Nhu cầu 1 Nhu cầu 2 Nhu cầu 3 Nhu cầu 4 Nhu cầu 5 Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ Câu ĐBQ
1 4 2 4 3 4 4 3 5 3 6 4 7 3 8 4 9 3 10 3 11 4 12 4 13 3 14 2 15 2 16 5 17 5 18 4 19 3 20 4 21 5 22 4 23 3 24 2 25 3 Tổng 22 Tổng 20 Tổng 18 Tổng 13 Tổng 15
Qua bảng ta thấy cường độ nhu c u th hi n thông qua s i m. ây i m ầ ể ệ ố đ ể Ở đ đ ể
nhu cầu 1 là cao nhất, sau đó là nhu cầu 2. Do đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu bức
thiết nhất hi n nay c a Chi nhánh. ệ ủ
Sau đó xem xét tiếp tần suất xuất hiện của từng loại nhu cầu cụ thể theo các
đối tượng khảo sát. Vi c xem xét ó cho phép bi t được trong các nhu c u thì nhu ệ đ ế ầ
cầu cụ thể nào là cấp thiết nhất đặc biệt là nhu cầu 1 và 2. Áp dụng phương pháp
này có ư đ ểu i m là:
Một là, tại m t th i i m nh t ộ ờ đ ể ấ định có th phát hi n ra nhu c u c a t ng cá ể ệ ầ ủ ừ
nhân người lao động và do đó t ng hổ ợp lại ta có thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất của Chi nhánh.
Hai là, thông qua việc xem xét t n su t xu t hi n c a các nhu c u c th ta có ầ ấ ấ ệ ủ ầ ụ ể
thể xác định được nhu cầu cấp bách nhất trong từng loại nhu cầu của từng cá nhân
và toàn Chi nhánh.
Tuy nhiên, nhược đ ểi m của phương pháp này là tốn kém, đòi hỏi kỹ năng i u đ ề
tra thành thạo, nên theo tôi m i n m nên tiến hành xác ỗ ă định một lần để làm cơ sở
cho việc hoạch định các chính sách tạo ng lực trong Tổng công ty. độ
Quá nhiều giải pháp không cần thiết. Nên rút xuống khoảng 3 cho đế ố đn t i a là 4 giải pháp. Mỗi giải pháp cần có:
- Cơ ở ủ s c a giải pháp Nội dung của giải pháp
Ước tính chi phí và lợi ích c a giải pháp (nếu được) ủ
3.3. Một số đề xuất
3.3.1.Các kiến nghị đối với Tậ đp ồn viễn thơng qn đội.
Để có đ ềi u ki n t o ệ ạ động l c cho ngự ười lao động một cách hoàn thi n nh t, ệ ấ
Tập đồn cần có tài chính mạnh. Muốn như vậy, c n c t gi m nh ng chi phí khơng ầ ắ ả ữ
cần thiết, tiết kiệm đến mức tối đa có thể, hợp lý hoá bộ máy tổ chức và tạo ra nhi u ề
lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh. Muốn tạo ra nhiều lợi nhuận thì liên quan đến rất nhiều v n ấ đề khác nhau, trong ó các y u t kinh doanh nh : Nghiên cứu thị đ ế ố ư
trường, lập kế hoạch, marketing…. Trong thời gian tới, các yế ốu t đầu vào có kh ả
năng tăng cao nên Tập đoàn nên dự trù được sự gia tăng về chi phí do giá của các yếu tố đầu vào để có những sách lược hợp lý khiến cho giá thành sản phẩm không
tăng quá cao mà vẫn đáp ứng về mặt chất lượng.
Bên cạnh ó, Tđ ậ đp ồn cần có quan đ ểi m rõ ràng về cơng tác tạo động lực của mình để định hướng cho các Chi nhánh nhằm đảm bảo thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động t ó kích thích ừ đ được tinh th n làm vi c c a cán b công nhân ầ ệ ủ ộ
viên đồng thời kết quả thực hiện cơng việc đạt được với thành tích cao nhất.
3.3.2. Đề xuất với Chi nhánh Viettel Quảng Ninh.
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh là đơn vị hoạch toán phụ thuộc, mọi chính sách về nhân sự hay thay đổi đều do Tậ đp oàn quyết định. Nhưng việc đối với Chi nhánh
phải đóng vao trị tương tác, tạo môi trường thuậ ợn l i cho nhân viên và luôn chia s ẻ
thông tin với thân viên thông qua các vẫn đề nh sau: ư
- Luôn cho nhân viên biết được tính chất thực sự của công vi c: ệ Nếu nhân viên chưa thấy h t tính ch t quan trọế ấ ng, c p bách c a công vi c nh ng b áp l c ấ ủ ệ ư ị ự
quá lớn từ cấp qu n lý c a mình, h sẽả ủ ọ làm vi c mi n cưỡng. Ngược lại nếu nhân ệ ễ
viên thấy được tính ch t quan trọấ ng c a công vi c, h sẽ cảủ ệ ọ m th y nh ng áp l c ấ ữ ự đưa ra là hợp lý, s tựự nguy n s cho h cảệ ẽ ọ m th y thích thú t nh ng vi c này.Nhà ấ ừ ữ ệ
quản lý nên giải thích cho nhân viên thấy những nỗ lực của họ đ ánh giá như thế nào trong các mục tiêu tổng thể của công ty. Đ ềi u này làm cho nhân viên thấy rằng bất kỳ ý tưởng mới nào mà họ đưa ra đều có thể tác động lâu dài và tích cực đến thành
cơng chung của cơng ty.
- Khuyến khích giao tiếp giữa các đồng nghiệp, quản lý và tổ chức: Để tăng
cường mối quan hệ gắn bó gi a nh ng nhà qu n lý và nhân viên, m t b ph n ữ ữ ả ộ ộ ậ
trong công ty sẽ thực hiện mộ ố đ ềt s i u g i là "s n nhân viên".M t ho c hai l n ọ ă ộ ặ ầ
trong năm,h sẽọ trình danh sách 5 nhân viên được l a ch n ng u nhiên. Nhà qu n ự ọ ẫ ả
lý có thể tìm g p m i người trong danh sách và tìm hiểặ ỗ u cá nhân h . Quá trình này ọ
sẽ thúc đẩy giao tiếp và xây dựng lòng tin của nhân viên đối với tổ chức.
- Chia sẻ thông tin: Không những nhân viên cần biết thơng tin về tình hình hoạt
động kinh doanh của cơng ty mà cịn ph i biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu ả
quả công việc của mình, đánh giá của sếp v họ, nhữề ng l i khen tặng và khiển trách ờ
kịp thời, ...để họ ả c m nhận được mình là một phần của doanh nghi p. ệ
- Chia sẻ trách nhiệm quản lý: nhà quản lý nên cùng nhân viên trao đổi, tranh
luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm làm
việc. Nhà quản lý nên tổ chức những buổi họp định k vớ ấ ảỳ i t t c nhân viên dưới quyền ít nhất một tu n m t l n và khuy n khích m i người báo cáo về công việc họ ầ ộ ầ ế ỗ đang th c hi n, ánh giá ti n độ chung vềự ệ đ ế cơng vi c ó, c ng nh đưa ra nh ng đề ệ đ ũ ư ữ
xuất thay yêu cầu cần được hỗ ợ tr .Nhà qu n lý càng t o i u ki n cho nhân viên ả ạ đ ề ệ
tham gia vào quá trình ra quyết định thì họ càng hăng hái và tập trung khi triển khai thực hiện những quyế địt nh đó vươn tới mục tiêu chung. để
KẾT LUẬN
Có thể nói tạo động l c lao động là một phầự n không th thiểu trong quản trị ể
nhân sự. Nó đóng vai trị vơ cùng quan trọng quyết định hiệu quả công việc của người lao động. Công tác tạ động lực cho người lao động o được thực hiện tốt sẽ
thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng ph n ấ đấu h c t p nâng cao ọ ậ
trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hi u qu sảệ ả n xu t kinh ấ
doanh của cơng ty. Mặt khác, khi chính sách tạo động l c hợự p lý, th a mãn những ỏ
nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động n tâm làm việc, gắn bó
hơn với cơng ty.
Chương I, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về
tạo động lực, các nội dung chủ yếu c a công tác t o động l c cho người lao động, ủ ạ ự
nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động l c c a m t s doanh nghi p nh m rút ự ủ ộ ố ệ ằ
ra các bài học kinh nghiệm có th áp d ng. ể ụ
Chương II, Luận văn đã tiến hành nghiên c u và phân tích th c tr ng cơng tác t o ứ ự ạ ạ động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, đã chỉ ra những mặt
cịn hạn ch và tìm ra ngun nhân trong các công tác xác định nhiệế m v và tiêu chuẩn ụ
thực hiện công việc, tạ đo iều ki n đểệ người lao động hoàn thành nhi m v , ánh giá ệ ụ đ
thực hiện công việc, trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; cơng tác đào tạo có ảnh hưởng đế độn ng lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh.
Chương III là những hạn chế và nguyên nhân, tác giả đưa ra các biện pháp và
đề xuất các gi i pháp nh m hồn thi n cơng tác tạả ằ ệ o động l c cho người lao độự ng để
Chi nhánh xem xét áp dụng.
Như vậy, lu n v n ã có s vậậ ă đ ự n d ng các lý luậụ n khoa h c c bảọ ơ n vào th c ự
tiễn tạo động lực lao động tại Chi nhánh để đưa ra các kiến nghị. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đ óng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận v n có th hồn thi n h n. ă ể ệ ơ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Trần Kim Dung (2005), “Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Thống kê.
2. Vương Minh Kiệt (2005), “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, NXB Lao
động - Xã hội
3. Cẩm nang quản lý hiệu quả (2006), “Động viên nhân viên”, NXB tổng hợp TP.Hồ Chính Minh.
4. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), “ Quản lý tính sáng tạo và đổi mới”, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
5. Hà Nguyễn (2008), “Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực
làmviệc”, http://www.doanhnhan360.com
6. PTS. Trần Thị Hạnh - PTS. Đặng Thành H ng - Đặng M nh H (1995), ư ạ ổ
“Quản lý nguồn nhân lực” NXB Chính trị quốc gia.
7. Tạ Ngọc Ái (2009), “Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới”, NXB
Thanh niên
8. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), “Tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, NXB Tổng hợp TP. Hồ Chí Minh.
BẢNG CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1: Bảng hỏ đ ềi i u tra
Thưa các anh/chị mụ đc ích c a vi c đưa ra b ng h i này nh m l y ý ki n c a ủ ệ ả ỏ ằ ấ ế ủ
các anh/chị về công vi c, i u ki n làm vi c, v ho t ệ đ ề ệ ệ ề ạ động t o ạ động l c c a Chi ự ủ
nhánh hiện nay đối v i anh/chớ ị nhằ đm ánh giá được th c trự ạng, trên cơ ở đ s ó tìm ra những giải pháp đẩy mạnh công tác này. Anh/chị hãy trả lời các câu h i dưới ây, ỏ đ
với mỗi câu hỏi có các câu trả ờ l i sẵn, đề ngh các anh/ch ánh dấu “X” vào câu trả ị ị đ
lời mà anh/chị cho là mà khơng trao đổi với đồng nghiệp. Ngồi ra, nếu những câu trả lời không làm anh/ch hài lòng xin hãy ghi thêm câu tr lờị ả i c a anh/ch mà ủ ị
anh/chị cho là đúng nhất. - Họ và Tên:…………………………………………………………………….. - Tuổi:………………………………………………………… ........................... - Giới Tính:………………………………………………................................... - Trình độ chun mơn:……………………………………………………........ NỘI DUNG 1 2 3 4 5 Đánh giá chung v n i dung công vi c được giao ề ộ ệ
Anh/chị rất hài lòng v i n i dung công vi c ớ ộ ệ được
giao
Nội dung công việc phong phú, đa dạng
Cơng việ đc ang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lí
Anh/chị hứng thú với cơng việc được giao
Đánh giá v s quan tâm kèm c p c a lãnh đạo ề ự ặ ủ
Anh/chị rất hài lòng v i cách c xử của lãnh ớ ư đạo
trực tiếp
Anh/chị tự chủ trong công việc
Anh/chị được giao quyền khi th c hi n công vi c ự ệ ệ
công việc
Anh/chị hài lịng với cơng tác đánh giá thực hiện
công việc mà Chi nhánh đang áp dụng
Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc
Các tiêu thứ đc ánh giá là đầ đủy và hợp lí
Đánh giá cơng bằng
Phương pháp đánh giá phù hợp
Đánh giá c a người lao ủ động v công tác tiền ề lương
Anh/chị rất hài lòng với mức thu nhập hiện tại Tiền lương mà các anh/chị nhận được hàng tháng được chi trả công bằng d a trên k t quảự ế th c hi n ự ệ
công việc
Tiền lương các anh/chị nh n ậ được đảm b o cơng ả
bằng bên ngồi
Hình thức trả lương mà Chi nhánh đang áp dụng là phù hợp
Chi nhánh xét tăng lương đúng quy định Mức tăng lương của Chi nhánh là hợp lí
Các đ ềi u kiện Chi nhánh xét tăng lương cho anh/chị là phù hợp
Đánh giá v công tác khen thưởng ề
Anh/chị rất hài lịng với tiền thưởng được nhận Theo anh/chị hình thức tiền thưởng là đa dạng và
hợp lí
Mức thưởng hợp lí và có tác dụng khuyến khích anh/chị làm việc
Đ ềi u ki n xét thưởng c a Chi nhánh là h p lí ệ ủ ợ
Theo anh/chị, cơng tác ánh giá xét thưởng công b ng đ ằ
Người được khen thưởng là phù hợp
Chi nhánh khen thưởng đúng lúc và kịp thời
Anh/chị nhận thấy rõ mối quan hệ giữa kết quả làm việc và phần thưởng tương xứng
Đánh giá v công tác ào t o, phát tri n ngu n ề đ ạ ể ồ nhân lực
Anh/chị rất hài lịng v i cơng tác ào t o, phát tri n ớ đ ạ ể
nguồn nhân lực mà Chi nhánh đang triển khai Theo anh/chị, đối tượng được cử đ đ i ào tạo và phát triển là chính xác
Nội dung đào tạo cung cấp những kiến thức kĩ năng phù hợp với mong đợi của anh/chị
Anh/chị cho rằng hình thức đào tạo là đa dạng và
phong phú
Anh/chị được Chi nhánh tạo đ ềi u kiệ để học tập n Kiến thức, kĩ năng được ào t o giúp ích cho cơng đ ạ
việc hiện tại và tương lai của anh/chị
Anh/chị thấy hiệu quả chương trình đào tạo rất cao
Với 5 mức độ tương ứng là: 1- Hồn tồn khơng đồng ý; 2- Khơng ng ý; 3- đồ
Khơng có ý kiến rõ ràng; 4- Gần như đồng ý 5- Hoàn tồn đồng ý. Phương pháp trả lời: Tích V vào phù hợp với suy nghĩ ủa mình. c
Phụ lục 2: Kết cấu mẫu đ ềi u tra khảo sát thực hiện tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh năm 2012
Số phiếu phát ra 300, số phiếu thu về và hợp lệ 285 phiếu trong đó:
Kết quả Chỉ tiêu Số phiếu Tỷ lệ (%) Chức danh công việc Trưởng, phó phịng Cán bộ Viên chức CMNV
Cơng nhân viên Tổng 22 90 173 285 7,72 31,58 60,70 100 Tuổi tác Dưới 30 tuổi Từ 31 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi Tổng 89 92 67 37 285 31,2 32,3 23,5 13,0 100 Giới tính Nam N ữ Tổng 153 132 285 88,8 11,2 100 Trình độ chun mơn
Đại học và trên đại h c ọ
Cao đẳng Trung cấp Khác Tổng 107 78 65 35 285 37,54 27,37 22,81 12,28 100
Phụ lục 3. Bảng phân công nhiệm vụ
TT (Mã NV, chứHỌ VÀ TÊN c danh, i n đ ệ
thoại, mail) NHIỆM VỤ
T Ỷ TRỌNG THỜI GIAN (100%) YÊU CẦU 1. Chịu trách nhiệm i u hành đ ề chung. Tổ chức phát triển mạng lưới, đàm phán, thuê nhà trạm và ký kết hợp đồng theo các kế hoạch,
nhận và giao chỉ tiêu SXKD tới từng bộ phận và cá nhân trong toàn trung tâm
5%
2. Đôn đốc tổ chức giám sát và vận
hành khai thác mạng lưới, bảo trì, bảo dưỡng trạm BTS và AP
15%
3. Đ ềi u hành mọi hoạt động về phát
triển, xự lý xự cố AP, thực hiện triển
khai các CR và lỗi kỹ thuật trên địa
bàn
15%
4. Tổ chứ đ ềc i u hành ứng cứu thơng
tin tồn địa bàn 10%
5. Đ ềi u hành và tổ chức triển khai
công tác di dời hạ ngầm trên toàn
địa bàn
10%
6. Đôn đốc các bộ phận cập nhập CSDL, ICN, tài sản năng lực vào hệ
thống, sổ sách b n c ng và mềm ả ứ
5%
7. Tổ chức và triển khai công tác t i ố
ưu nâng cao chất lượng m ng 2G và ạ