2.3.2.1. Nghiên cứu của Kurt LeWin
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả.
Khi nói tới các kiểu loại phong cách lãnh đạo cơ bản hầu hết các nhà tâm lý học đều đồng tình với cách phân loại của K. Lewin. Có thể xem đây là cách phân loại kinh điển về phong cách lãnh đạo trong tâm lý học.
Phong cách lãnh đạo độc đoán còn được gọi là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnh đạo theo hành chính xử phạt, phong cách lãnh đạo theo chỉ thị, phong cách lãnh đạo cương quyết.
Một số đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo độc đoán
- Đặc điểm của phong cách này là công việc quản lý do một người lãnh đạo chịu trách nhiệm, là người ra quyết định, điều chỉnh và kiểm tra hoạt động của tổ chức. Việc khen thưởng, kỷ luật mang tính chủ quan, mệnh lệnh đưa ra không theo một hệ thống.
- Chất lượng của quyết định quản lý phụ thuộc vào thông tin mà người lãnh đạo thu nhận được, phụ thuộc vào năng lực phân tích thông tin của anh ta. Quyết định thường ngắn gọn, rõ ràng. Việc ra quyết định quản lý phụ thuộc vào uy tín và năng lực thuyết phục của người lãnh đạo.
b) Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phong cách lãnh đạo dân chủ còn được gọi là phong cách lãnh đạo tập thể, phong cách lãnh đạo bạn bè, thân mật.
Một số đặc điểm cơ bản của phong cách lãnh đạo dân chủ
- Phong cách này dựa trên sự trao đổi rộng rãi, tích cực của người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức. Phạm vi và mức độ của sự trao đổi tuỳ thuộc vào tính chất, yêu cầu của việc ra quyết định quản lý. Quyết định được thông qua tại cuộc họp chung của tổ chức hoặc dựa trên sự bàn bạc, trao đổi, trên các thông tin do các thành viên đưa ra, người lãnh đạo sẽ ra quyết định quản lý.
- Phong cách này làm tăng thêm việc tiếp nhận thông tin từ phía các thành viên của nhóm, làm bớt căng thẳng trong quá trình ra quyết định. Phong cách quản lý này cũng làm nảy sinh nhiều khó khăn. Cho nên đòi hỏi người lãnh đạo phải có những phẩm chất như : Khả năng hiểu biết con người, kỹ thuật điều khiển các cuộc họp, biết chuẩn bị các cuộc thảo luận của nhóm.. Người lãnh đạo và nhóm cần học cách tiếp xúc với nhau.
c)Phong cách lãnh đạo tự do
Phong cách lãnh đạo này còn được gọi là phong cách lãnh đạo vô chính phủ, phong cách lãnh đạo theo chủ nghĩa tự do, phong cách lãnh đạo trung lập, phong cách lãnh đạo không liên kết, phong cách lãnh đạo dung túng, làm ngơ, phong cách lãnh đạo hình thức.
Phong cách này ít tồn tại và được áp dụng trong đời sống xã hội. Bởi lẽ, ở đây chức năng và các quyết định quản lý hoàn toàn do thành viên của tổ chức quyết định. Tổ chức trở thành "Nhóm không có người lãnh đạo" (trên thực tế người lãnh đạo vẫn tồn tại). Thiếu người lãnh đạo nhóm sẽ rối loạn, các lực lượng sẽ phân tán theo các nhóm nhỏ hơn.
2.3.2.2. Mô hình nghiên cứu của trường Đại học Bang OHIO
Các giáo sư thuộc phòng nghiên cứu kinh doanh của trường đại học tổng hợp bang OHIO đã tiến hành nghiên cứu về quan hệ lãnh đạo nhằm phát hiện những khía cạnh khác nhau của hành vi lãnh đạo
Mặc dù hành vi người lãnh đạo là rất khác nhau, song các hành vi đó có thể quy lại qua 2 nhóm hành vi tương đối độc lập với nhau. Đó là các hành vi: Quan tâm đến công việc và quan tâm đến con người
Nhóm hành vi quan tâm tới công việc bao gồm những hành vi có liên quan tới tổ chức, xác định công việc, các quan hệ công việc, và các mục tiêu. Người lãnh đạo quan tâm tới công việc được mô tả như là người bố trí người dưới quyền vào các nhiệm vụ cụ thể, mong đợi người dưới quyền thực hiện tốt các tiêu chuẩn công việc, và chú trọng vào thời hạn thực hiện nhiệm vụ
Nhóm hành vi quan tâm tới con người bao gồm sự thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, nồng hậu và quan tâm cao đến lợi ích của người dưới quyền. Người lãnh đạo quan tâm đến con người luôn thể hiện sự gần gũi, gắn bó với người dưới quyền, lắng nghe những đề nghị hoặc ý kiến của người dưới quyền, hỗ trợ giúp đỡ người dưới quyền phát triển và tiến bộ, và đối xử công bằng với những người dưới quyền
Do hai nhóm hành vi quan tâm tới công việc và quan tới con người là tương đối độc lập với nhau nên có thể có bốn dạng phong cách lãnh đạo: (1) Quan tâm tới công việc cao và con người thấp; (2) Quan tâm tới công việc cao và con người cao; (3) Quan tâm tới công việc thấp và con người cao; (4) quan tâm tới công việc thấp và con người thấp.
Do quan tâm đến công việc và quan tâm tới con người được xem là những nhân tố quan trọng của Lãnh đạo nên các nhà nghiên cứu cho rằng phong cách quan tâm đến công việc cao và con người cao là phong cách tốt nhất.
2.3.2.3 Mô hình nghiên cứu của R. LIKERT
Sử dụng các công trình nghiên cứu bàn đầu ở Michigan làm điểm xuất phát, LIKERT đã tiến hành một số nghiên cứu mở rộng nhằm khám phá thể thức quản lý
chung được những nhà sản lượng cao áp dụng để đối chiều với thể thức của nhà quản lý khác
Trong nghiên cứu của LIKERT, có bốn dạng phong cách lãnh đạo:
- Phong cách quản lý “quyết đoán - áp chế”: Ở phong cách này các nhà quản lý chuyên quyền cao độ, ít có lòng tin với cấp dưới, thúc đẩy người ra bằng đe doạ và thưởng phạt bằng những phần thưởng hiếm hoi, tiến hành thông tin từ trên xuống và giới hạn ở việc ra quyết định ở cấp cao nhất.
- Phong cách lãnh đạo quyết đoán – nhân từ: các nhà quản lý loại này có lòng tin của cấp trên và tin vào cấp dưới. Thúc đẩy người cấp dưới bằng khen thưởng và một ít bằng một ít đe doạ và trừng phạt cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng phía dưới và cho phép phần nào sự giao quyền ra quyết định nhưng kiểm tra chặt chẽ về mặt chính sách.
- Phong cách quản lý tham vấn: các nhà quản lý có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, dùngcác phần thưởng để thúc đẩy, các luồng thông tin từ trên xuống hoặc từ dưới lên trong quá trình điều hành và hoạch định các chính sách chiến lược của công ty, các nhà quản lý có phong cách lãnh đạo tham vấn thường xuyên tham khảo các ý kiến khác nhau từ phía cấp dưới.
- Phong cách quản lý “tham gia – theo nhóm”: Các nhà quản lý có phong cách này là người có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn thu nhận các tư tưởng và ý kiến của cấp dưới và sử dụng chúng một cách xây dựng. Các nhà quản lý loại này thường sử dụng các phần thưởng về mặt kinh tế để khuyến khích cấp dưới khi đạt được các mục tiêu mà họ đề ra. Quá trình thông tin quản lý được thực hiện thông suốt theo cả ba chiều: lên trên, xuống dưới và với những người cùng cấp.
Họ thường xuyên khuyến khích cấp dưới trong việc đề ra những quyết định trong những tình huống khó khăn khi không có mặt của họ. Mặt khác các nhà quản lý có phong cách này thường coi họ và cấp dưới như là một nhóm.
Trong 4 kiểu phong cách nói trên qua những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà quản lý có áp dụng phong cách quản lý theo kiểu “tham gia – theo nhóm” vào các hoạt động quản lý của mình đã thu được thành công lớn nhất với tư cách là một người lãnh đạo.
2.3.2.4. Phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo Nhật Bản
Chịu ảnh hưởng sâu sắc của triết học Khổng giáo và các yếu tố thuộc truyền thống dân tộc, do vậy đặc điểm nổi bật nhất của nó khác với phong cách quản ký của các nhà lãnh đạo phương tây là việc xây dựng và duy trì những mối quan hệ tốt đẹp, hài hoà giữa những người dưới quyền và phát huy tinh thần đoàn kết thân ái với nhau. Chức năng hàng đầu của người quản lý doanh nghiệp là phải tạo điều kiện và giúp đỡ các nhóm, ca kíp, các tổ, đội sản xuất - hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thể hiện ở năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, bằng cách loại trừ các xung đột , phát huy ý thức đoàn kết thống nhất. Trong xã hội Nhật Bản truyền thống, vai trò và vị trí của nhóm được đặc biệt coi trọng. Tiếp tục truyền thống ấy, người đứng đầu mỗi nhóm phải tạo dựng cho được một bầu không khí thuận lợi để đạt được mục tiêu mà cả nhóm đã xác định. Như vậy, người lãnh đạo nhóm phải làm sao giữ được sự "cân bằng", tạo ra cảm giác trong những người dưới quyền rằng, giữa họ không có sự khác biệt nhau là mấy.
Người lãnh đạo, người quản lý chỉ thực sự được đánh giá là có tài năng, có bản lĩnh khi người đó thiết lập và duy trì được quan hệ tốt đẹp giữa người này với người khác trong nhóm, giữa nhóm này và nhóm khác trong tổ chức.
Phong cách quản lý Nhật bản được thừa nhận là độc đáo ở chỗ: người lãnh đạo luôn ý thức rằng họ phải thiết lập những quan hệ không chính thức với những người dưới quyền bằng thái độ ứng xử chân tình, gần gũi, chan hoà, sự thiện cảm và đồng cảm ở người dưới quyền. Thiết lập mối quan hệ tốt để tiến tới tạo được bầu không khí cởi mở, thân tình, tin cậy lẫn nhau, khuyến khích mọi người đóng góp trí tuệ, tài năng, sức lực vào công việc chung. Phong cách quản lý Nhật Bản còn độc đáo ở cách thức khen thưởng và kỷ luật. Khen thưởng không chỉ dành cho những ai có sáng kiến, đạt năng suất lao động cao, mà cả những người làm việc chăm chỉ, cần mẫn, dù năng lực họ là như thế nào. Khen thưởng phải có tác dụng khích lệ những người dưới quyền dám làm những gì họ cho là đúng và hợp lý, không ngồi chờ thụ động chỉ thị cấp trên. Nếu có điều gì không tốt xẩy ra thì ban quản trị cũng không mất công truy tìm, điều tra người phạm lỗi (điều này khác hẳn so với phương pháp quản lý theo phương tây). Điều quan trọng của việc thực hiện các biện pháp kỷ luật của người lãnh đạo với người dưới quyền không phải là tìm cho ra thủ phạm rồi thi hành kỷ luật bằng phạt tiền, đuổi việc mà là tìm ra và làm rõ cho mọi người hiểu rõ nguyên nhân sai lầm để rút ra kinh nghiệm. Khi phê bình,
người lãnh đạo Nhật Bản không bao giờ làm cho người mắc khuyết điểm phải mất thể diện, phải lúng túng trước tập thể, trước tổ đội sản xuất.... Họ thường trao đổi riêng với người phạm sai lầm theo tinh thần hai bên cùng chịu trách nhiệm, cùng nhau tìm cách tháo gỡ những vướng mắc, những hậu quả nào đó. Vì vậy mà người mắc lỗi sẽ không phải mặc cảm về mình như là "đồ bỏ đi", "vô dụng", chừng nào người đó còn cố gắng vươn lên.
Qua phân tích ở trên, chúng ta có thể thấy rằng việc áp dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó vào trong hoạt động quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong cách nào đó vào trong thực tiễn sản xuất kinh doanh mà đòi hỏi người quản trị phải vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp tuỳ vào những điều kiện, tình huống cụ thể của doang nghiệp. Như vậy, áp dụng phong cách quản lý của các nhà lãnh đạo các doanh nghiệp Việt Nam vào trong hoạt động quản trị kinh doanh cũng phải tuân theo cách làm trên.
Như vậy, phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua các phẩm chất dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những quyết định kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó người lãnh đạo tạo ra được nhiều những điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật kịp thời thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
Các luồng thông tin trong quản lý phải luôn được đảm bảo theo các kênh từ trên xuống dưới, từ cấp dưới lên trên. Và một đặc điểm quan trọng trong phong cách quản lý này đó là phải tính tới những đặc điểm dân tộc, đạo đức, văn hoá của người Việt Nam.
Như vậy, có thể nói một phong cách lãnh đạo tốt là một sản phẩm mang tính trí tuệ cao của người lãnh đạo, thể hiện sự nhuần nhuyễn trong cách sử dụng các phong cách lãnh đạo khác nhau vào các tình huống khác nhau đồng thời nó phù hợp với các đặc điểm văn hóa Việt Nam.
2.3.3. Hiệu quả của phong cách lãnh đạo
Trong khi một số nhà nghiên cứu theo phong cách cho rằng, có một phong cách tối ưu – Phong cách tối đa hóa năng suất và sự thỏa mãn nhu cầu, sự tăng
trưởng và phát triển trong mọi tình huống, thì nhiều nhà nghiên cứu khác lại cho rằng “ không có một phong cách lãnh đạo tối ưu”. Những người lãnh đạo thành công và có hiệu quả có thể thích ứng phong cách của mình phù hợp với những đòi hỏi của tình huống. Hiệu quả của phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào các yếu tố sau:
2.3.3.1.Cá nhân nhóm viên:
Không ai giống ai, mỗi cá nhân có những đặc điểm riêng biệt. Cần phải độc tài với những loại người như: Những người hay có thái độ chống đối, ngang bướng. Những người không tự chủ (thiếu ý chí và nghị lực). Cần phải dân chủ đối với những loại người như: Những người có tinh thần hợp tác. Những người thích lối sống tập thể. Đối với những loại người này nên để họ tự do hoạt động: Những người hay có đầu óc cá nhân, thích được khen và được chú ý, thích làm theo ý riêng của họ. Những người không thích giao tiếp vì một lý do tâm lý nào đó.
2.3.3.2. Tập thể nhóm viên
Đặc tính chung của những cá nhân trong nhóm ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo được sử dụng. Nhóm này khác với nhóm kia ở những điểm nào đó, hiểu được điểm khác biệt thì sẽ chọn được phong cách phù hợp. Việc chọn phong cách lãnh đạo phải dựa trên cơ sở đánh giá nhóm viên của mình. Khi hoàn cảnh thay đổi, con người có thể thay đổi cả thái độ lẫn hành vi của mình. Qua kinh nghiệm, các thành viên khi tham gia nhóm và làm việc chung với nhau thường hình thành một tính thống nhất trong hành vi và thái độ. Tuy nhiên, có thể vẫn tồn tại một vài cá nhân không đi theo đường lối của nhóm hoặc không đồng tình với một phương pháp lãnh đạo nào đó. Để định hướng cho một phong cách lãnh đạo phù hợp, người lãnh đạo phải tìm hiểu những cá tính này kỹ lưỡng, bao gồm những điểm tương đồng và những sự khác biệt trong hành vi, thái độ, biểu hiện tâm lý, tình cảm, cung cách làm việc và sinh hoạt trong nhóm. Sự hình thành và phát triển cá tính của một người mang dấu ấn rất lớn của thời thơ ấu. Tuy nhiên, quá trình phát triển cá tính của một nhóm không giống như quá trình phát triển cá tính của một cá