1.2.4. Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược.
Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là:
- Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể
- Các lĩnh vực hoạt động
- Đối tượng phục vụ
Môi trường vĩ mô
1-Các yếu tố kinh tế
2-Các yếu tố chính trị và luật pháp 3-Các yếu tố xã hội
4-Các yếu tố tự nhiên
5-Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ
Môi trường vi mô
1-Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu 2-Nhà cung cấp 3-Khách hàng 4-Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 5-Sản phẩm thay thế Môi trường nội bộ 1-Nguồn nhân lực 2-Nguồn vốn hoạt động 3-Thơng tin mơi trường 3-Cơ cấu tổ chức
4-Tình hình sản xuất 5-Tình hình tiếp thị
- Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)...
- Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại)
- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong q
trình hoạt động.
Nội dung nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuy nhiên tuỳ tình hình thực tế mà nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc điều chỉnh bổ sung cho phù hợp. Xác định nhiệm vụ rõ ràng, khả thi tức là đã vạch ra được con đường đúng đắn để tiến lên phía trước, thành cơng và vững chắc.
Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Công việc của thiết lập mục tiêu là:
-Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố mơi trường trong q trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp khơng, nếu khơng cịn phù hợp thì phải có sự điều chỉnh.
-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được
để đạt tới mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các quản trị viên, là công cụ để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn và là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận phòng, ban. Các mục tiêu hàng năm cần được đo lường phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng và phải được phổ biến trong tổ chức, được xác định trong khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế độ thưởng phạt tương ứng.
Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những cơng việc hành chính.... để thiết lập hướng dẫn việc thực hiện chiến lược.
Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian).
Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về mơi trường bên ngồi,
các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện...
Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trị quan trọng (ví dụ như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các nguồn cung cấp... ).
Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng.
Khi đã nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới. Chiến lược này được lựa chọn khi doanh nghiệp tiếp
tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm tiếp tục gia tăng. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải cố gắng hết sức để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn cơng việc mà họ đang làm. Khi doanh nghiệp có nhiều thế mạnh thì loại hình chiến lược này là phù hợp và bằng cách đó doanh nghiệp sẽ duy trì được thế mạnh về hiệu quả, chất lượng và uy tín của mình. Tuy nhiên hạn chế của loại chiến lược này là không tận dụng được hết những khả năng của mình để phát triển những ngành nghề khác và có thể chiến lược này sẽ dẫn đến việc tăng các chi phí quản lý một cách đáng kể.
Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên
chính thị trường hiện tại thơng qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông)
+ Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng mới của sản phẩm...).
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn khác...
- Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Đây là nhóm chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh
nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này chính là hình thức tăng trưởng bằng cách sáp nhập ít nhất là hai doanh nghiệp với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực, mục tiêu là giành được thế mạnh hơn trong cạnh tranh, dựa trên nền tảng là các doanh nghiệp đó có cùng một lợi thế cạnh tranh về tổ chức sản xuất, công nghệ cao... chiến lược này chỉ được áp dụng khi việc hội nhập thực sự đem lại hiệu quả cao hơn so với trước khi hội nhập. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là:
+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh...
+ Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển.
+ Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này áp dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ
tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của
doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ (tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...) với hình thức đầu tư mới, mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh...
- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc doanh nghiệp dư vốn kinh doanh
muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt cơng nghệ mới. Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quan đến cơng nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp, chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hố đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm
sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định cho doanh nghiệp với
hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh...
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mớinày được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi mơi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có uy tín trên thị trường.
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, mơi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanh nghiệp dư vốn... đa dạng hố sản phẩm có thể thực hiện bằng cách đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng
- Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại khơng cịn cơ hội tăng trưởng lâu dài, mơi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn... có bốn chiến lược suy giảm sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể.
- Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lược
tăng trưởng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược hướng ngoại như sau: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp
khác.
- Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau, trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối tác khơng thay đổi với ba hình thức liên doanh: liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mục tiêu chung.
Ngồi ra cịn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằm
nâng cao hiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi...
Các chiến lược được trình bầy ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn cho từng SBU (Strategic Business Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ. Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là làm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, do vậy khi hoạch định chiến lược có hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai
nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là:
- Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là q
trình phân tích hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng những
chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.
- Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phức tạp, khó khăn nên địi hỏi nghệ thuật quản trị cao.
- Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và
kiểm sốt kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh mơi trường của doanh nghiệp.
Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với mơi trường bên ngồi và
tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn các phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này, cho nên việc xây dựng chiến lược nói chung và lựa chọn các chiến lược có thể áp
dụng cho doanh nghiệp nói riêng địi hỏi phải vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị. Chiến lược của doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa vào hai tiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnh hay yếu) và mức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), các doanh nghiệp yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh của họ, vì nếu khơng thì họ sẽ bị bật ra khỏi ngành do vậy các doanh nghiệp yếu thế trong các ngành có mức tăng trưởng cao thường lựa chọn các chiến lược tăng trưởng tập trung (gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) nếu những nỗ lực làm tăng sức mạnh đó của họ khơng mang lại kết quả thì doanh nghiệp có thể phải sử
dụng một trong các biện pháp như: hội nhập ngang, sáp nhập, thu hồi lại vốn, giải thể.
Với các ngành đã ở giai đoạn bão hồ (chín muồi) thì việc thực hiện các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là khơng phù hợp, đặc biệt là khi thị trường có qui mơ nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợp này là dịch chuyển nguồn lực ra khỏi ngành bằng một trong các chiến lược đa dạng hoá hoặc là suy giảm.
Với các doanh nghiệp có vị thế cao trong ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình (hội nhập dọc) và nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn (chiến lược đa dạng