3.1.1. Chiến lược phát triển c a T p ồn vi n thơng qn đội. ủ ậ đ ễ
Trong những năm tới, chiến lược phát triển c a T p oàn được xác định c th ủ ậ đ ụ ể
như sau:
1. Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh: Tậ đp oàn khai thác thêm m t s lĩnh ộ ố
vực kinh doanh khác như: tài chính, ngân hàng, xây dựng, vận tải… Mở rộng ho t ạ động của các công ty như: công ty Thương mại và xu t nh p kh u, cơng ty Cơng ấ ậ ẩ
trình, cơng ty Cơng nghệ để đạt mức tăng trưởng cao. Thực hiện việc tăng số lượng cổ phần và trở thành đối tác chiến lược của Ngân hàng Quân đội, Vinaconex và một số Tập đồn, tổng cơng ty khác.
2. Viettel trở thành tậ đp oàn kinh tế ố s 1 Việt Nam: Viettel từ Công ty trở thành
Tổng công ty năm 2005, sau 5 nă đm ã trở thành tậ đp oàn kinh tế thứ 4 về doanh thu và thứ nhất về đầu tư ra nước ngoài. Đây quả là sự phát triển thần kỳ Đ. ây cũng là sự đánh giá, nghi nhận của Đảng và Nhà nước đối với đóng góp c a Viettel, đánh dấu một bước ủ
phát triển mớ ủi c a Viettel. Trong ngành công nghệ thơng tin có 2 tậ đp ồn kinh tế là VNPT và Viettel, đây là ngành duy nhất có 2 tập đoàn kinh tế, chứng tỏ Nhà nước coi ngành công nghệ thông tin là ngành kinh tế ũ m i nhọn, quyết tâm nhanh chóng đưa Việt Nam trở thành một quốc gia mạnh về công nghệ thông tin, tốc độ tăng trưởng t nay ừ đến 2015 khoảng 4 l n t ng trưởng GDP, tức khoảng 25%/năm. Đến năm 2015, Viettel ầ ă
sẽ thực hiện chiến lược là tập đoàn kinh tế mạnh s 1 và là một trong những chủ lực ố
quan trọng nhất của Việt Nam.
3. Khai trương dịch vụ di động và thương hiệu mới tại 15 quốc gia. Với các
thương hiệu Metfone và Unitel tại Campuchia và Lào, Viettel đã chính thức trở
thành nhà khai thác viễn thông hàng đầu tại các nước bạn. Mặc dù ra đời sau các
Cty khác hàng chục năm nhưng chúng ta đã nhanh chóng chiếm được vị trí dẫn đầu về mạng lưới và th 2 về thuê bao, được Chính phủ hai nước đánh giá cao do đầu tư chiều ứ
sâu vào mạng cáp quang, mạng b ng ră ộng, phủ sóng đến vùng sâu, vùng xa và các
chương trình xã hội. Với những thành cơng đó, tạo tiền đề để Viettel thực hiện chi n ế
lược đầu tư ra các nước khác như: Hiti, Nigeria, Mozumbic, Zimbabwe, Ả ậ R p…
4. Mạng 4G lớn nhất Việt Nam. Mặc dù chưa khai chương nh ng m ng 4G ư ạ
nhưng Viettel đang thực hiện chương trình phủ sóng. Trong thời gian tới, Viettel sẽ cho khách hàng sử dụng th nghi m tại tất cảử ệ các tỉnh, khắc phục các lỗi kỹ thuật của 4G.
5. Đưa mạng lưới và SXKD xuống m c thơn xã. Đến năm 2015, Viettel sẽ có ứ
đội ngũ 25.000 đến 30.000 nhân viên địa bàn được triển khai t i m c thôn, xã, m i ớ ứ ỗ
người quản lý từ 300-1000 hộ gia đình, họ sẽ là nh ng người g n nh t v i khách ữ ầ ấ ớ
hàng, trở thành người bạn của khách hàng. Mạng lưới về đến xã với chương trình
mỗi xã một trạm BTS, quang hóa đến xã (hi n t i ã có 75% s xã được quang hóa, ệ ạ đ ố
cao nhất trong số các doanh nghiệp viễn thông). Cửa hàng kinh doanh, các đội kỹ
thuật đã được tổ chức tại huyện. Viettel là nhà khai thác viễn thơng duy nhất có bộ máy sâu và rộng tới cấp thôn, xã.
6. Thực hiện có hiệu quả các chương trình xã hội lớn.
- Internet miễn phí cho trường học: Năm 2010, Viettl đã triển khai được
25.000 trường, đạt 65% số trường. Đến năm 2015, Viettel sẽ triển khai thực hiện
Internet miễn phí cho 90% số trường học.
- Đ ệi n thoại nông thôn: Số máy phát triển năm 2010 là 2tr. Mỗi máy đ ệi n thoại nông thôn được Viettel hỗ trợ 30.000 đồng/tháng. Đến năm 2015, Viettel sẽ thực hiện chương trình này cho tất cả các hộ gia đình ở các vùng miền.
- Phủ sóng biển đảo: Chương trình phủ sóng Trường Sa, phủ sóng dọc bờ ể bi n Việt Nam v i bán kính 100km ã c bảớ đ ơ n được hoàn thành trong n m 2010. Trong ă
những năm tới, Viettel sẽ tìm kiếm giải pháp để phủ sóng từ đất liền tới quận đảo
Trường Sa.
- CP đ ệi n tử: Viettel cam kết th c hiệự n m t s chương trình theo cách làm m i ộ ố ớ
là tự thực hiện bằng chi phí của mình trước.
Hóa và Đắc Krông của Quảng Trị, và các huyện nghèo khác.
3.1.2. Định hướng phát triển của Chi nhánh.
* Công tác quản lí kinhdoanh
- Làm tốt công tác nghiên cứu thị trường định kỳ (cơ cấu khách hàng, đặc đ ểi m tiêu dùng c a t ng đối tượng, phân lo i địa bàn theo phường) để phát hi n k p ủ ừ ạ ệ ị
thời những động thái của đối thủ cạnh tranh, nh ng thay đổi v hành vi tiêu dùng ữ ề
của khách hàng, từ đ ó có cách tiếp cận bán hàng phù hợ đp, ánh giá phân tích ĐTCT và học hỏi các cách làm hay của họ, thay đổi chính sách bán hàng cho phù h p h n ợ ơ
với thực tế thị trường, phát hiện và triển khai bán hàng vào những phân đ ạo n th ị
trường mới.
- Tận dụng các đầu mối quan hệ để thu thập các thông tin về các doanh nghiệp mới trên địa bàn, các dự án toà nhà, chung cư ẽ s được xây d ng trên địự a bàn ti p để ế
cận hợp tác triển khai hạ tầng vi n thơng. T p trung quang hóa tấ ảễ ậ t c các tòa nhà t ư
nhân để bán hàng trong ngắn hạn.
- Chủ động đề xu t các chính sách bán hàng ấ đặc trưng v i t ng lo i hình ớ ừ ạ
khách hàng trên địa bàn nhằm tăng sức cạnh tranh và khả ă n ng đáp ứng yêu cầu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
- Tận dụng thoả thuận hợp tác mà Viettel và Bộ giáo d c ào tạ đụ đ o ã ký để tri n ể
khai thư ngỏ, tiếp xúc với 30 trường đại học, cao đẳng trên địa bàn nhằm phát triển
đồng bộ và hi n đại các dịệ ch v viễụ n thông c a Viettel (ADSL, Leasedline, Wifi, ủ
Wimax,.....)
* Về công tác truyền thông:
- Tập trung vào các gói cước, dịch vụ giá trị gia tăng mới thông qua Web. Xây dựng và đề xuất trang thông tin của Chi nhánh trong website của công ty. Từ đó đề
xuất tặng tiền qui đổi cho khách hàng của Viettel khi truy nh p vào trang thông tin ậ để đọc quảng cáo.
- Th c hiự ện truyền thông sản phẩm, dịch vụ theo từng đặc đ ểi m địa bàn và
theo từng dịch vụ
thơng về hình ảnh thương hiệu.
- Tổng hợp các dịch vụ mới hàng tháng, g i t ng kèm khách hàng nhân d p ử ặ ị đặc biệ ủt c a mỗi tháng với các hình thức b tr tớổ ợ i khách hàng cá nhân nh nh n ư ắ
tin, gửi kèm t r i... ờ ơ
- Triển khai quảng cáo trên truyền hình, đặc biệt là những kênh truyền hình địa phương giới thiệu chương trình khuyến mại, dịch vụ gia tăng độc đáo; đưa tin về
các hoạt động Chi nhánh triển khai. Đặc biệt chú trọng mua sóng trên các chương trình cơng nghệ thơng tin, thế giới Mobile, thị trường, khuyến mại... những chương trình thu hút đơng người tiêu dùng.
- Hình ảnh: Hỗ trợ truyền thơng bán hàng t i các kênh qua hình th c làm đề ạ ứ
can dán, thiết kế các tờ rơi, k giá, quy n hướng d n bán hàng s n ph m Viettel, ệ ể ẫ ả ẩ
bảng tin thị trường
PR: Hình thức: PR (tài trợ, tổ chức sự kiện,...), quảng cáo (báo mạng, báo hình, pano bảng iện tử ngồi trời, quảng cáo trên hệđ thống ATM, hệ thống phát thanh trên xe bus, đài phát thanh Phường xã,...), PR nội bộ (tổng hợp so sánh chương trình khuyến mại, giá cước và các dịch vụ VAS giữa Viettel và các đối thủ cạnh tranh....).
Thực hiện truyền thông gián tiếp về dịch v qua vi c tài tr các chương trình ụ ệ ợ
sinh viên, nhân đạo, lễ ộ h i, hội thảo ngành ho c doanh nghiặ ệp.
* Về công tác phát triển kênh:
- Triệt để khai thác lợi thế bán hàng của sim đa năng qua kênh đ ểi m bán, cộng tác viên.
- Xây dựng chặt chẽ ố m i quan hệ ớ đ ể v i i m bán
- Xây dựng 30% các đ ểi m bán ruột (có doanh thu bán hàng cao, kết quả phát triển dịch vụ ố t t) để trực tiếp cấp hàng và có chế độ u tiên mua hàng, đồng thời tại ư đó phát tri n t t c các d ch v A, P, HP. ể ấ ả ị ụ
- Đẩy mạnh việc tìm kiếm phủ đều đ ểi m bán
- Phát triển Sim Đa Năng cho các đ ểi m bán có bán hàng cho Viettel, đảm bảo
sẽ cung cấp công cụ bán hàng cho 100%.
- Kết hợp linh hoạt các hình thức bán hàng (ký gửi, lưu động, PR,...) nh m tận ằ
dụng khả năng bán hàng c a t t c các đối tượng và nâng cao hi u qu bán hàng. ủ ấ ả ệ ả Đặc biệt, trọng tâm vào các c a hàng kinh doanh Internet để tư vấử n chuy n sang s ể ử
dụng dịch vụ ủ c a Viettel.
Hợp tác kinh doanh với các công ty khác cùng ngành dọc - cơng ty máy tính, cơng ty cước, phát triể đn a d ng hình th c c ng tác viên t i các tòa nhà, quán cafe, ạ ứ ộ ạ
công ty lữ hành, công ty taxi,....
* Cơng tác Chăm sóc khách hàng
- Thực hiện tốt các chương trình chăm sóc khách hàng theo định hướng của
Tập đồn và Chi nhánh.
- Tìm hiểu các nội dung chăm sóc khách hàng của các đối thủ trên địa bàn, chủ
động xây dựng các chương trình và thực hiện các chương trình chăm sóc khách
hàng theo hướng cá thể hóa: Phân loại các đối tượng khách hàng và tập trung sâu vào các khách hàng trung thành và sử ụ d ng đa dịch vụ hàng tháng.
- Đánh giá chất lượng dịch vụ trên địa bàn thông qua các phản ánh, khiếu nại, sự cố nhằm đưa ra hướng khắc phục và đem đến sự hài lòng tới khách hàng.
- Thực hiện kế ho ch ch m sóc và ph i h p x lý các s cốạ ă ố ợ ử ự tri t để ệ đảm b o ả
khách hàng không gặp lại sự cố lặ ạp l i nhiề ầu l n trong tháng, k t h p ch t ch với ế ợ ặ ẽ
CNKT nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng của nhân viên kỹ thuật. - Đào tạo và hỗ trợ các kênh bán hàng trong công tác tư vấn s n ph m dịch vụ ả ẩ
của từng kênh, đảm bảo khơng có khách hàng rời mạng vì lý do khơng sử dụng đúng s n ph m phù h p v i nhu c u và kh n ng c a mình. ả ẩ ợ ớ ầ ả ă ủ
- Phân chia địa bàn quản lý các khách hàng lớn, khách hàng Vàng để th c hiện ự
Chăm sóc theo hướng cá thể hóa.
* Với Cơng tác gi i quyết khiếu nại: ả
- Thực hiện tốt quy trình giải quyết khiếu nại theo đúng quy trình, tỷ lệ gi i ả
quyết khiếu nại các dịch vụ luôn đạt 100%, không để khiếu nại tồn quá h n. ạ
giải quyết nh ng khi u n i c b n ngay t i c a hàng, tránh tình tr ng khách hàng có ữ ế ạ ơ ả ạ ử ạ
những phản ánh đơn giản cũng phải chờ đợi để phản hồi giải quyết từ phịng chăm
sóc khách hàng.
* Công tác kế hoạch
- Tổ chức tốt công tác đánh giá. Xây dựng kế hoạch, triển khai đôn đốc, kiểm tra đánh giá, hướng d n, rút kinh nghi m vi c th c hiện kế hoạch ẫ ệ ệ ự
- Nâng cao hiệ ự đ ều l c i u hành, phát huy t t vai trò đ ềố i u hành tác nghiệp của Ban kế hoạch tác nghiệp Chi nhánh
- Xây dựng các quy trình cấp hàng hố, phụ kiện đảm bả đủo hàng hoá phục vụ công tác SXKD
- Thực hiệ đn úng quy trình xu t - nh p hàng hố ấ ậ
* Công tác tiền lương, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực * Tiền lương & thưởng:
- Triển khai đánh giá Ki cơng khai, chính xác - Đảm bảo mọi chế độ cho người lao động kịp thời
* Đào tạo:
- Thường xuyên kiểm tra trình độ nghiệp vụ đ, ánh giá và phân loại trình độ CB CNV
- Đẩy mạnh cơng tác tự đ ào tạo, tự nghiên cứu
- Xây dựng đội ng cán bộ nòng cốt, đảm bảo sự gắũ n bó lâu dài và vì s phát ự
triển chung của Viettel.
* Công tác phát triển nguồn nhân lực
- Đào tạo, nâng cao năng lực cho cán bộ, nhân viên trong Chi nhánh và trở
thành đội ngũ chuyên nghiệp.
- Duy trì, cải thiện các chính sách liên quan tới người lao động nhằm đảm b o ả
lưu giữ và thu hút lao động có trình độ cao.
- Biên chế lao động và duy trì cơ ấ c u tổ chức nhân sự ổ n định và phát triển - Luôn luôn đáp ng nhu cầu về nhân sự phục vụ ảứ s n xuất kinh doanh hiệu quả.
- Tiếp tục kiện toàn bộ máy tài chính; ban hành các quy định qu n lý tài chính ả
của Chi nhánh trên cơ sở chi ti t hóa các quy định c a T ng công ty và quy ế ủ ổ định
của Nhà nước.
- Giao nhiệm cụ thể, chi tiết cho từng CBCNV trong Phòng, Ban đồng thời
hướng dẫn, kiểm tra, đôn đốc các các nhân viên thực hiện nhiệm vụ được giao. - Quán triệt chỉ thị, công v n hướng d n c a c p trên cho các b ph n liên ă ẫ ủ ấ ộ ậ
quan; t ng că ường công tác hướng dẫn, kiểm tra thường xuyên và đột xuấ ạt t i các cửa hàng và các Trung tâm kinh doanh
- Thường xuyên truy cập các phần mềm quản lý bán hàng để nắm được doanh thu, hàng hoá của các dịch vụ để làm căn cứ đ ôn đốc các đối tượng nộp tiền bán hàng
- Kiên quyết, sát sao h n nơ ữa trong công tác quản lý, đ ềi u hành.
- Thực hiện nguyên tắc tài chính một cách triệt để, kiên quyết trả lại h sơ ồ
thanh tốn khơng đúng quy định.
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh.
3.2.1. Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công
việc cho từng vị trí của người lao động.
Trước hết Chi nhánh cần xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dựa trên việc phân tích mơi trường kinh doanh nhằm xác định rõ đ ểi m mạnh,
đ ểi m y u c hộế ơ i và nguy c đối v i Chi nhánh. Vi c xây dựng mục tiêu chiến lược ơ ớ ệ
của Chi nhánh cũng c n huy ầ động sự đ óng góp ý kiến của mọi thành viên, đồng thời thơng báo và giải thích cho mọi người trong bộ phận hiểu rõ các mục tiêu đã được thống nhấ Đ ềt. i u này giúp cho thành viên trong Chi nhánh thấy được vị trí, vai trị
và trách nhiệm của mình đối với tổ chức. Khi hiểu rõ và ch p nh n m c tiêu c a t ấ ậ ụ ủ ổ
chức thì chính bản thân h sẽ dễ định hướng được mọi hoạt động của Chi nhánh và ọ
vị trí của họ trong hệ thống cơng vi c. T ó, b n thân m i thành viên s tự ệ ừ đ ả ỗ ẽ định
hướng các mục tiêu của cá nhân họ theo các mục tiêu của tổ chức.
chuẩn thực hiện công việc là hết sức cần thiết. Đồng thời, công khai các thơng tin
đó trước khi th c hi n nh m t ng s cam k t c a hai bên trong quan hệ lao động. Sự ự ệ ằ ă ự ế ủ