I.1 .VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP
I.2.1.Các khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức
Cam kết gắn bó với tổ chức có một vị trí quan trọng trong việc nghiên cứu hành vi tổ chức, trở thành mối quan tâm của các nhà lãnh đạo và được lan rộng trong các doanh nghiệp hiện nay. Nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: cam kết với tổ chức được định nghĩa là "đa chiều trong tự nhiên”, liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức, sẵn sàng để phát huy nỗ lực thay mặt cho các tổ chức, mức độ của mục tiêu và giá trị thích hợp với tổ chức, mong muốn để duy trì thành viên gắn bó lâu dài.
Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì nhân viên với tổ chức. Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với cơng việc, lịng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.
Định nghĩa cam kết gắn bó bao gồm: “cam kết tình cảm là nói đến sự gắn bó về mặt tâm lý đối với tổ chức, cam kết liên tục được nói đến sự cam kết do những chi phí liên quan khi rời bỏ tổ chức và cam kết trách nhiệm nói đến trách nhiệm cá nhân nên tiếp tục làm việc trong tổ chức”.
Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979) cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết với tổ chức, sẽ hài lịng hơn với cơng việc của họ, sẽ rất ít khi từ chối trách nhiệm cơng việc cũng như rời khỏi tổ chức.
Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn. Vậy cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên cam thấy họ là một phần của tổ chức, tự hào là thành viên trong tổ chức, họ càng chắc chắn ở lại và phát triển cùng tổ chức lâu dài
Porter et al. (1974) thảo luận về ba thành phần chính của cam kết tổ chức như là "một niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực đáng kể trên danh nghĩa của tổ chức, một mong muốn xác định để duy trì thành viên tổ chức".
Porter et al tiếp tục mô tả cam kết tình cảm của 3 yếu tố (1) "niềm tin đối với tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức, (2) sẵn sàng để tập trung nỗ lực vào việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu (3) mong muốn để duy trì thành viên tổ chức ".Cam kết về mặt tình cảm là dạng cam kết mà các tổ chức mong muốn nhất từ phía nhân viên của mình nên hầu hết các nghiên cứu về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực cũng đều hướng đến dạng cam kết này.
Trách nhiệm cam kết là một khía cạnh tương đối mới trong cam kết của tổ chức đã được xác định bởi Bolon (1993). Cam kết tình cảm là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm, khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, nhân viên muốn làm việc cho cơng ty vì một cơng việc thú vị, môi trường làm việc hấp dẫn, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo và những đồng nghiệp rất thân thiện.
Năm 1982, Weiner thảo luận về cam kết trách nhiệm như là một "khái quát giá trị của lòng trung thành và nhiệm vụ". Meyer và Allen (1991) ủng hộ loại hình cam kết này trước khi định nghĩa Bolon, với định nghĩa của họ về cam kết trách nhiệm là "một cảm giác nghĩa vụ". Nó được lập luận rằng cam kết trách nhiệm là tự nhiên do các mối quan hệ trong tổ chức ràng buột.
Lio (1995) kết luận rằng "cam kết với tổ chức của người lao động đáng kể tương quan với an ninh công việc nhận thức của họ". Phong cách quản lý có thể ảnh hưởng đến mức độ cam kết của nhân viên. Koopman (1991) nghiên cứu phong cách lãnh đạo bị ảnh hưởng nhân viên và tìm thấy những nhân viên ủng hộ phong cách quản lý, họ cũng ủng hộ tổ chức.
Nói cách khác, sự quan tâm khái niệm này xuất phát từ những tác động tích cực, đến hành vi và kết quả công việc của nhân viên. “Nhân viên cam kết gắn bó sẽ ít có khả năng rời bỏ tổ chức để tìm một cơng việc khác, nhiều khả năng làm việc với hiệu quả cao hơn” (Richard E.Stup, 2006)
I.2.2. Các mơ hình cam kết gắn bó với tổ chức
Khái niệm cam kết gắn bó với tổ chức càng trở nên quan trọng và phổ biến bởi những ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của tổ chức: Mowday, Porter and Steers’ (1979) và Allen & Meyer (1990) đã đưa ra nhiều nghiên cứu về mặt khái niệm cũng như mơ hình, mục đích xác định và đo lường mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.
I.2.2.1. Mơ hình cam kết gắn bó của Mowday, Porter and Steers’ (1979)
Mowday et al. (1979): “Cam kết gắn bó là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định”. Theo định nghĩa này, ý thức cam kết đối với tổ chức bao gồm ba thành phần:
a. Sự đồng nhất:“Có niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ
chức”
b. Cố gắng: “Tự nguyện và sẵn sàng nỗ lực vì lợi ích của tổ chức”.
c. Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”.
(Mowday et al., 1979) sự cam kết mang tính tổng thể, phản ánh một trạng thái gắn bó chung đối với tồn bộ tổ chức. Trong khi đó, sự thỏa mãn cơng việc lại mang tính cụ thể, phản ánh thái độ của mỗi cá nhân với công việc hay những khía cạnh khác trong cơng việc của họ. Do đó, sự cam kết nhấn mạnh đến quan hệ gắn bó đối với tổ chức nơi cá nhân đang làm việc, bao gồm cả các giá trị và mục tiêu của tổ chức, trong khi sự thỏa mãn chú trọng đến một môi trường công việc cụ thể liên quan đến nhiệm vụ và trách nhiệm của từng nhân viên.
Thứ hai, sự cam kết với tổ chức thường ổn định hơn so với sự thỏa mãn công việc. Mặc dù, những sự việc hàng ngày nơi cơng sở có thể ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn công việc của mỗi nhân viên nhưng sẽ không khiến cho nhân viên đánh giá lại một cách nghiêm túc mối quan hệ gắn bó của họ đối với tồn bộ tổ chức (Potter et al., 1974).
Cuối cùng, thái độ gắn kết thường phát triển dần dần, nhất quán theo thời gian khi cá nhân suy ngẫm về mối quan hệ giữa họ với tổ chức. Ngược lại, sự thỏa mãn cơng việc có xu hướng khơng ổn định, phản ánh những hành vi tức thời đối với các khía cạnh cụ thể trong môi trường công việc như lương, thưởng, mức độ giám sát,…(Smith, Kendall & Hulin, 1969). Mowday et al (1979) đồng thời cũng là nhóm tác giả của thang đo nổi tiếng, “được sử dụng rộng rãi nhất” về ý thức cam kết đối với tổ chức.
I.2.2.2. Mơ hình cam kết gắn bó của Allen & Meyer
Như phần khái niệm được trình bày ở trên Allen & Meyer (1990), đã nổ lực để đơn giản hóa tất cả những định nghĩa khác nhau và đưa ra một mơ hình ba thành phần của cam kết, được tích hợp khác nhau. Meyer & Allen (1991) định nghĩa về ba thành tố của sự cam kết bao gồm:
Gắn kết tình cảm (Affective Commitment) nói đến sự cam kết về mặt tâm lý
tình cảm đối với tổ chức.
Gắn kết tiếp diễn (Continuance Commitment) nói đến sự cam kết bởi sự cảm
nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức.
Gắn kết nghĩa vụ (Normative Commitment) nói đến trách nhiệm cá nhân nên
Cam kết gắn bó với tổ chức Cam kết tình cảm Nhân viên gắn bó với tổ chức về mặt tâm lý tình cảm
Cam kết tiếp diễn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Cam kết bởi sự cảm nhận những giá trị liên quan khi rời bỏ tổ chức
Cam kết nghĩa vụ
Người lao động tiếp tục làm việc với tổ chức vì nhiệm vụ và trách nhiệm
tiếp tục làm việc trong tổ chức. Cam kết tình cảm, cam kết tiếp diễn và cam kết nghĩa vụ được Meyer và Allen phát triển thành một mơ hình cam kết, bằng cách sử dụng ba phương pháp tiếp cận cho các cam kết, được gọi là mơ hình ba thành phần của cam kết tổ chức, như sau:
a. Cam kết tình cảm
Là cảm giác cam kết xuất phát từ yếu tố tình cảm khiến bản thân nhân viên mong muốn được tự nguyện tiếp tục làm việc, cống hiến cho tổ chức, Tôi muốn làm việc cho cơng ty này vì tơi có một cơng việc thú vị, phù hợp với lĩnh vực được đào tạo và những đồng nghiệp rất thân thiện. Cũng có thể là do các nhân viên đồng ý với mục tiêu cơ bản của tổ chức và giá trị họ cảm nhận được từ phía tổ chức.
Điều này có nghĩa rằng nếu một nhân viên có một cam kết mạnh mẽ tình cảm, thì họ sẽ ở lại tổ chức vì họ muong muốn được làm việc cống hiến xây dựng vì tổ chức ngày mai phát triển. Người lao động làm việc hăng say bằng cả nhiệt huyết của mình, họ làm việc cho tổ chức mà như làm việc cho chính cá nhận họ. Các nhà lãnh đạo hầu như ai cũng mong muốn và hướng người lao động đến thành phần cam kết tình cảm này. Theo Wasti (2003: 304), phần lớn các nghiên cứu thực nghiệm cam kết tập trung vào quan điểm tình cảm. Meyer & Allen cho rằng cam kết tình cảm được cấu thành từ 3 yếu tố: kinh nghiệm làm việc, cơ cấu tổ chức và đặc điểm cá nhân
Kinh nghiệm làm việc: Nhân viên có kinh nghiệm trong một tổ chức họ tự tin
trong tổ chức, trong cơng việc họ, nhân viên có cơ hội sáng tạo và phát triển hết khả năng, họ được đóng vai trị chủ chốt, được tổ chức ghi nhận sự cống hiến đóng góp. Người lao động có kinh nghiệm sẽ cảm thấy hài lòng và thoải mái về thể chất cũng như tâm lý trong tổ chức của họ.
Cơ cấu tổ chức: Meyer và Allen (1991) mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và cơ
cấu tổ chức, những nghiên cứu đã đề cập đến sử dụng một mức độ phân tích là cá nhân như trái ngược để tổ chức. Mặc dù, nghiên cứu được giới hạn, đã có một số bằng chứng cho thấy cam kết tình cảm được kết hợp với phân cấp ra quyết định và chính thức hóa các chính sách, thủ tục.
Đặc điểm cá nhân: bao gồm thành tích, liên kết và tự chủ, cũng như nhu cầu bậc
Sự tương quan này sẽ giúp cho tổ chức phát triển tốt vì những cống hiến hết khả năng của nhân viên.
b. Cam kết tiếp diễn
Là sự gắn kết liên quan đến yếu tố chi phí một khi nhân viên rời bỏ tổ chức khiến họ thấy cần phải tiếp tục ở lại với tổ chức, “Tôi sẽ không rời bỏ công ty trừ phi một công ty khác trả mức lương cao hơn và tôi có một vị trí quản lý cao hơn cơng việc hiện tại.
Cam kết tiếp diễn khá tiêu cực nên các nhà quản lý sẽ ít mong muốn nhân viên gắn bó theo dạng này. Bởi lẻ, nhân viên làm việc cầm chừng, họ có suy nghĩ khơng tích cực, chỉ làm hết giờ chứ khơng làm hết trách nhiệm. Tổ chức khó nhận được những thành cơng phát triển vượt bậc từ những nhân viên có dạng cam kết tiếp diễn.
c. Cam kết nghĩa vụ
Là cảm giác gắn bó do yếu tố trách nhiệm, nghĩa vụ của cá nhân, “Tôi nên tiếp tục làm việc cho cơng ty vì họ đã tuyển dụng tơi khi tơi đang rất khó khăn, tơi mang ơn cơng ty vì điều đó. Đây được xem là dạng cam kết cân bằng giữa người lao động và tổ chức, nhân viên cam kết với tổ chức là người luôn đồng hành cùng với tổ chức của mình trong mọi hồn cảnh, tham gia công việc thường xuyên, luôn nỗ lực trong mỗi ngày làm việc, có ý thức bảo vệ tài sản của tổ chức và làm việc hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
I.2.3. Tầm quan trọng cam kết gắn bó với tổ chức
Các nhà lãnh đạo ln ln mong muốn tổ chức mình ổn định về mặt nguồn lực cũng như có được những vị trí chủ chốt, tồn tâm tồn lực theo đuổi mục tiêu chung của công ty. Khi một tổ chức gặp khó khăn nhân viên thường có xu hướng bỏ đi tìm đối tác mới, nơi làm việc mới. Vậy phải làm thế nào để giữ chân họ, khiến họ khơng ra đi vì ln sẵn có lịng gắn bó với tổ chức. Khi nhân viên trung thành ln cam kết gắn bó ở bên cạnh bạn, cơng việc và sự tăng lợi nhuận diễn ra rất dễ dàng.
Nghiên cứu trên được đưa ra để khẳng định một điều rằng để những người khác cam kết gắn bó với tổ chức, thì cần phải "tận tụy, chân thành" với bạn. Họ phải cảm thấy rằng giá trị của mối quan hệ không chỉ là vật chất.
Người đứng đầu tổ chức phải xem sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức khơng chỉ là một chiến lược, mà nó phải là một nguyên tắc cơ bản. Việc thử thay thế những người tận tụy với một chương trình marketing mới hoặc tăng cường khoa học công
nghệ nhân một dịp đặc biệt sẽ chỉ là nhất thời. Vì vậy, tăng cường những nỗ lực của người quản trị vào việc xây dựng sự cam nếu chỉ bắt đầu khi tổ chức gặp khó khăn là q ít ỏi và muộn màn.
Đặt sự tin tưởng làm nền tảng lời nói, hành động phải nhất qn. Đơi khi, người lãnh đạo có thể thấy mình phải quyết định lựa chọn giữa một bên là mất cả lợi nhuận và một bên là mất niềm tin. Kinh nghiệm cho thấy, để giành lại niềm tin khó khăn hơn nhiều và nếu như khơng có niềm tin của nhân viên và những người khác, tức là đã thất bại hoàn toàn và mất hết tất cả.
Người quản lý hãy giành sự tận tụy về mặt tình cảm của người khác với mình bằng việc giúp họ nhận ra ý nghĩa và mục đích lớn hơn trong mối quan hệ. Suy nghĩ và cân nhắc sâu sắc sao cho các thơng điệp, hành động có thể truyền tải được sự cam kết niềm tin của tổ chức đối với người lao động.
Nhân viên được đánh giá cao cam kết với tổ chức, đã chứng minh sự sẵn sàng để chia sẻ và hy sinh được mong đợi của tổ chức. Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey (1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trị trọng tâm trong mỗi tổ chức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững. Với cùng quan điểm, Legge (1995) cho rằng, sự cam kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục.
I.3. MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
Những thành cơng của doanh nghiệp có bền vững hay khơng là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình. Bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác