2.2.1. Nghệ thuật uỷ quyền
Ủy quyền là việc làm cần thiết trong hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo để có thể hoàn thành tốt công việc lãnh đạo của mình. Để tìm hiểu về khái niệm ủy quyền, trước hết cần hiểu thế nào là quyền lực trong tổ chức và việc phân chia quyền lực.
2.2.1.1. Khái niệm Uỷ quyền
Trong các tổ chức quản trị hiện nay, hai khái niệm “ quyền lực” và “ quyền hạn” vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản. Vì thế, trước khi tìm hiểu về nghệ thuật ủy quyền, cần phân biệt và hiểu rõ về hai khái niệm này.
Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của người lãnh đạo vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính người lãnh đạo sẽ phải làm công việc đó.
Ủy quyền trong quản lý tổ chức: Là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền. Mục tiêu làm cho việc xây dựng một tổ chức có thể thực hiện được, vì không ai có thể làm được tất cả các công việc của cả một nhóm. Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn mà họ không có hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình.
Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc” hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị.
Phân phối công việc
Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang điều hành chứ không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo một người phải làm chính xác như thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn.
Thoái thác công việc
Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ bỏ tất cả trách nhiệm đối với công việc. Bạn giao công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy bạn “Trả lại cho tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên
Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đảng ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín của bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức.
b. Uỷ quyền gồm 5 mức độ khác nhau
- Ủy quyền hoàn toàn: Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà người lãnh đạo biết rõ về họ. Nó cũng có thể áp dụng cho các công tác nhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chính. Người lãnh đạo cho nhân viên biết công công tác cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết định. Người lãnh đạo luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần.
- Ủy quyền chủ yếu: Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gỡ để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hành công tác nhưng định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ. Bạn không nên phủ quyết các phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.
- Ủy quyền giới hạn: Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn. Bạn có thể chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luận tiến triển của công tác.
- Ủy quyền tối thiểu: về căn bản, nhà lãnh đạo chỉ ra lệnh cho nhân viên phải làm gì và làm thư thế nào.
- Không ủy quyền gì cả: nhà lãnh đạo không hề ủy quyền cho những người dưới quyền và nhân viên mà hoàn toàn tự quyết định và hành động.
2.2.1.2. Lợi ích của việc uỷ quyền
Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả. Uỷ quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả cơ quan của bạn.Và được cụ thể bao gồm những lợi ích sau:
- Ủy quyền giải phóng thời gian cho người lãnh đạo: Ủy quyền cho phép người lãnh đạo có thời gian tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, có mức đóng góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là người lãnh đạo có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất.
- Ủy quyền có thể phát triển nhân viên: Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát triển nhân viên. Thông qua ủy quyền, người lãnh đạo đã giúp các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên.
- Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng: Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, người lãnh đạo đã cho nhân viên thấy sự tin cậy đối với nhân viên và tin tưởng vào năng lực của họ. Ủy quyền là việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành động như là người đại diện, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành trách nhiệm.
- Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định: Cuối cùng người lãnh đạo có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyết định (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề thực tế hàng ngày của họ hơn là người lãnh đạo.
- Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hăng hái. Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc. Ủy quyền thành công thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việc như thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện.
Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp của người lãnh đạo. Người lãnh đạo được đánh giá dựa trên mức độ đóng góp vào cho tổ chức cũng như đối với mục tiêu chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệ của người lãnh đạo đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của các thành viên trong đơn vị. Người lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như tự mình làm mọi thứ.
Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo tin cậy nhân viên của họ thì ngược lại nhân viên cũng sẽ gắn bó với nhà lãnh đạo. Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc. Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính người lãnh đạo, cho nhân viên, cho đơn vị và cả tổ chức.
2.2.1.3. Những điều ngăn cản nhà lãnh đạo uỷ quyền
Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền bởi nhiều lý do khác nhau. Một số nhà lãnh đạo e ngại ủy quyền vì sợ rằng nhân viên sẽ không thích mình nữa. Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả: Xuất phát từ giả định của nhà lãnh đạo về nhân viên; liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất cả chúng ta đều có); do nhận thức bản thân người lãnh đạo đối với vai trò của họ.
a) Xuất phát từ một số giả định của nhà lãnh đạo về nhân viên
Một số nguyên cớ giả định mà các nhà lãnh đạo đưa ra để biện hộ cho việc không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự đó là do nhà lãnh đạo cho rằng nhân viên và những người dưới quyền: Họ không đáng được ủy quyền; họ không muốn có thêm việc; họ sung sướng với những gì đang làm; họ được trả lương hậu để làm công việc của họ; họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý; họ không đáng được ủy quyền; hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin cậy để giao phó công việc cho họ. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo hiệu quả đều biết rằng muốn thành công người lãnh đạo phải sẵn sàng mạo hiểm bởi vì một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần thiết có thể được huấn luyện thông qua ủy quyền để hoàn thành một công tác. Điều này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp người lãnh đạo tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức độ động viên đối với nhân viên, cũng như việc người lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến nhu cầu phát triển của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cũng có thể đưa ra giả định rằng họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm. Đối với họ, đó là những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là người được trả lương để làm công việc đó cơ mà. Nếu người lãnh đạo sử dụng lời biện hộ này, cần phải xem lại những giả thuyết quản lý về động cơ làm việc. Dĩ nhiên có một số nhân viên có thể phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát
triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghề nghiệp mình lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.
Nhà lãnh đạo cho rằng nhân viên và những người dưới quyền đã bằng lòng với những gì đang làm hoặc họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm. Các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển. Thông thường nhân viên có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng cao trình độ và phát triển. Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ có thể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động viên cũng như những hoài bão và khát vọng.
Nhà lãnh đạo cũng cho rằng nhân viên và những người dưới quyền đã được trả lương hậu để làm công việc của họ vậy thì tại sao bản thân người lãnh đạo lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm một công việc và phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi. Lời biện hộ này có thể ngăn trở việc ủy quyền hiệu quả. Một trong những nhiệm vụ chủ yếu của nhà lãnh đạo là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việc cùng với nhân viên của mình và phát triển họ. Những nhà lãnh đạo nào không phát triển nhân viên của mình thông qua ủy quyền chẳng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù ì, không hiệu quả.
b) Liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người
Khi ủy quyền nhà lãnh đạo cũng có thể có những nỗi e sợ như: Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách; nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa; tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có; nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách; tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó, tôi có thể gặp rắc rối to. Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho người lãnh đạo trở nên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên. Xu hướng nghiêng về việc tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường.
Hoặc cũng có thể có những giả đinh như người lãnh đạo không muốn nhân viên có những ý tưởng; hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được
họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhiệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện cơ mà. Những nỗi sợ hãi này có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm. Những nhà lãnh đạo hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công việc nếu như chính họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất phức tạp. Các nhà lãnh đạo thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụ của họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn, người lãnh đạo công nhận và tận dụng được điều này vị thế của người lãnh đạo sẽ gia tăng và tổ chức sẽ làm việc hiệu quả hơn.
c) Do nhận thức bản thân người lãnh đạo
Nhận thức về bản thân là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng, tục ngữ có câu “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, chính vì vậy người lãnh đạo cần nhận thức rõ về bản thân để có thể hoàn thành tốt công việc và tránh những suy nghĩ như: Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều; nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều; tôi thích lúc nào cũng bận rộn; tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ; tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều; nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy. Đa số đều cho rằng bảo những người khác làm một công việc gì đó cũng là một điều khó khăn, sẽ cảm thấy đơn giản hơn khi cho rằng chính mình có thể làm công việc tốt hơn. Nhưng những nhà lãnh đạo hiệu quả đều biết rằng điều đó là sai. Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm công việc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ. Cho nên, tin rằng mình luôn luôn có thể làm việc tốt hơn người khác điều đó chỉ là thuộc về cảm giác.
Đôi khi người lãnh đạo vẫn cho rằng: Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều; tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có thể làm với phân nửa thời gian mà thôi. Điều này có thể hoàn toàn chính xác. Người lãnh đạo có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều. Tuy nhiên, lý do chính để ủy quyền là giải phóng thời gian cho những công tác quan trọng và là một phương tiện để phát triển nhân viên và thông qua ủy quyền, người lãnh đạo phát triển nhân viên để cuối cùng tự người đó có thể hoàn thành công việc và như vậy giải phóng thời gian của người lãnh đạo.
Hoặc đôi khi do người lãnh đạo có những sở thích và niềm đam mê công việc dẫn đến: Tôi thích lúc nào cũng bận rộn; tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận