3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động ti Chi nhán hạ
3.2.1. Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc
việc cho từng vị trí của người lao động.
Trước hết Chi nhánh cần xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dựa trên việc phân tích mơi trường kinh doanh nhằm xác định rõ đ ểi m mạnh,
đ ểi m y u c hộế ơ i và nguy c đối v i Chi nhánh. Vi c xây dựng mục tiêu chiến lược ơ ớ ệ
của Chi nhánh cũng c n huy ầ động sự đ óng góp ý kiến của mọi thành viên, đồng thời thơng báo và giải thích cho mọi người trong bộ phận hiểu rõ các mục tiêu đã được thống nhấ Đ ềt. i u này giúp cho thành viên trong Chi nhánh thấy được vị trí, vai trị
và trách nhiệm của mình đối với tổ chức. Khi hiểu rõ và ch p nh n m c tiêu c a t ấ ậ ụ ủ ổ
chức thì chính bản thân h sẽ dễ định hướng được mọi hoạt động của Chi nhánh và ọ
vị trí của họ trong hệ thống cơng vi c. T ó, b n thân m i thành viên s tự ệ ừ đ ả ỗ ẽ định
hướng các mục tiêu của cá nhân họ theo các mục tiêu của tổ chức.
chuẩn thực hiện công việc là hết sức cần thiết. Đồng thời, công khai các thơng tin
đó trước khi th c hi n nh m t ng s cam k t c a hai bên trong quan hệ lao động. Sự ự ệ ằ ă ự ế ủ
công khai này tạo tiền đề cho cấp trên ánh giá c p dưới và c p dưới có th giám sát đ ấ ấ ể
hành vi quản lý của cấp trên giúp cho hiệu quả công việc đạt được tốt hơn. Trên cơ s ở đó, tác giả có đề xuất Chi nhánh nên xây dựng phiếu giao việc cho những nhân
viên thực hiện nhiều công việc trong ngày. Ví dụ cụ ể th về cơng vi c giao cho giao ệ
PHIẾU GIAO VIỆC
Ngày tháng năm
Họ và tên: TRẦN HẢI YẾN Chức danh: Nhân viên giao dịch
I/ CÔNG VIỆC THEO CHỨC DANH(Tỷ ọ tr ng 70 %)
1/ Trực giao d ch ị
2/ Ghi thông tin khách hàng vào sổ và file mềm
3/ Hoàn thiện hồ ơ s khách hàng còn tồn trong tháng, Hồ ơ s Homephone. 4/ Củng cố ẫ m u hồ ơ s khách hàng trả trước, D-COM, Ghi sổ công văn.
II/ CÔNG VIỆC TRUNG TÂM GIAO (Tỷ ọ tr ng 27 %)
1/ Làm hóa đơn, hồ sơ giao dịch ngay trong ngày
2/ Báo cáo kết quả công việc trong ngày, Báo cáo KQ hoàn thành các chỉ tiêu
được giao để đánh giá tháng
III/ CƠNG TÁC HÌNH ẢNH CỬA HÀNG, TRUNG TÂM (Tỷ trọng 3%)
1/ tổ chức vệ sinh theo phân công 2/ tác phong ăn mặc giao tiếp với KH
IV/ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU KINH DOANH
STT chỉ tiêu ĐVT KH TH %TH KH th LK th % TH GHI CHÚ I Sản lượng 1 098 trả sau Tb 01 2 Kit 3 Homephone trả sau TB 4 Homephone trả trước TB 01 5 Sumo TB 50 6 D-Com TB 04 7 PC TB 01 8 Hi shool+ SV 9 Zik Sản lượng 1 DT Thẻ cào Tr. Đồng 60 2 DT bán máy Tr.Đồng 22
V/ BÁO CÁO NỘI DUNG CÔNG VIỆC TRONG NGÀY
-
VI/ NỘI DUNG CƠNG VIỆC CỊN TỒN- LÝ DO
-
LÝ DO:
VII/ DỰ KIẾN CÔNG VIỆC NGÀY HÔM SAU:
-
Ngồi ra, Phịng Tổ chức lao động có vai trị chính với các nhiệm vụ sau: - Xác định mụ đc ích phân tích cơng việc, lập k hoế ạch và tổ chứ đ ềc i u hành tồn bộ các h th ng, q trình liên quan, các bước tiếệ ố n hành phân tích cơng vi c. ệ
- Xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ ụ t c cần thiết
- Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích cơng vi c. ệ
- Nhân viên chuyên mơn nguồn nhân lực có th tr c ti p vi t các b n mô t ể ự ế ế ả ả
công việc và yêu cầu của công việc dưới sự phố ợp củi h a người lao động và cán bộ
quản lý n vđơ ị.
- Hướng dẫ đn, ào tạo người quản lý các đơn vị cách viết bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc.
- Trách nhiệm của người quản lý đơn v : ị
- Cung cấp các thông tin, các đ ềi u ki n và ph i h p v i cán b phân tích cơng ệ ố ợ ớ ộ
việc xây dựng bản mô tả công việc, các bản yêu cầu của công việc. - Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 3.2.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc.
Chi nhánh nên tiến hành phân tích cơng việc một cách khoa học và định kỳ 2-3 năm phải xem xét lại nếu tính chất cơng việc khơng có sự ế bi n đổi l n để xây d ng ớ ự
các bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí. Phịng nhân lực của Chi nhánh cần lựa chọn phương pháp phù hợp để thu thập thông tin như phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn, hay quan sát… cũng như lựa ch n nhóm chun mơn có th là nh ng người ọ ể ữ
trong tổ chức hoặc thuê chuyên gia bên ngoài cùng thực hiện thu thập thông tin và
xây dựng các kết quả ủ c a phân tích cơng việc một cách khoa học.
Để cho người lao động thấy rõ s cam k t v “s đối x cơng b ng”, thì Chi ự ế ề ự ử ằ
nhánh cầ đn ánh giá thực hiện công việc một cách thường xuyên và công bằng theo chu kỳ 6 tháng hoặc 1 năm, cung cấp thông tin phản hồi một cách nhanh chóng và kịp thời về mức độ hồn thành cơng vi c, tinh th n và thái độệ ầ làm vi c cho người ệ
lao động họ có thể ảđể c i biến theo hướng tích cực hơn. Thực tế, Chi nhánh đã đánh giá thực hiện công việc chủ yếu b ng phương pháp t nh n xét cá nhân, sau ó có ằ ự ậ đ
sự bình bầu trong tổ, nhóm, rồi người quản lý căn cứ vào đó để xếp loại Ki theo một số tiêu thức như ố s lượng công việc, ch t l ng công việấ ượ c, đảm b o ngày công, tuân ả
thủ ỷ ậ k lu t. Về nguyên tắc, làm như ậ v y cũng rất tốt, có sự ự đ t ánh giá, đồng nghi p ệ đánh giá và c p trên ánh giá nh ng do s c nểấ đ ư ự ả , tiêu chu n ánh giá chung chung, ẩ đ
dùng quá ít tiêu thức nên thường đánh giá mang tính bình qn. Hoặc nếu bị giới hạn về số người xu t s c trong t , nhóm thì thường bỏấ ắ ổ phi u vòng tròn t c là m i ế ứ ỗ
người được xuất sắc một lần để được hưởng tiền thưởng. Đ ềi u đ đó, ơi khi làm triệt tiêu động lực của những người làm việc tốt. Bởi vậy, cần thiết phải cải tiên hệ thống
đánh giá thực hi n công vi c m t cách khoa họệ ệ ộ c trong ó bao g m các tiêu chu n đ ồ ẩ
thực hiện công việc rõ ràng, các phương pháp đo lường khoa học và sự phản hồi thông tin một cách kịp thời đến người lao động. Trong đó, có th sử dụng phương ể
pháp thang đ đo ánh giá đồ họa (cho đ ểi m theo tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và hành vi thực hiện theo một thang đ đo ã được n định trước), phương pháp ấ
này dễ thực hiện nhưng kết quả ạ l i dễ so sánh do kết quả ổ t ng hợp bằng i m sốđ ể và
đặc biệt có th ánh giá cá nhân theo nhiều tiêu thức nên tính cơng bằể đ ng cao h n. ơ
Hay phương pháp quản lý b ng mằ ục tiêu (người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên
cùng xây dựng các mục tiêu của cá nhân trong tương lai và cùng đánh giá mức độ hoàn thành), phương pháp này đề cao vai trò của mỗi người trong thực hi n và s t ệ ự ự
quản hành vi nên rất phù hợp với nhóm lao động có trình độ cao muốn phát huy
sáng kiến. Người đánh giá vẫn nên duy trì việc tự đ ánh giá, đồng nghiệ đp ánh giá, và cấp trên đánh giá nhưng một số vịở trí nh t ấ định nên thu hút ý ki n t phía ế ừ
khách hàng thơng qua những tờ nhận xét, cấp dưới góp ý cho cấp trên để cùng tiến bộ. Khi người lãnh đạo bộ phậ đn ã tập hợp được thông tin về kết qu ánh giá th c ả đ ự
hiện công việc của các thành viên trong nhóm thì cần có lịch trình báo trước cho cấp dưới đến gặp gỡ để cung cấp thông tin phản hồi thông qua cuộc phỏng vấn đánh
giá. Đây là cuộc gặp gỡ mang tính chính thức nhưng ch gặỉ p cá nhân để nh m đảm ằ
bảo những vấn đề riêng tư củ ừa t ng người, t o c hộạ ơ i cho h sửọ a ch a nh ng m t ữ ữ ặ
chưa tốt cho những kỳ tiếp theo. Đ ềi u quan trọng là trong cuộc phỏng vấn đánh giá, người lãnh đạo trực tiếp cần cho người dưới quyền cơ hội để bày t thông tin, khi u ỏ ế
nại những tiêu thức đánh giá mà h cho rằng chưa phù hợp vớ đọ i óng góp của bản thân. Cịn người lãnh đạo trực tiếp cần có sự cân nhắc xem xét nếu s khi u n i ự ế ạ
khơng hợp lý thì phả ằi b ng thái độ c i mởở , bình t nh để gi i thích cho c p dưới hi u ĩ ả ấ ể để họ cảm nhân được h th ng ánh giá c a Chi nhánh đảm b o s công b ng. Khi ệ ố đ ủ ả ự ằ
kết quả đánh giá được người lao động chấp nh n tứậ c đảm b o sựả cơng b ng thì ằ đó
chính là cơ sở xác áng nh t để đưa ra các quy t định nhân s (lươđ ấ ế ự ng, th ng. ào ưở đ
tạo, thăng tiến hay sa thải) hợp lý và khoa học. Đồng thời chỉ ra các biện pháp giúp
đỡ người quản lý và ng i lao động làm việc tốt hơn trong tương lai. ườ
3.2.3. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý c a ủ
người lao động.
Đ ềi u này được th hi n qua vi c Chi nhánh cung c p cho người lao động m t ể ệ ệ ấ ộ
môi trường làm việc hấp dẫn, đảm bảo thẩm mỹ ọ h c trong lao động như ấ v n đề màu sắc tại nơi làm việc, cây xanh, hệ thống ánh sáng, thơng khí được thiết kế phù hợp với khả năng tâm sinh lý c a người lao động. Ch ng h n, ánh sáng nên dùng èn ủ ẳ ạ đ
huỳnh quang thay cho đèn sợi đốt vừa ti t kiệế m i n l i làm cho con người thoải đ ệ ạ
mái vì cảm giác của ánh sáng tự nhiên, nhưng èn loại này dễ gây b nh vđ ệ ề mắ ởt b i vậy cần phải lắp từng cặp bóng đèn song song để hạn ch tác h i c a vi c ngắt ế ạ ủ ệ
quãng củ đa èn huỳnh quang. Trong phòng làm việc của người quản lý n u thi t k ế ế ế
là phịng ngồi chung thì nên chia thành các ơ làm việc khoảng 5m2 được ngăn b i ở
các tấm gỗ ép cao tầm 1.5m - 1.8m vừa đảm bảo sự thuận tiện cho giao lưu với các
Việc đó giúp tiết kiệm chi phí khi phải xây thành nhiều phòng riêng biệt, và khơng khí làm việc sẽ khẩn trương hơn vì mọi người đều nhịn thấy sự chăm chỉ của đồng
nghiệp trong cơng việc. Ở chính giữa phòng nên treo đồng hồ để nhắc nhở mọi người biết quản lý thời gian cho tốt và sử dụng th i gian làm vi c m t cách có hi u ờ ệ ộ ệ
suất. Nói cách khác là nhằm kích thích tinh thần tự ỷ k luậ ủt c a người lao động trong công việc. Hơn nữa, các khoảng trống trên t ng cườ ủa phòng làm việc nên treo một
số bức tranh phong c nh, trong phịng nên có m t s cây xanh tùy thu c vào di n ả ộ ố ộ ệ
tích của phịng làm việ Đ ềc. i u này giúp tạo nên khơng gian làm việc thống đãng,
cây xanh có tác dụng i u hịa khơng khí rất tốt, người lao đ ề động cũng có cảm giác được giải trí sau những giờ làm việc căng thẳng. phịng làm việc tại tịa cao tầng Ở
khó có khơng gian để trồng cây xanh thì có th bốể trí các ch u c nh nh cũậ ả ỏ ng t o ạ được khơng gian thống mát, hịa đồng cùng thiên nhiên.
Quan tâm làm tốt những i u này sẽđ ề góp phần đảm bảo sức khỏe, tăng cảm
giác vui tươi, thoải mái trong công việc của người lao động, giảm hiệ ứu ng stress và hạn chế tỷ lệ bệnh nghề nghiệp trong tổ chức.
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện cơng việc nhằm phản ánh chính
xác kết qu thựả c hi n công vi c c a người lao động. ệ ệ ủ
Đánh giá th c hi n công vi c là một hoạự ệ ệ t động r t quan trọng trong hệ thống ấ
quản trị nguồn nhân lực, nhằm ph n ánh chính xác k t qu th c hi n công vi c c a ả ế ả ự ệ ệ ủ
người lao động, làm cơ sở cho người lãnh đạo đưa ra các quy t định liên quan ế đến
công tác tiền lương, thưởng, thăng tiến, ào tạo... đ Để người lãnh đạ đưo a ra các quyết định chính xác, đảm bảo cơng bằng trong đối xử giữa những người lao động
đòi h i h th ng ánh giá ph i được thi t k mộỏ ệ ố đ ả ế ế t cách khoa h c, các tiêu th c ánh ọ ứ đ
giá phải đầy đủ, cụ thể, phương pháp ánh giá h p lý... Trong th i gian qua, hệ đ ợ ờ
thống đánh giá đang được sử dụng t i nhi u công ty c ng nh t i Chi nhánh Viettel ạ ề ũ ư ạ
Quảng Ninh còn bộc lộ nhiều h n chạ ế như đ ã phân tích ở chương II. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh như sau:
* Xác định rõ mục tiêu đánh giá.
Mục tiêu của đánh giá có vị trí rất quan trọng trong quá trình đánh giá, vì mục tiêu đánh giá sẽ quyết định toàn bộ hệ ố th ng ánh giá, từ việc xây dựđ ng các chỉ tiêu, tiêu chuẩ đn ánh giá đến h th ng thông tin ph n h i kết quả đệ ố ả ồ ánh giá. Trong th i gian ờ
vừa qua, việc đánh giá chỉ nh m một mục tiêu duy nhất là ằ để trả tiền lương, tiền thưởng. Do đó hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp đánh giá… đều chỉ xoay quanh phục vụ cho công tác trả lương, th ng. Theo tác giả, mụưở c tiêu bao trùm c a ủ đánh giá thực hi n công việc không chỉệ là đo lường kết quả thực hiện mà quan trọng hơn và khó khăn hơn là phải phát hiện được tiềm năng của người lao động. Từ đ ó có những giải pháp phù hợp để khai thác các tiềm năng của họ. Vì vậy xem xét m t cách ộ
cụ thể, việc đánh giá cần gắn với 3 mục tiêu của quản lý là:
- Mục tiêu kinh tế: dùng k t qu ánh giá để tr lươế ả đ ả ng, th ng… ưở
- Mục tiêu hành chính: thăng tiến , thuyên chuyển, sa thải người lao động…
- Mục tiêu đào tạo: so sánh các kiến th c, k năứ ỹ ng gi a yêu c u và th c t , ữ ầ ự ế
nhằm phát hiện ra những nhu cầu cần được bổ sung để từ đ ó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi một mục tiêu nêu trên sẽ chi phối toàn bộ hệ thống đánh giá (từ xác định các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đến o l ng kđ ườ ết quả, lựa chọn phương pháp đánh giá v.v…)
* Thiết kế các chỉ tiêu đánh giá đầy đủ, chi tiết
Từ mục tiêu ánh giá c n hoàn thi n vi c xây d ng h th ng các chỉđ ầ ệ ệ ự ệ ố tiêu
đánh giá phù h p v i m c tiêu qu n lý. M c ích c a hệ ốợ ớ ụ ả ụ đ ủ th ng ánh giá là ph n ánh đ ả
chính xác và cơng bằng k t qu th c hi n công vi c c a người lao độế ả ự ệ ệ ủ ng ng th i đồ ờ
phát hiện ra những tiềm năng của người lao động. Để đạt được đ ều này đòi hỏi các i chỉ tiêu đánh giá phải được xác định đầ đủy , chi tiết, dựa vào các bản phân tích cơng việc, song c n b sung thêm các ch tiêu nh m phát hi n ra các ti m n ng c a ầ ổ ỉ ằ ệ ề ă ủ