm tính, ta phải biết khai thác sức hấp dẫn đó và có khi chỉ trên cơ sở đó thơi, ta có thể nâng cao vị thế đàm phán của mình. Như vậy, ta có thể đánh đổi một cái “thả ra” (hiểu như một bước lùi giả tạo, dưới hình thức một nhượng bộ vơ hại) để lấy một nhượng bộ thật sự giá trị. Trong nguồn tư liệu nghiên cứu về khoa học và nghệ thuật đàm phán thương mại, bước lùi giả tạo này được gọi là phép “đổi nước bọt lấy bạc nén” (slush for silver)
• Nêu khn khổ hạn chế về thời gian: Đó là sự trù tính trước lượng thời gian
cần thiết để đi đến thỏa thuận và cũng là sự trù tính trước hạn chế về thời gian mà phía bên kia có thể nêu ra.
• Định vị các tác động ảnh hưởng từ bên ngồi: Đối với q trình đàm phán,
các nhà băng, các cơ quan chính phủ, các tổ chức cơng đồn là một vài ví dụ về các tổ chức bên ngồi có thể quan tâm đến q trình và kết quả của cuộc đàm phán mà họ không trực tiếp tham gia.
• Nhận biết những động thái của những động tác giả: Có những động tác giả
mà đối phương có thể tung ra và chúng ta phải lên kế hoạch làm thế nào để vượt qua những trở ngại đó.
• Tính đến giải pháp tháo gỡ: Đó là những giải pháp có thể đưa ra nếu cuộc
đàm phán khơng đi đến dứt khốt.
• Lập danh sách nhân sự tham gia đàm phán: Danh sách tính đến không chỉ
các thành viên của phải đoàn đàm phán mà cả các cố vấn, ví dụ các kế toán, luật sư cùng đi để tham khảo ý kiến tư vấn về các vấn đề cụ thể, các trợ lý, ví dụ các thư kí, phiên dịch viên.
• Quyết định các giải pháp thay thế nếu đàm phán không thành công: Đương
nhiên, không phải cuộc đàm phán nào cũng đòi hỏi phải bao quát mười chủ đề trên trong khi xây dựng mục tiêu đàm phán.
Tuy nhiên, việc chuẩn bị kỹ sẽ giúp chúng ta không bao giờ nhầm lẫn, lúng túng hoặc hớ hênh trong đàm phán. Đề phòng bất ngờ xảy ra bao giờ cũng là một phương án an toàn.
Để thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa thuận (Best Alternative To a Negotiated Agreement – BATNA) ta cần: