2.2.3.2. Yếu tố tạo động lực làm việc
a) Nhu cầu
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.
Nhu cầu có nhiều loại: sinh lý (ăn uống, nghỉ ngơi,…), lao động (việc làm, bảo hiểm xã hội,…), an ninh, tình yêu (tình đồng loại, tình bằng hữu, tình vợ chồng, tình cha con, tình bạn,…), sự kính trọng (quyền lực và địa vị xã hội, uy tín, mức độ ảnh hưởng,…)…
Các nhu cầu trên có thể gộp lại thành 3 nhóm lớn: nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất và nhu cầu xã hội.
Việc thỏa mãn các nhu cầu có thể đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người. Đối với con người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện nhu cầu mang những dáng vẻ khác nhau, với những quan điểm và thủ đoạn có chủ đích khác nhau. Việc xử lý các nhu cầu khác nhau đưa lại những lợi ích khác nhau cho con người.
Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích tập thể, lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội, lợi ích khu vực, lợi ích quốc gia, lợi ích quốc tế, …
Lợi ích có vai trò to lớn trong quản lý, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của mình. Đã là con người của xã hội, ai nấy đều phải có lợi ích, lợi ích là một thực tế khách quan nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của con người.
b) Động cơ
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra.
Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã hội thì thủ đoạn để thực hiện mục đích dễ được xã hội chấp nhận. Còn nếu mục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác, của công đồng, của xã hội thì nó sẽ bị cản phá, lên án.
Việc quản lý con người chỉ có thể thành công khi người lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung, một lợi ích chung, một mục tiêu chung gắn bó với đông đảo con người trong hệ thống.
Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc? Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc
cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ). Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả.
Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm thế nào mà trong cùng một không gian làm việc, có một số người có động cơ làm việc rất tốt, còn một số người khác lại không? Cuối cùng thì đâu là những công cụ chính mà nhà quản lý có thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình?
Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những kỹ năng và phương pháp làm việc là một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ trong công việc. Mọi sự sút giảm trong động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn; trong trường hợp này, rủi ro sẽ khá lớn và cứ dịch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc: thành tích giảm động cơ làm việc giảm. Có hai hướng nhìn nhận vấn đề: Tại sao con người có động cơ làm việc? Con người được động viên như thế nào?
Các chế độ phúc lợi, thậm chí cả biện pháp tăng lương, cũng không phải là những yếu tố tạo động lực làm việc có hiệu quả đối với nhân viên. Tất cả những điều đó (phúc lợi, nghỉ phép, lương bổng…) chỉ là sợi dây xích để giữ chân nhân viên chứ không phải là động cơ thúc đẩy họ làm việc tốt hơn (các công ty thường sử dụng những phúc lợi này để thu hút những nhân viên tài năng, vì thế nhân viên càng quan trọng đối với công ty thì chế độ phúc lợi dành cho họ càng trở nên hậu hĩnh). Ngay cả những biện pháp “lên giây cót tinh thần” nho nhỏ như Bottom of Form cho phép nhân viên tự do sử dụng xe của công ty vào những ngày cuối tuần hay thết đãi nhân viên bánh pizza vào mỗi chiều thứ sáu cũng không thể tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Những biện pháp này chỉ có tác dụng làm cho nhân viên cảm thấy phần nào hài lòng về nơi họ làm việc mà thôi.
Những cách thức trên đây không làm tăng động cơ làm việc của nhân viên, bởi vì chúng không trực tiếp gắn liền với việc gia tăng hiệu quả hoạt động. Một nhân viên có tinh thần tốt chưa hẳn là một nhân viên có động lực làm việc tốt. Chẳng hạn, một nhân viên dành một hoặc hai giờ mỗi ngày cho các công tác xã hội
có thể có tinh thần rất tốt, nhưng lại có mức năng suất làm việc thấp nhất so với bất kỳ nhân viên nào trong cùng bộ phận.
Nếu vậy thì cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Trước khi trả lời câu hỏi đó, cần trả lời câu hỏi sau đây: Để tạo động cơ thúc đẩy nhân viên làm việc, cần thay đổi bản thân nhân viên hay bộ phận nơi nhân viên làm việc?
Nhân viên nói chung có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì mà nhà lãnh đạo cần làm là khai thác khả năng bẩm sinh của họ, điều mà bạn có thể thực hiện dễ dàng mà không tốn một xu nào. Bước đầu tiên là phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của họ. Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả nhân viên làm việc. Bằng cách đó sẽ tận dụng được động cơ thúc đẩy làm việc tự nhiên của nhân viên.
Ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
- Nếu nhân viên phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.
- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.
- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiến trong công ty.
- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm. - Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.
- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.
- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.
- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.
Những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và
hiệu quả cao nhất đó là: Mong muốn hoạt động, sở hữu, quyền lực, khẳng định, thu
nhập đảm bảo cuộc sống sung túc, thành đạt, được thừa nhận và làm được việc có
ý nghĩa.
Thay đổi cả công ty bằng cách giảm bớt những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và gia tăng những yếu tố thiên bẩm của nhân viên để họ tự thúc đẩy chính mình bởi vì quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ là do: Nhu cầu (chưa thỏa mãn); cần tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu; hành động nhắm tới một mục đích nào đó; kết quả thể hiện của hành động; được khen thưởng/bị phạt; đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân.
Mong đợi của nhân viên: Theo mức độ ưu tiên (kết quả điều tra ở 300 người tại VN) lần lượt như sau: Thăng tiến và phát triển; Tiền lương xứng đáng; An toàn về công ăn việc làm; Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng; Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng; Có quyền lực. Như vậy cho thấy: Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân viên không bao nhiêu. Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn. Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên hiệu quả hơn.
Ví dụ:
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác cho thấy: Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công vì vậy sẽ dẫn đến tìm kiếm sự công bằng để điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng.
2.2.3.3. Các thuyết về quá trình động viên
Cơ sở lý thuyết: Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner.
a) Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầu còn chưa được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việc cũng biến mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau. Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có năm cấp bậc:
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong lĩnh vực động cơ làm việc:
- Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại. Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
- Những nhu cầu về an toàn trong công ăn việc làm, trong tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
- Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
- Nhu cầu được tôn trọng: Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn. Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển của bản thân, để tự thể hiện mình. Trong công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
b) Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg
Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg's Boby Motivation- Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở
Pittsburgh, Pennsylvania.
Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:
- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó
+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp
+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng
- Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:
+ Đạt kết quả mong muốn (achievement)
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition) + Trách nhiệm (responsibility)
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement) + Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)
Mặc dù được khá nhiều nhà nghiên cứu đồng tình, song Thuyết hai nhân tố
cũng đã gây ra khá nhiều tranh cãi. Các chỉ trích tập trung vào hai điểm (1) Thuyết
này không đề cập đến các sự khác biệt cá nhân và (2) Thuyết này không định nghĩa
quan hệ giữa sự hài lòng và sự động viên. Một số chỉ trích khác cho rằng khi tiến
hành nghiên cứu, các phiếu điều tra chủ yếu tiến hành với các nhà khoa học và kỹ
sư nên không thể coi là đại diện tốt nhất và kết quả không chính xác.
Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là những yết tố động viên con người làm việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, tiền lương, ... Vì vậy khi những yếu tố môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người.
Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương dẫn đến tăng động cơ làm việc dẫn đến tăng năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì động cơ làm việc cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có một số người được động viên hơn nhưng một số người khác lại không.
Từ đó người ta khám phá ra rằng động cơ làm việc quan hệ chặt chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố: Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc.
* Những yếu tố về môi trường: có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không tăng lên mấy.
* Những yếu tố động viên: có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm. Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn.
Những yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn sẽ dẫn đến những yếu tố động viên có khả năng tạo nên sự thỏa mãn như: Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp; Phương pháp kiểm tra; Tiền lương (tương
