3.3.1 Lý do chọn giải pháp
Con người luôn là yế ốu t quan tr ng nh t, ánh giá được thành quả ủọ ấ đ c a hoạt động kinh doanh, vì thế phai chú tr ng gi i pháp này ọ ả
Ngày nay, nhờ vào nền kinh tế thị trường khách hàng thật dễ dàng có được sản phẩm dịch vụ ngân hàng mình muốn. Vì vậy giá trị kỳ vọng của khách hàng vào sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng cao và yêu cầu đối với nhà cung cấp dịch vụ cũng ngày m t l n. Th thanh toán là m t s n ph m không th tách r i các ộ ớ ẻ ộ ả ẩ ể ờ dịch vụ đi kèm, do đó, chỉ có thái độ phục v của nhân viên dịch vụ ngân hàng xuất ụ phát từ khách hàng, lấy khách hàng là trung tâm, mới là vũ khí hữu hiệu để c ng cố ủ và mở ộ r ng lòng tin khách hàng về chất lượng dịch v th . Mà iềụ ẻ đ u quan tr ng nh t ọ ấ của cạnh tranh là có giành được trái tim khách hàng hay khơng, chỉ có thể nói
“được lịng khách hàng thì thành cơng, mất lịng khách hàng thì thất bại”
Đội ngũ cán b thẻ củộ a ACB V ng Tàu hi n nay a ph n là các cán b tr , ũ ệ đ ầ ộ ẻ nhiệt tình và năng động. Được sự quan tâm đào tạo và rèn luyện của ngân hàng, đội ngũ nhân viên giao dịch và nhân viên thẻ ACB Vũng Tàu được khách hàng đánh giá khá cao. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng ở đ ây là phải biết duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ lành nghề đ ó, đồng thời không ng ng xây dựng và rèn luyện cho ừ đội ngũ nhân lực mới vào làm việc, đạt được sự hài lòng của khách hàng sử dụng th . ẻ Để thực hi n được vi c này, ACB c n chú ý hai giải pháp sau: ệ ệ ầ
3.3.2 Nội dung của giải pháp
Một là, công tác hu n luyên và ào t o ấ đ ạ
Khách hàng luôn đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua trải nghiệm, tiếp xúc với những con người khi giao dịch. Do đó, vi c thu hút nhân tài có tầm nhìn và chun ệ mơn, việ đc ào tạo và huấn luyện cho nhân viên sẽ là nền tảng cho việc xây dựng một thương hiệu dịch vụ. Mục tiêu huấn luyện không chỉ là nghiệp vụ chuyên môn, đạ đứo c nghề nghi p mà còn là d p chia sẻệ ị để thông tin v nh ng giá tr , m c tiêu và ề ữ ị ụ định hướng chung. Từ đ ó hình thành ý th c trách nhi m và tinh th n làm vi c vì ứ ệ ầ ệ một danh tiếng chung. Trong mơi trường đó, nhân viên dịch vụ mới có th th hi n ể ể ệ
qua hành vi cư xử trong khâu giao ti p, ph c v khách hàng theo ch định. Ví d , ế ụ ụ ủ ụ khẩu hiệu của ngân hàng Deutsche Bank (Đức) là “A Passion to Perform” - tạm dịch “Đam mê hoàn thiện” như một “tín i u” để ln ph n đấu vì l i ích dịch vụ đ ề ấ ợ gia tăng cho khách hàng.
Do vậy, ACB Vũng Tàu nên thường xuyên cho nhân viên tham gia các khoá đào t o c b n cho cán b th v nghi p v th và k năạ ơ ả ộ ẻ ề ệ ụ ẻ ỹ ng giao ti p v i khách hàng ế ớ ở Trung Tâm ào Tạo của ACB. Ngân hàng cũng nên hợp tác với các ngân hàng Đ khác để tổ ch c nh ng khoá hu n luy n, nh ng l p h c mang tính th c ti n, giúp ứ ữ ấ ệ ữ ớ ọ ự ễ nhân viên áp dụng kiến thức vào thực tế và c p nh t được nh ng thay đổi trong ho t ậ ậ ữ ạ động phát hành và thanh tốn thẻ. Ngồi ra, ACB V ng Tàu c ng nên thường xuyên ũ ũ cử cán bộ ra nước ngoài học tập kinh nghiệm kinh doanh thẻ của các t ch c th ổ ứ ẻ quốc tế cùng hợp tác, bổ sung kiến thức mới về thẻ; hoặc m i chuyên gia của các tổ ờ ch c ứ đó sang giảng dạy, tập huấn cho nhân viên.
Hai là, phát triển nguồn nhân lực
Việc phát triển nguồn nhân lực cần được ngân hàng coi là một công tác trọng tâm, cần được đầu tư thực hiện hi u qu . C n ph i thường xuyên định k ti n hành ánh ệ ả ầ ả ỳ ế đ giá, kiểm tra lại chất lượng đội ngũ nhân viên, về sự hài lòng c a h về lương ủ ọ thưởng, về định hướng của họ trong tương lai. Trên cơ sở đ ó đề ra các chính sách khuyến khích, lương thưởng xứng đáng cho nhân viên, nhờ vậy tăng thêm sự gắn bó với ngân hàng của nhân viên, đồng thời giúp cho nhân viên n tâm cơng tác h t ế mình và hiệu quả.
Ngân hàng phải tìm cách biến mỗi nhân viên nghiệp vụ của mình thành một thế mạnh th c sự củự a ngân hàng, b i vì h u h t khách hàng đều giao dịch trựở ầ ế c ti p ế với nhân viên ngân hàng,
Như vậy, trong khi máy ATM cung c p d ch v tiêu chu n, đồng lo t v i ấ ị ụ ẩ ạ ớ chất lượng ổn định như nhau cho các khách hàng thì nhân viên ngân hàng có thể cung cấp dịch vụ phức tạp hơn, hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu riêng của từng khách hàng, thơng qua đó có thể duy trì mối quan hệ với khách hàng. Vì th , ACB V ng ế ũ Tàu phải tìm cách biến mỗi nhân viên nghiệp vụ ủ c a mình thành một thế mạnh th c ự sự của ACB, thay đổi nhận thức từ một cán b công chứộ c sang m t nhân viên ph c ộ ụ
vụ. Mọi cử chỉ, tác phong, hành động c a nhân viên ACB đều n m trong m t c a ủ ằ ắ ủ khách hàng và thực tế khách hàng thường đánh giá ngân hàng qua nhân viên. Một nhân viên nhanh nhẹn, cẩn thận, bình tĩnh biết lắng nghe và ln biết mỉm cười sẽ nâng cao giá trị của ngân hàng trong m t khách hàng và thúc đẩy h đến v i ngân ắ ọ ớ hàng nhiều hơn, bởi vì sự thoải mái và tin tưởng là rất cần thiết trong giao dịch mà đ ềi u này được khách hàng ánh giá qua thái độ, tác phong, đạo đức của nhân viên đ ngân hàng.
Tuy nhiên, các nhân viên khác nhau không thể cung cấp chất lượng dịch vụ như nhau. Thậm chí, một nhân viên giao dịch có thể cung cấp dịch vụ với ch t ấ lượng khác nhau tại các thời đ ểm khác nhau. Do vậy, các cán bộ có kỹ năng, trình i độ, thái độ nghiêm túc, có trách nhiệm v i công vi c, o c tốớ ệ đạ đứ t, được ào t o c n đ ạ ẩ thận là một trong những yếu tố quyết định giúp đưa khách hàng đến với ACB và hài lòng với ACB.
Thực tế đ ã chỉ ra rằng: duy trì chất lượng dịch v cao có thể ạụ t o ra l i nhu n, ợ ậ giảm chi phí và tăng thị phần. Hệ thống phân phối và quy trình giao dịch thuận tiện và hiệu qu nhả ư hồ sơ vay v n rõ ràng, d hi u, cung c p s n ph m cho vay m t ố ễ ể ấ ả ẩ ộ cách nhanh chóng là một biểu hiện của dịch vụ ố t t.
Đ ềi u này có ngh a là ACB nên có các chính sách đ ềĩ i u chỉnh giá phù hợp để thu hút khách hàng hơn nữa. Hạ thấp hạn mức tối thiểu của thẻ tín dụng là một ví dụ. ACB nên có nhiều giải pháp mở rộng phát hành th , ví d nh phát hành th tín ẻ ụ ư ẻ dụng khơng cần ký quỹ - Hiện nay, mức áp dụng cho hình thức này thường áp dụng xét cấp thẻ cho nh ng phó phịng, trưởng phịng trở lên của các tổng công ty, các cơ ữ quan lớn, các công ty liên doanh, tổ chức phi chính phủ, các cơng ty liên doanh, công ty nước ngồi, văn phịng đại diện cơng ty nước ngồi, các cán bộ trong trường đại học có hợp đồng dài hạn, v.v… Đ ềi u này khiến cho ACB bỏ quên mất một khối lượng khách hàng lớn có nhu cầu được phát hành thẻ khơng có đảm bảo tài sản. ACB cũng ã mở rộđ ng vi c c p h n m c tín d ng th cho các đối tượng có ệ ấ ạ ứ ụ ẻ nhu cầu thông qua thư ả b o lãnh hay kê khai tài sản. Tuy nhiên, ACB cần thực hiện nghiệp vụ ẩ th m định th t t t, tránh tình trạng mở rộậ ố ng phát hành th không c n ký ẻ ầ quỹ lại khi n cho t l rủi ro thẻ ăế ỷ ệ t ng lên, khi khách hàng khơng có kh năng thanh ả tốn mức tín d ng ã chi tiêu. ụ đ
3.3.3 Kết quả mong đợi của giải pháp
Giải pháp này sẽ giúp cho ACB Chi nhánh Vũng Tàu tạo dược một ngu n ồ lực lao động chất lượng cao, có kiến thức và kỹ năng áp ng được m c tiêu phát đ ứ ụ triển thị trường thẻ của Chi nhánh Vũng Tàu trong thời gian tới