2.3.1 .Đội ngũ làm công tác đào tạo, phát triển cán bộ
3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn và chiến lƣợc đào tạo và phát triển cán
triển cán bộ quản lý gắn liền với đào tạo
Cụ thể hoá định hƣớng phát triển kinh tế - xã hội của Đảng, Nhà nƣớc vào ngành cơng nghiệp đóng tàu, Tập đồn CNTT Việt Nam có những chiến lƣợc phát triển nhƣ sau:
- Xây dựng trở thành Tập đồn có quy mơ lớn, trình độ cơng nghệ, quản lý hiện đại và chun mơn hố cao; tập trung vào ba ngành nghề chính, trong đó đóng tàu, sửa chữa tàu và vận tải biển là các ngành kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất kinh doanh với khoa học công nghệ; nghiên cứu triển khai; đào tạo có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế.
- Trở thành Tập đồn kinh tế có tiềm lực tài chính mạnh theo mơ hình cơng ty mẹ – công ty con, thu hút sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế; giữ vững vị trí là ngành kinh tế mũi nhọn, thực hiện chiến lƣợc phát triển kinh tế biển của Việt Nam.
- Tập hợp đội ngũ nhân lực trình độ chun mơn cao, lành nghề, năng động thích ứng với điều kiện sản xuất hiện đại, sức ép công việc cao. Thực hiện quy chế phân phối thu nhập hợp lý.
-Tái cơ cấu toàn diện, trƣớc mắt tập trung khôi phục sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm và phấn đấu đến năm 2015 bắt đầu sản xuất có lãi.
Với định hƣớng chiến lƣợc phát triển nhƣ vậy thì trƣớc mắt VINASHIN nên tập trung vào mục tiêu phát triển các ngành nghề kinh doanh cốt lõi trong đó, các ngành nghề kinh doanh trong đó đóng mới và sửa chữa tàu vẫn là nghề chính, thay vì trải đều theo chiều dọc địa lý, VINASHIN nên
thu hẹp phạm vi phát triển, tập trung vào nâng cao năng lực sản xuất cho các nhà máy lớn đã có truyền thống lâu năm trong ngành đóng tàu. Sự mở rộng hoạt động của các ngành công nghiệp phụ trợ nhƣ luyện kim, chế tạo thép, chế tạo động cơ là hƣớng đi hồn tồn đúng đắn. Điều này sẽ góp phần vào việc thực hiện mục tiêu đến năm 2020, ngành đóng tàu Việt Nam sẽ có tỉ lệ nội địa hố là 60%.
Phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng đƣợc với yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Tận dụng cơ sở vật chất và nguồn tài trợ nƣớc ngoài để đào tạo các cán bộ có tiềm năng tại các Nhà máy đóng tàu lớn trong và ngồi nƣớc, nghiên cứu chuyên sâu tại viện nghiên cứu và tận dụng đội ngũ chuyên gia giỏi trong lĩnh vực thiết kế và đóng tàu.
3.2. Một số giải pháp nâng cao vai trị của cơng tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý tại VINASHIN
3.2.1 Giải pháp nâng cao vai trị cơng tác phát hiện cán bộ tiềm năng nhằmtạo nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp tương lai: tạo nguồn lãnh đạo cho doanh nghiệp tương lai:
Tại một số công ty thành viên của VINASHIN, việc phát triển các cán bộ để tạo nguồn nhân lực quản lý, tuy đã có một vài hoạt động nhƣng chƣa thực sự đƣợc đúc rút và có hệ thống. Vậy để tạo nguồn cán bộ quản lý có hiệu quả nên làm theo hƣớng sau:
3.2.1.1: Tạo dựng đội ngũ cán bộ quản lý tiềm năng
Để cải thiện đƣợc tổ chức, việc nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý là điểm cần thiết. Do 50% các cán bộ cấp trung và cao của VINASHIN thƣờng ở độ tuổi khá lớn, vậy việc xác định và bồi dƣỡng nhóm cán bộ tiềm năng để có thể xây dựng thành nguồn lãnh đạo kế cận quản lý kế cận là việc cần thiết.
Nhiệm vụ xây dựng nguồn cán bộ quản lý phải gồm các bƣớc: 1. Xác định nhu cầu về cán bộ quản lý
2. Xác định đặc điểm cán bộ quản lý tiềm năng 3. Tìm kiếm nội bộ và tuyển dụng ngồi
4. Đánh giá, sàng lọc
- Xác định nhu cầu về lượng cán bộ quản lý trong tương lai:
Nhu cầu về cán bộ quản lý gắn với nhu cầu phát triển nguồn nhân lực chung của tập đoàn. Hiện tại VINASHIN đang thu gọn lĩnh vực kinh doanh và đang trong đợt tái tổ chức cơ cấu, do vậy đội ngũ cán bộ trẻ đã chuyển ngành khá nhiều. Bên cạnh đó, các đơn vị lớn của VINASHIN đã xác định, chỉ tập trung vào ngành đóng và sửa chữa tàu, trong báo cáo đánh giá sử dụng lao động thực tế từ các nhà máy, các cán bộ có khả năng và kiến thức mới đáp ứng đƣợc 1/3 nhu cầu. Vậy cần chuẩn bị nguồn quản lý cho những ngành này.
Các vị trí quản lý cấp trung về nhƣ cấp Phịng, ban cần có dự trữ quy hoạch nguồn. Số lƣợng ngƣời kế nhiệm phải từ 2 - 4 ngƣời ở các lĩnh vực liên quan. Riêng đối với vị trí quản lý cấp cao nhƣ Giám đốc điều hành, giám đốc kỹ thuật, giám đốc tài chính, nên quy hoạch ít nhất là 3-5 cán bộ tiềm năng để tạo đƣợc sự cạnh tranh trong nhóm và có thể sử dụng nguồn cán bộ này cho các vị trí quản lý liên quan.
- Xác định các đặc điểm của cán bộ quản lý tiềm năng bao gồm những đặc điểm sau:
- Có hiểu biết về cơng việc, và khả năng giải quyết tình huống tốt: có giải pháp độc đáo, khả năng thực hiện công việc trong một thời gian ngắn nhất với hiệu quả đặc biệt.
- Có khả năng học hỏi và nắm bắt nhiệm vụ tốt - Có sự đam mê và cống hiến trong công việc
- Tố chất lãnh đạo tiềm năng: dựa trên việc biết tổ chức, sắp xếp công việc trong nhóm làm việc của mình
- Tuyển chọn nội bộ và tuyển dụng ngoài:
Ở bƣớc này, bộ phận nhân sự phải tiến hành các hoạt động sau:
Rà soát lại đội ngũ cán bộ hiện có nhằm xác định những cá nhân phù hợp theo tiêu chuẩn và có các kinh nghiệm, kỹ năng nổi bật. Để việc lựa chọn đƣợc khách quan và nhanh chóng, có thể thực hiện việc đánh giá bằng việc tổ chức các cuộc thi nhằm chọn ra những ứng viên xuất sắc.
Sử dụng dịch vụ tuyển dụng từ các công ty nhân sự chuyên nghiệp hoặc qua kênh tuyển dụng của cơng ty, để tìm kiếm ứng viên tài năng từ thị trƣờng lao động. Tổ chức thi tuyển, phỏng vấn và thử việc nhƣ đối với tuyển dụng thơng thƣờng để có đƣợc nhân tài từ bên ngồi.
- Đánh giá và sàng lọc:
Sau khi có đƣợc danh sách những ứng viên, trƣởng ban tổ chức có thể lập ra hồ sơ từng ứng viên, quan sát họ thực thi nhiệm vụ để đánh giá và sàng lọc.
Để việc đánh giá và chọn lựa ra đƣợc các nhà quản lý tiềm năng có thể dựa trên các nhóm kỹ năng sau:
Bảng 3.1: Nhóm kỹ năng đáng giá sàng lọc cán bộ quản lý
Nhóm kỹ năng 1. về bản: 2. truyền đạt: 3. về năng lực thích ứng:
4.
phát triển: 5.
về hiệu quả của nhóm:
6. tác hƣởng:
Cuối cùng kết hợp với chính sách đào tạo để đƣa các ứng viên vào chƣơng trình đào tạo và phát triển nhƣ sơ đồ bên dƣới.
Tìm kiếm nhân tài từ bên ngồi POOL ứng viên tiềm năng Xác định cán bộ tiềm năng trong nội bộ Chƣa việc, tổ chức cơn Ln chuyển ởcác vị trí Nguồn lãnh đạo kế cận
Hình 3.1: Đào tạo và phát triển cán bộ quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả
3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển cho cán bộ quản lý tiền thân là các chuyên gia kỹ thuật chuyên gia kỹ thuật
Tại văn phịng tập đồn VINASHIN, với đặc thù là nhóm các đơn vị kỹ thuật chun đóng và sửa chữa, hốn cải các loại tàu biển trọng tải lớn và vừa.
Bản thân các nhà máy đóng tàu lớn, đơn vị thành viên chính của VINASHIN, cũng là các đơn vị nhà nƣớc, do đó xu hƣớng các cán bộ kỹ thuật lành nghề, công tác lâu năm và có kinh nghiệm đƣợc các lãnh đạo cấp cao cất nhắc lên các vị trí quản lý tại đơn vị, rồi sau đó đƣợc đƣa về văn phịng tập đồn để làm việc là xu hƣớng bổ nhiệm thƣờng xuyên trong toàn tập đoàn.
Việc bổ nhiệm cán bộ theo cách này có điểm tốt là các cán bộ quản lý này rất am hiểu về kỹ thuật do tiền thân là chuyên viên kỹ thuật, am hiểu tổ chức và cách thức vận hành trong nhà máy, công ty do công tác lâu năm, và có tiếng nói, do có kinh nghiệm và tuổi đời lớn. Điểm chƣa tốt của công tác luân chuyển cán bộ khá rõ: Các chuyên gia không phải là các nhà quản lý giỏi, họ khơng có kiến thức và kỹ năng về quản lý và do đó, việc phân cơng công việc, giám sát và đánh giá chất lƣợng công việc không tốt. Điều này dẫn đến việc công việc của đơn vị do họ quản lý làm không tốt, chậm tắc hoặc ùn ứ. Việc công việc không giải quyết đƣợc, hoặc giải quyết chậm đôi khi làm cơng ty và tập đồn thiệt hại lên đến hàng trăm triệu đồng.
Giải pháp của tác giả nhằm gợi ý cho VINASHIN có phƣơng hƣớng giải quyết các vấn đề về quản lý của những cán bộ này nhƣ sau:
Xây dựng song song, hệ thống thang bậc phát triển dành cho cán bộ kỹ thuật và cán bộ quản lý.
Bƣớc 1: Để làm việc này, trƣớc hết phải tiến hành xây dựng tiêu bảng mô tả cơng việc cho các vị trí chức danh trong tập đồn và các đơn vị thành viên (là các nhà máy đóng tàu lớn tại Hải phịng và HCM). Tác giả đề xuất tại bƣớc 1 này, VINASHIN nên thuê các công ty tƣ vấn ngoài để thực hiện xây dựng và cử cán bộ chuyên môn hỗ trợ các tƣ vấn viên để đạt kết quả tốt và nhanh chóng. Chi phí cho phần việc này tùy thuộc vào số lƣợng chức danh cần lập bảng mô tả trong từng công ty, nhà máy đóng tàu.
-Kinh nghiệm chun mơn -Khả năng cá nhân -Đào tạo -Kinh nghiệm chun mơn -Khả năng cá nhân -Đào tạo - Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo kỹ năng mềm,.... -Kinh nghiệm quản lý -Khả năng cá nhân -Quan hệ -Đào tạo Mức đãi ngộ K M
đãi ng
ộ
Hình 3.2: Phát triểnchuyên gia kỹ thuật và chuyên gia kỹ thuật và
cán bộ quản lý
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả Bƣớc 2: Lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho các cán bộ kỹ thuật tiềm năng. Bảng sau là phần tổng kết chƣơng trình đào tạo và phát triển của tác giá đối với phƣơng pháp lập hệ thống thang bậc đào tạo và phát triển cho cán bộ kỹ thuật tiềm năng Nhƣ trong hình trên, có thể
phát triển cho cán bộ kỹ thuật nên dựa vào năng lực bản thân khả năng tiếp thu đào tạo và mong muốn cá nhân của các kỹ thuật viên này.
Xuất phát từ cùng một xuất phát điểm nhƣ nhau nhƣng sau một thời gian, các cán bộ kỹ thuật cần phải tự lựa chọn hƣớng phát triển cho bản thân:
(1) Theo ngạch chuyên gia và (2) Theo ngạch quản lý. Việc để cho các cán bộ
1 0 3
quản lý tiềm năng lựa chọn sẽ đúng với năng lực và mong muốn phát triển của ngƣời đƣợc đánh giá và sẽ sát thực hơn.
Cột mốc thứ nhất cho thấy, các cán bộ kỹ thuật thơng thƣờng đã có thời gian để phát triển bản thân qua công việc và đào tạo. Về phần công việc, cán bộ kỹ thuật chọn hƣớng phát triển chuyên gia sẽ đƣợc đào tạo theo các chƣơng trình dành cho ngƣời có chun mơn sâu, ngƣợc lại, cán bộ theo hƣớng phát triển làm quản lý sẽ đƣợc học các kỹ năng mềm và các kiến thức quản lý cơ bản. Các hình thức đào tạo có thể đa dạng, nhƣ đào tạo tại chỗ, đào tạo dài hạn, ngắn hạn, thậm chí là các hội thảo và seminar chuyên đề.
Sau một thời gian, các cán bộ nguồn này đƣợc đánh giá, cân nhắc thực tế dựa trên hiệu suất công việc và cho lựa chọn. Họ hồn tồn có thể chọn lại hƣớng phát triển nào mà họ cảm thấy phù hợp. Thƣờng trong giai đoạn này, các cán bộ đã có đƣợc kiến thức với cơng việc đang thực hiện, do đó, họ sẽ đƣa ra lựa chọn chính xách về nghề nghiệp định phát triển.
Ở mức độ 2, sự đánh giá, đào tạo và phát triển đƣợc thực hiện tƣơng tự ở mức một, có điều các kiến thức đƣợc cung cấp qua các chƣơng trình training đều ở mức sâu cho cả 2 lĩnh vực. Sau thời gian này, chỉ có cán bộ kỹ thuật nên thay đổi hƣớng phát triển của mình bởi các cán bộ quản lý đã không đƣợc cập nhật kiến thức chuyên ngành nữa mà chỉ tập trung vào công tác quản lý.
Tại các mức độ cao hơn, sự phát triển tƣơng tự nhƣ mức 2. Và điều quan trọng nhất cần phải đảm bảo khi VINASHIN theo mơ hình này là phải xây dựng đƣợc chính sách đãi ngộ tƣơng đƣơng nhau cho 1 mức độ để các cán bộ phát triển theo hƣớng chuyên gia yên tâm về tƣơng lai của mình. Mọi sự khác biệt trong đãi ngộ, đặc biệt với cấp quản lý sẽ gây sự khơng mình bạch và chán nản trong tâm lý nhân viên.
Các hình thức đãi ngộ có thể đƣợc liệt kê chính nhƣ sau: CÁC HÌNH THỨC ĐÃI NGỘ ĐÃI NGỘ PHI TÀI CHÍNH ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH
CƠNG VIỆC HAY VÀ PHÙ HỢP KHẢ NĂNG CƠ HỘI ĐƢỢC ĐẢM NHẬN CÁC CÔNG VIỆC TRỌNG TRÁCH CƠ HỘI ĐƢỢC THAM GIA Q TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH MƠI TRƢỜNG LÀM VIỆC TỐT VÀ CHUN NGHIỆP LƢƠNG CƠ BẢN PHỤ CẤP LƢƠNG TIỀN THƢỞNG KẾT QUẢ CƠNG VIỆC TRỢ CẤP & CỔ PHẦN
Hình 3.3: Các hình thức đãi ngộ cho cán bộ quản lý
Nguồn: http://www.leadershipip.com
Cuối cùng, các cán bộ kỹ thuật là nguồn dự trữ sẽ đƣợc tham gia vào từ phần POOL của quá trình đào tạo và phát triển trong đơn vị của VINASHIN
3.2.3. Xây dựng và hoàn thiện hoạt động quản lý đào tạo
Đối với VINASHIN do công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tuy có nguồn vốn rất lớn tuy nhiên kết quả lại chƣa đáp ứng đƣợc với yêu cầu của sản xuất kinh doanh vì vậy, giải pháp đầu tiên và cần thiết nhất để đào tạo
và phát triển cán bộ quản lý chính là phải hồn thiện quy trình đào tạo nguồn nhân lực.
3.2.3.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá nhu cầu đào tạo
Trong những năm qua VINASHIN chƣa đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm và chƣa phân tích tổ chức, chƣa gắn với phân tích cơng việc và phân tích cá nhân ngƣời lao động. Vì vậy cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực quản lý của VINASHIN không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Trƣớc hết phải bắt đầu từ đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển:
Phƣơng pháp đánh giá nhu cầu đào đƣợc thực hiện theo 6 bƣớc đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ sau:
Bước 1: Chuẩn bị
Để chuẩn bị cho đánh giá nhu cầu đào tạo cần tìm hiểu thơng tin về tổ chức, chiến lƣợc phát triển, về cơng việc của từng ngƣời lao động. Việc tìm hiểu nên để các phòng, ban Tổ chức cán bộ trong cơng ty thực hiện vì đã có sẵn rất nhiều tài liệu về sơ đồ tổ chức và các vị trí phịng ban của tồn cơng ty
Bƣớc 2: Xác định khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Xác định rõ khoảng cách về kết quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên sẽ giúp chúng ta xác định ai hoàn thành tốt cơng việc, ai khơng hồn thành tốt.
Kết quả thực hiện công việc tiêu chuẩn – kết quả thực hiện công việc thực hiện thực tế = khoảng cách về kết quả thực hiện công việc
Để xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện cơng việc cần: - Tìm hiểu kết quả thực hiện cơng việc mà nhân viên đạt đƣợc trong thực tế
- Tìm hiểu tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc