cho thấy tỷ lệ lao động gián ti p t i toàn Chi nhánh Viettel Quảng Ninh năm 2010 ế ạ
chiếm tỷ trọng tương đối cao là 30,16%, còn lao động trực tiếp sản xuất kinh doanh là 69,84%.
Bảng 2.5. Tổng số lao động của Chi nhánh năm 2012 chia theo chức danh công việc chia theo chức danh công việc
ĐVT: Người.%
2012
TT Chỉ tiêu
Số lượng %
1 Ban giám đốc 4 0,68 2 Trưởng phó, các phịng ban đơn vị 38 4,31 3 Trưởng, phó trưởng các Trung tâm 47 5,10 3 Cán bộ - viên chức chuyên môn nghiệp vụ 177 20,07 4 Công nhân viên 616 69,84
Tổng số 882 100
Đ ềi u này cho th y c cấấ ơ u b máy qu n lý c a Chi nhánh vẫn còn tương đối ộ ả ủ
cồng kềnh, làm tăng chi phí quản lý, ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh do đó cần phải tinh giảm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp, giảm chi phí gián tiếp và tạo động lực thúc đẩy người lao động
làm việc hiệu quả ơ h n.
Những đặc i m trên c a đội ng lao động có nh hưởng l n đến cơng tác t o đ ể ủ ũ ả ớ ạ động lực c a Chi nhánh. M t m t s lượng lao độủ ộ ặ ố ng tương i đơng vớđố i trình độ t ừ
chưa qua đào tạo đến sau i h c thì cơng tác t o động l c v i người lao động có đạ ọ ạ ự ớ
khác nhau ở từng nhóm đối tượng có trình độ khác nhau. Mặt khác, lao động nam khác với lao động nữ, hoặc v i m i nhóm tuổi khác nhau cách tạớ ỗ o động l c cũng ự
tương đối khác nhau. Đ ều này, i địi hỏi Chi nhánh phải có cách tác động phù hợp đến những nhóm i tượng đđố ó nh m giúp h th y hài lịng và kích thích được tinh ằ ọ ấ
thần làm việc. Hơn thế nữa, cách t o động l c đến lao ạ ự động gián ti p khác so v i ế ớ
lao động trực tiếp do cách thức làm việc và thu nhập có sự khác biệt nên Chi nhánh cũng cần tìm hướng tạo động lực cho những đối tượng này.
2.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc là nội dung quan trọng của Chi nhánh cũng như của T p ồn vi n thơng qn ậ đ ễ đội nh m phân công công ằ
việc cụ thể cho người lao động và xác định rõ tiêu chuẩn thực hiện cơng việ đc ó.
Đ ềi u này s giúp cho người lao động hoàn thành nhi m vụẽ ệ được giao đồng th i giúp ờ
lãnh đạo đánh giá đúng đắn việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.
Trước đây, nhiệm vụ của người lao động được xác định chung chung theo
nhóm cơng việc, nhưng trong ba n m g n ây Chi nhánh ã phân công nhi m v c ă ầ đ đ ệ ụ ụ
thể cho từng lao động. Việc xây dựng bảng phân công nhiệm vụ là do phòng tổ chức lao động của Chi nhánh phối h p v i phòng t chứợ ớ ổ c lao động c a T p oàn ủ ậ đ
cùng thực hiện. Trên cơ sở nh ng nhi m v mang tính ch t t ng quát c a t p oàn ữ ệ ụ ấ ổ ủ ậ đ
giao, phòng tổ chức lao động của Chi nhánh chi tiết và cụ thể hóa nhiệm vụ cho mỗi thành viên. Những nhiệm vụ mang tính chất tổng quát được Tậ đp oàn giao xuống Chi nhánh thường kèm theo cách hướng dẫn thực hiện. Cụ thể mỗi m t nhi m v ộ ệ ụ
được giao, để nhân viên có thể hồn thành theo u cầu thực hiện thì Tậ đp ồn có hướng dẫn về nội dung th c hi n, các bước làm ự ệ để th c hi n được nhi m v ó. ự ệ ệ ụ đ
Hàng năm nhiệm vụ ổ t ng quát có thể thay đổi ở mộ ốt s nội dung và do ó nhi m v đ ệ ụ
của từng cá nhân cũng bị thay đổi để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh. Nhiệm vụ thực hiện của mỗi cá nhân được xây dựng d a trên c sở ự ơ
nhiệm vụ của n m trước và có thểă thay đổi, b sung mộ ốổ ở t s nhi m v . Nh ng s ệ ụ ữ ự
thay đổi này khơng gây khó khăn cho lao động của Chi nhánh nhưng sẽ tạo ra
những thử thách mới và tạ đ ềo i u kiện cho người lao động linh hoạt hơn trong công việc đồng thời đáp ứng được nhiệm vụ SXKD c a Chi nhánh cũng như củủ a t p ậ đoàn. Sau khi nh n được b ng phân công nhi m v t ng quát, mỗi phòng ban, trung ậ ả ệ ụ ổ
tâm kinh doanh trong Chi nhánh đều có bảng phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc của nhân viên đơn vị. Trong đó qui định các nhiệm vụ chính của
mỗi chức danh.
Bảng 2.6. Nhiệm vụ tổng quát của nhân viên kinh doanh và nhân viên kĩ thuật 6 nhiệm vụ kinh doanh 6 nhiệm vụ ĩ k thu t ậ