Nhóm kỹ năng 1. về bản: 2. truyền đạt: 3. về năng lực thích ứng:
4.
phát triển: 5.
về hiệu quả của nhóm:
6. tác hƣởng:
Cuối cùng kết hợp với chính sách đào tạo để đƣa các ứng viên vào chƣơng trình đào tạo và phát triển nhƣ sơ đồ bên dƣới.
Tìm kiếm nhân tài từ bên ngồi POOL ứng viên tiềm năng Xác định cán bộ tiềm năng trong nội bộ Chƣa việc, tổ chức cơn Ln chuyển ởcác vị trí Nguồn lãnh đạo kế cận
Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên gia kỹ thuật chuyên gia kỹ thuật
Tại văn phịng tập đồn VINASHIN, với đặc thù là nhóm các đơn vị kỹ thuật chun đóng và sửa chữa, hốn cải các loại tàu biển trọng tải lớn và vừa.
Bản thân các nhà máy đóng tàu lớn, đơn vị thành viên chính của VINASHIN, cũng là các đơn vị nhà nƣớc, do đó xu hƣớng các cán bộ kỹ thuật lành nghề, công tác lâu năm và có kinh nghiệm đƣợc các lãnh đạo cấp cao cất nhắc lên các vị trí quản lý tại đơn vị, rồi sau đó đƣợc đƣa về văn phịng tập đồn để làm việc là xu hƣớng bổ nhiệm thƣờng xuyên trong toàn tập đoàn.
Việc bổ nhiệm cán bộ theo cách này có điểm tốt là các cán bộ quản lý này rất am hiểu về kỹ thuật do tiền thân là chuyên viên kỹ thuật, am hiểu tổ chức và cách thức vận hành trong nhà máy, công ty do công tác lâu năm, và có tiếng nói, do có kinh nghiệm và tuổi đời lớn. Điểm chƣa tốt của công tác luân chuyển cán bộ khá rõ: Các chuyên gia không phải là các nhà quản lý giỏi, họ khơng có kiến thức và kỹ năng về quản lý và do đó, việc phân cơng công việc, giám sát và đánh giá chất lƣợng công việc không tốt. Điều này dẫn đến việc công việc của đơn vị do họ quản lý làm không tốt, chậm tắc hoặc ùn ứ. Việc công việc không giải quyết đƣợc, hoặc giải quyết chậm đôi khi làm cơng ty và tập đồn thiệt hại lên đến hàng trăm triệu đồng.
Giải pháp của tác giả nhằm gợi ý cho VINASHIN có phƣơng hƣớng giải quyết các vấn đề về quản lý của những cán bộ này nhƣ sau:
Xây dựng song song, hệ thống thang bậc phát triển dành cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.
Bƣớc 1: Để làm việc này, trƣớc hết phải tiến hành xây dựng tiêu bảng mô tả cơng việc cho các vị trí chức danh trong tập đồn và các đơn vị thành viên (là các nhà máy đóng tàu lớn tại Hải phịng và HCM). Tác giả đề xuất tại bƣớc 1 này, VINASHIN nên thuê các công ty tƣ vấn ngoài để thực hiện xây dựng và cử cán bộ chuyên môn hỗ trợ các tƣ vấn viên để đạt kết quả tốt và nhanh chóng. Chi phí cho phần việc này tùy thuộc vào số lƣợng chức danh cần lập bảng mô tả trong từng công ty, nhà máy đóng tàu.
-Kinh nghiệm chun mơn -Khả năng cá nhân -Đào tạo -Kinh nghiệm chun mơn -Khả năng cá nhân -Đào tạo - Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo kỹ năng mềm,.... -Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo Mức đãi ngộ K M
đãi ng
ộ
Hình 3.2: Phát triểnchuyên gia kỹ thuật và chuyên gia kỹ thuật và
cán bộ quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả Bƣớc 2: Lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho các cán bộ kỹ thuật tiềm năng. Bảng sau là phần tổng kết chƣơng trình đào tạo và phát triển của tác giá đối với phƣơng pháp lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho cán bộ kỹ thuật tiềm năng Nhƣ trong hình trên, có thể
phát triển cho cán bộ kỹ thuật nên dựa vào năng lực bản thân khả năng tiếp thu đào tạo và mong muốn cá nhân của các kỹ thuật viên này.
Xuất phát từ cùng một xuất phát điểm nhƣ nhau nhƣng sau một thời gian, các cán bộ kỹ thuật cần phải tự lựa chọn hƣớng phát triển cho bản thân:
(1) Theo ngạch chuyên gia và (2) Theo ngạch quản lý. Việc để cho các cán bộ
1 0 3
quản lý tiềm năng lựa chọn sẽ đúng với năng lực và mong muốn phát triển của ngƣời đƣợc đánh giá và sẽ sát thực hơn.
Cột mốc thứ nhất cho thấy, các cán bộ kỹ thuật thơng thƣờng đã có thời gian để phát triển bản thân qua công việc và đào tạo. Về phần công việc, cán bộ kỹ thuật chọn hƣớng phát triển chuyên gia sẽ đƣợc đào tạo theo các chƣơng trình dành cho ngƣời có chun mơn sâu, ngƣợc lại, cán bộ theo hƣớng phát triển làm quản lý sẽ đƣợc học các kỹ năng mềm và các kiến thức quản lý cơ bản. Các hình thức đào tạo có thể đa dạng, nhƣ đào tạo tại chỗ, đào tạo dài hạn, ngắn hạn, thậm chí là các hội thảo và seminar chuyên đề.
Sau một thời gian, các cán bộ nguồn này đƣợc đánh giá, cân nhắc thực tế dựa trên hiệu suất công việc và cho lựa chọn. Họ hồn tồn có thể chọn lại hƣớng phát triển nào mà họ cảm thấy phù hợp. Thƣờng trong giai đoạn này, các cán bộ đã có đƣợc kiến thức với cơng việc đang thực hiện, do đó, họ sẽ đƣa ra lựa chọn chính xách về nghề nghiệp định phát triển.
Ở mức độ 2, sự đánh giá, đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện tƣơng tự ở mức một, có điều các kiến thức đƣợc cung cấp qua các chƣơng trình training đều ở mức sâu cho cả 2 lĩnh vực. Sau thời gian này, chỉ có cán bộ kỹ thuật nên thay đổi hƣớng phát triển của mình bởi các cán bộ quản lý đã không đƣợc cập nhật kiến thức chuyên ngành nữa mà chỉ tập trung vào công tác quản lý.
Tại các mức độ cao hơn, sự phát triển tƣơng tự nhƣ mức 2. Và điều quan trọng nhất cần phải đảm bảo khi VINASHIN theo mơ hình này là phải xây dựng đƣợc chính sách đãi ngộ tƣơng đƣơng nhau cho 1 mức độ để các cán bộ phát triển theo hƣớng chuyên gia yên tâm về tƣơng lai của mình. Mọi sự khác biệt trong đãi ngộ, đặc biệt với cấp quản lý sẽ gây sự khơng mình bạch và chán nản trong tâm lý nhân viên.
Các hình thức đãi ngộ có thể đƣợc liệt kê chính nhƣ sau: CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH
CƠNG VIỆC HAY VÀ PHÙ HỢP KHẢ NĂNG CƠ HỘI ĐƢỢC ĐẢM NHẬN CÁC CÔNG VIỆC TRỌNG TRÁCH CƠ HỘI ĐƢỢC THAM GIA Q TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH MƠI TRƢỜNG LÀM VIỆC TỐT VÀ CHUN NGHIỆP LƢƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP LƢƠNG TIỀN THƢỞNG KẾT QUẢ CƠNG VIỆC TRỢ CẤP & CỔ PHẦN
Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý
Nguồn: http://www.leadershipip.com
Cuối cùng, các cán bộ kỹ thuật là nguồn dự trữ sẽ đƣợc tham gia vào từ phần POOL của quá trình đào tạo và phát triển trong đơn vị của VINASHIN
3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo
Đối với VINASHIN do công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy có nguồn vốn rất lớn tuy nhiên kết quả lại chƣa đáp ứng đƣợc với yêu cầu của sản xuất kinh doanh vì vậy, giải pháp đầu tiên và cần thiết nhất để đào tạo
và phát triển cán bộ quản lý chính là phải hồn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
3.2.3.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá nhu cầu đào tạo
Trong những năm qua VINASHIN chƣa đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và chƣa phân tích tổ chức, chƣa gắn với phân tích cơng việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Vì vậy cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý của VINASHIN không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Trƣớc hết phải bắt đầu từ đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển:
Phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào đƣợc thực hiện theo 6 bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thơng tin về tổ chức, chiến lƣợc phát triển, về cơng việc của từng ngƣời lao động. Việc tìm hiểu nên để các phòng, ban Tổ chức cán bộ trong cơng ty thực hiện vì đã có sẵn rất nhiều tài liệu về sơ đồ tổ chức và các vị trí phịng ban của tồn cơng ty
Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt cơng việc, ai khơng hồn thành tốt.
Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện cơng việc cần: - Tìm hiểu kết quả thực hiện cơng việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc
những kết quả đạt trong thực tế để tìm ra khoảng cách.
Tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc:
- Bản mô tả công việc
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Mục tiêu/ phƣơng hƣớng hoạt động của công ty - Ý kiến của ban giám đốc/ trƣởng bộ phận;
Bƣớc 3: Phát hiện nguyên nhân của khoảng cách hoặc cơ hội
Nguyên nhân của việc tồn tại khoảng cách về thực hiện công việc trong nhân viên có thể là:
- Nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng: Nhân viên không biết
cách thực hiện cơng việc của mình, khơng có kiến thức để thực hiện cơng việc...)
- Nguyên nhân do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức cơng việc chưa hợp lý…vv. Ngƣời lao động có kiến thức và
kỹ năng làm việc nhƣng họ vẫn khơng hồn thành tốt cơng việc
Bƣớc 4: Đưa ra các phương án để giải quyết vấn đề
Cần đặt ra một loại câu hỏi để thăm dị đâu là ngun nhân chính, chẳng hạn nhƣ:
Nếu nguyên nhân là nhân viên thiếu hụt kiến thức, kỹ năng thì cần thực hiện một hoặc kết hợp các giải pháp sau: cung cấp khóa đào tạo ngồi cơng
việc, tạo điều kiện thực hành, cung cấp ý kiến phản hồi, đơn giản hóa nhiệm vụ, thực hiện hỗ trợ công việc, thực hiện đào tạo trong công việc. Trong một số trƣờng hợp có thể phải thực hiện thuyên chuyển nhân viên hoặc chấm dứt hợp đồng lao động nếu đào tạo vẫn khơng có hiệu quả.
Nếu nguyên nhân chủ yếu do sự thay đổi trong tổ chức, do thiếu động lực lao động, do tổ chức cơng việc chưa hợp lý,…thì giải pháp cho những vấn
hiện quản lý thực hiện cơng việc, khuyến khích vật chất và tinh thần, xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.
Bƣớc 5: Xác định tầm quan trọng và thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu
đào tạo
- Lập danh sách nhu cầu (nguyện vọng) đào tạo
- Đánh giá các nhu cầu đào tạo trên cơ sở xem xét: tầm quan trọng của chúng đối với sự phát triển của công ty (mục tiêu tổ chức, chất lƣợng dịch vụ, …), nhóm đối tƣợng mục tiêu (thực tế và hạn chế), bản mô tả công việc và mức độ khẩn cấp của nhu cầu đào tạo đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 6: Quyết định lựa chọn phương án tối ưu về nhu cầu đào tạo
Khi lựa chọn các giải pháp cần tính đến tính hiệu quả của các giải pháp này trên các khía cạnh: chi phí, lợi ích thu đƣợc, sự sẵn có của nguồn lực…để lựa chọn giải pháp tốt nhất/hiệu quả kinh tế cao nhất. Sau đó viết báo cáo về nhu cầu đào tạo.
3.3.3.2. Hồn thiện cơng tác lập kế hoạch đào tạo
Theo phần phân tích thực trạng, VINASHIN việc lập kế hoạch đào tạo, phát triển khơng xuất phát từ phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo nên việc lập kế hoạch là hồn tồn khơng phản ánh thực tế. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển là rất cần thiết vì nó sẽ giúp doanh nghiệp chủ động trong thực hiện và giám sát thực hiện kế hoạch đào tạo. Sau khi xác định thứ tự ƣu tiên nhu cầu đào tạo và phát triển cần lập kế hoạch đào tạo và phát triển. Nên lập kế hoạch thành bảng
Lựa chọn hình thức đào tạo, phát triển: Khi lựa chọn hình thức đào
tạo và phát triển cần căn cứ vào:
- Mục tiêu đào tạo, phát triển: Tùy theo mục tiêu đào tạo và phát triển
đào tạo sẽ đạt hiệu quả tốt nhất với hình thức gửi đi đào tạo tập trung, nhƣng cũng có những kỹ năng chỉ cần áp dụng hình thức đào tạo trong công việc.
- Đối tượng đào tạo, phát triển: Tùy theo trình độ, nhận thức của đối
tƣợng đào tạo/phát triển để lựa chọn phƣơng pháp đào tạo và phát triển cho phù hợp.
- Kinh phí: Nguồn kinh phí sẽ ảnh hƣởng rất nhiều đến cách thức triển
khai hình thức đào tạo và phát triển. Nếu ngân sách dồi dào, các đơn vị có thể đầu tƣ phát triển nội dung đào tạo, mời các chuyên gia về giảng cho nhân viên hay gửi cán bộ lãnh đạo, quản lý tham dự những khố học có uy tín, chất lƣợng cao. Nếu ngân sách hạn chế thì doanh nghiệp nên sử dụng hình thức đào tạo trong cơng việc, sử dụng những nguồn lực có sẵn trong cơng ty để triển khai thực hiện.
- Giảng viên: Ngƣời tham gia giảng dạy hay kèm cặp/hƣớng dẫn có ảnh hƣởng khá nhiều đến quyết định chọn hình thức đào tạo. VINASHIN khó có thể áp dụng hình thức đào tạo trong cơng việc nếu cấp trên trực tiếp của ngƣời học hay những nhân viên lành nghề phải đảm nhận những cơng việc khác quan trọng hơn hay khơng có khả năng kèm cặp. Mặt khác, nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp khá đặc thù thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn khi chọn những giảng viên bên ngồi.
3.2.3.3. Hồn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo
Sau khi xây dựng đƣợc kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo là rất quan trọng. Mục đích của đào tạo và phát triển nâng cao khả năng làm việc..
Khi tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo cần linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng nhƣ phƣơng pháp đào tạo, đảm bảo các điều kiện để hoạt động đào tạo đƣợc tiến hành.
lựa chọn đúng đối tƣợng cần đào tạo, thông báo lịch học, sơ đồ địa điểm tập trung (nếu gửi nhân viên đi học nơi khác) và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả.
Phịng này cần tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp đào tạo phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo cần phối kết hợp với giáo viên trong việc xây dựng chƣơng trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp.
Việc lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo phải đƣợc xem xét kỹ lƣỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có đƣợc sử dụng triệt để hay khơng, có đảm bảo đƣợc thời gian của giáo viên đào tạo hay không.
Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện tƣơng đối lý tƣởng nhƣ giao thơng thuận tiện, mơi trƣờng trong lành, n tĩnh, đủ gió và ánh sáng v.v…
3.2.3.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo
Để hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển,