2.3.1 .Đội ngũ làm công tác đào tạo, phát triển cán bộ
2.3.4. Hoạch định và Bổ nhiệm cán bộ
Công tác quy hoạch cán bộ tại VINASHIN đƣợc thực hiện theo nghị quyết số 42-NQ/TW của bộ chính trị về cơng tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý thời kỳ đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc. Trên cơ sở
quy hoạch cán bộ VINASHIN đã cây dựng kế hoạch đào tạo, bố trí, điều động và luân chuyển cán bộ, chuẩn bị đội ngũ nhân sự kế cận.
Tiêu chuẩn bổ nhiệm: Về bổ nhiệm cán bộ VINASHIN thực hiện bổ
nhiệm cán bộ dựa trên một số tiêu chuẩn sau [26,27].
Bảng 2.11: Tiêu chuẩn và điều kiện bổ nhiệm cán bộ
STT Chức danh Tổng giám đốc, chủ tịch, phó tổng giám đốc thuộc 1 các đơn vị 100% vốn Nhà nƣớc, trƣởng Ban, Phó Ban chức năng 2 Kế tốn trƣởng Trƣởng phịng, phó phịng 3
thuộc cơ quan tập đồn
Nguồn: Quy chế cơng tác cán bộ
VINASHIN Trình tự bổ nhiệm đƣợc thực hiện nhƣ
sau:
1. Trên cơ sở nhu cầu bổ nhiệm đã đƣợc xây dựng theo kế hoạch, Tổng giám đốc Nội chính trình cấp trên phê duyệt về chủ trƣơng, số lƣợng và dự kiến phân công công tác đối với cán bộ [26,27].
Đối với nhân sự trong nội bộ:
cán bộ đƣợc đề nghị bổ nhiệm;
- Bƣớc 3: Cấp ủy thống nhất ý kiến bằng văn bản về nhân sự đƣợc đề nghị bổ nhiệm
Đối với nhân sự tuyển ngồi
- B1.Tổng giám đốc nội chính, thủ trƣởng đơn vị đề xuất nhân sự; - B2. Tập thể lãnh đạo cơ quan Tập đoàn, đơn vị thành viên thảo luận thống nhất và cử đại diện gặp cán bộ đƣợc đề nghị bổ nhiệm trao đổi về yêu cầu công tác, đồng thời làm việc với cấp ủy và lãnh đạo nơi cán bộ đang công tác để nhận xét, đánh giá và thống nhất ý kiến trƣớc khi ra quyết định bổ nhiệm.
- B3. Cấp ủy thống nhất ý kiến bằng văn bản về nhân sự đƣợc đề nghị bổ nhiệm.
Từ quy trình trên ta có thể thấy:
- Đối với cơng tác hoạch định và bổ nhiệm cán bộ của VINASHIN là một doanh nghiệp nhà nƣớc, một tập đoàn kinh tế lớn của Nhà nƣớc mà áp dụng hoàn toàn quy định về việc bổ nhiệm cán bộ theo hƣớng dẫn của Nhà nƣớc đƣợc áp dụng phần lớn với cán bộ cơng chức, viên chức. Vì vậy, bản thân VINASHIN sẽ khơng linh động trong chiến lƣợc, kế hoạch về nguồn nhân lực của mình, đặc biệt VINASHIN sẽ rất khó thu hút đƣợc lao động có chất lƣợng từ nguồn bên ngồi. Thực tế cho thấy VINASHIN chƣa tiến hành tuyển cán bộ quản lý từ bên ngoài mà chỉ bổ nhiệm, thuyên chuyển trong nội bộ Tập đoàn.
Theo kết quả khảo sát của tác giả với những cán bộ làm công tác Tổ chức cán bộ, đào tạo của 25 đơn vị thành viên của VINASHIN bao gồm 10 nhà máy đóng tàu tại Hải Phịng, thành phố HCM, Đà Nẵng và một số cơng ty cổ phần tại Hà Nội, ta thấy công tác hoạch định, đào tạo và phát triển cán bộ không đƣợc thực sự đầu tƣ. Một vài đơn vị đã thực hiện việc đào tạo và phát
triển, tuy nhiên, các hoạt động cịn manh mún, khơng có tính chiến lƣợc và khơng gắn đƣợc với mục đích phát triển của tổ chức.
Bảng 2.12: Kết quả khảo sát công tác phát triển nguồn nhân lực tại một số Đơn vị thuộc VINASHIN.
STT Nội dung
1 Hoạch định cán bộ lãnh
đạo kế cận cho các vị trí quản lý cấp trung
2 Lập kế hoạch tổng thể
cho việc thực hiện đào tạo các cán bộ tiềm năng 3 Hoạch định vị trí, cơng
việc cho các cán bộ sau đào tạo
Nguồn: Báo cáo cuối năm của Vinashin năm 2007-2009
2.4 Đánh giá công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Tập đồn Cơng nghiệp tàu thuỷ Việt Nam VINASHIN
2.4.1. Những kết quả đạt đựơc
VINASHIN đã tổ chức đƣợc nhiều khóa đào tạo và phát triển với nhiều phƣơng pháp đào tạo khác nhau, một số phƣơng pháp tỏ ra rất hiệu quả nhƣ: luân chuyển, thuyên chuyển công việc, đào tạo bài giảng, bổi dƣỡng nâng bậc lƣơng. Các chƣơng trình đào tạo có nội dung khá phong phú, thu hút đƣợc nhiều lao động tham gia.
VINASHIN có một bộ máy thực hiện công tác đào tạo và phát triển của VINASHIN thống nhất từ trên xuống dƣới tại văn phịng Tập đồn và các nhà
máy đóng tàu lớn, có sự phối hợp nhịp nhàng với nhau bảo đảm truyền đạt, cung cấp thơng tin một cách chính xác và kịp thời. Bên cạnh đó, VINASHIN cũng đã làm tốt việc lựa chọn đội ngũ giảng viên đào tạo, các giảng viên đều có kinh nghiệm giảng dạy tốt, có trình độ cao, giúp hiệu quả đào tạo đƣợc nâng lên.
Ngƣời lao động, cán bộ quản lý sau khi đƣợc đào tạo đã cải thiện đƣợc phần nào trình độ chun mơn nghiệp vụ, và khả năng lý luận chính trị, tăng khả năng thực hiện công việc, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh cho đơn vị mình.
Ngồi ra, Tập đồn cịn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất tinh thần cho ngƣời đƣợc đào tạo, tạo động lực cho ngƣời lao động, cán bộ quản lý tham gia đào tạo. Các chính sách duy trì phát triển nguồn nhân lực tại VINASHIN đƣợc thực hiện khá tốt, đặc biệt VINASHIN đã áp dụng hiệu quả các hình thức tạo động lực về tài chính nhƣ: chính sách về lƣơng, chính sách tiền thƣởng và các phúc lợi khác nhƣ tổ chức cho nhân viên đi tham quan, nghỉ mát, đi du lịch…giúp nhân viên thêm gần gũi và gắn bó với Cơng ty hơn.
2.4.2 Những tồn tại và nguyên nhân
So với nhiều cơng ty ngồi quốc doanh và thậm chí so sánh với các Tổng cơng ty nhà nƣớc khác, VINASHIN chƣa có nhiều kinh nghiệm trong quản lý và kinh doanh, lại càng ít kinh nghiệm trong việc phát triển nguồn nhân lực. VINASHIN đã quen với sự áp đặt và kế hoạch của nhà nƣớc do thời gian phát triển trong thời kỳ bao cấp khá lâu, do đó hoạt động thiếu chủ động. Thói quen này đã trở thành nét văn hố của Tổng cơng ty nói chung và các đơn vị thành viên, do vậy, việc đào tạo và phát triển đội ngũ lao động nói chung, và đội ngũ lao động quản lý nói riêng lại càng đƣợc đặt ra cấp thiết hơn lúc nào hết, nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập ASEAN, BAT và WTO. Muốn nhanh chóng đào tạo và phát triển đƣợc nguồn nhân lực
tốt, thì phải hiểu rõ những vấn đề chúng ta đang gặp phải trong công tác này. Ở các đơn vị của VINASHIN, nhận định chung nhất là mặc dù tất cả các công ty từ văn phịng Tập đồn cho đến các nhà máy đóng tàu, đơn vị thành viên đều nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhƣng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở cấp độ thứ hai hoặc dƣới thứ 3 theo mơ hình của Ashridge [37], trong đó cấp độ 1 là tổ chức đào tạo manh mún, tự phát, cấp độ 2 là có tổ chức chính thức, nhƣng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trị quan trọng, cấp độ 3 là tổ chức có trọng điểm, nơi nhu cầu của tổ chức có vai trị quyết định nhƣng chƣa đóng vai trị chiến lƣợc, và cấp độ 4 là tổ chức kết hợp đầy đủ, nơi công tác đào tạo và bồi dƣỡng nhân viên đóng vai trị chiến lƣợc. Trong khi ở nhiều nƣớc phát triển, có nhiều cơng ty và tổ chức đã ở cấp độ 3 hoặc 4.
So với phƣơng pháp tổ chức công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đƣợc đúc kết trong lý thuyết, công tác tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực quản lý trong VINASHIN cịn có nhiều bất cập. Sau đây sẽ là những bất cập chính trong phƣơng pháp tổ chức cơng tác ở các đơn vị của VINASHIN mà tác giả quan sát đƣợc và muốn chia sẻ, trao đổi.
2.4.2.1.Cách thức thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cán bộ quản lý chưa tốt.
Nhìn chung, VINASHIN là Tổng cơng ty nhà nƣớc, do vậy có cách thức thực hiện cơng tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, cơng đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển cán bộ quản lý một cách đáng kể.
Với cách tiếp cận trong quản lý kinh doanh hiệu quả, khâu đầu tiên là công tác thiết kế cơng việc. Cần phải phân tích rõ cơng việc, đƣa ra một bản mô tả công việc cụ thể và rõ ràng, làm cơ sở cho các công tác quản lý con
ngƣời khác. Thế nhƣng VINASHIN khơng có bản mơ tả cơng việc cho từng vị trí từ chun viên đến các chức vụ quản lý. Ngày nay tuy đã phải chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trƣờng, đa số các doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc đào tạo bài bản về phƣơng pháp quản lý kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng. Do khơng có mơ tả cơng việc cho các vị trí cơng việc trong cơng ty, hình dung của mọi ngƣời về cơng việc có phần mơ hồ, thiếu phân định rõ ràng, và cũng không rõ ràng chi tiết trong yêu cầu về trình độ, kỹ năng cụ thể cho mỗi vị trí cơng việc. Khi thiếu bản mơ tả cơng việc với u cầu về trình độ, kỹ năng và năng lực cụ thể cho mỗi vị trí cơng việc, thì việc xác định nhu cầu đào tạo cũng mơ hồ hơn.
Thứ đến là việc đánh giá kết quả công việc trong các đơn vị của VINASHIN cũng không kết hợp tốt để phối hợp với cơng tác đào tạo. Thơng thƣờng thì khi đánh giá kết quả cơng việc, ngƣời ta cịn cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên. Công việc này chƣa đƣợc làm tốt ở các doanh nghiệp trên. Các doanh nghiệp tốt nhất cũng chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lƣơng, mà chƣa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển của nhân viên.
Nhìn chung, các đơn vị của VINASHIN có cách thức thực hiện cơng tác đào tạo rất sơ khai, thiếu bài bản và chƣa chuyên nghiệp. Có nhiều hoạt động, cơng đoạn quan trọng bị bỏ sót. Tất cả những điều này làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL một cách đáng kể. Phần sau sẽ xem xét cách thức các đơn vị của VINASHIN tổ chức hoạt động đào tạo nhân viên, dựa trên quy trình đào tạo lý thuyết gồm 4 giai đoạn: đánh giá nhu cầu đào tạo, thiết kế chƣơng trình đào tạo, thực hiện chƣơng trình đào tạo và đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo.
Cần phải nhấn mạnh rằng muốn doanh nghiệp làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng
bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau. Trong trƣờng hợp của các đơn vị của VINASHIN các chính sách về thiết kế cơng việc, tuyển chọn nhân viên, đánh giá kết quả công việc và trả lƣơng đã không phù hợp và bổ trợ đƣợc cho nhau, làm ảnh hƣởng tới công tác đào tạo và phát triển NLL.
- Chưa thực hiện việc phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo phát triển
Khâu đầu tiên trong nhiệm vụ đào tạo là cần xác định mục tiêu đào tạo. Để xác định đúng và chính xác mục tiêu đào tạo thì phải thực hiện bƣớc “phân tích, đánh giá nhu cầu và khả năng phát triển của tổ chức”. Một mục tiêu đào tạo tốt cần phải xác thực với yêu cầu của tổ chức và cá nhân, cụ thể, lƣợng hoá đƣợc, hiện thực và quan sát đƣợc. Trong trƣờng hợp các đơn vị của VINASHIN, đa số các chƣơng trình đào tạo đều chƣa hoàn toàn xuất phát từ nhu cầu thực tiễn của đơn vị.
Các đơn vị của VINASHIN cũng thƣờng bỏ qua các bƣớc cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo nhƣ: phân tích cơng ty, phân tích cơng việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà các doanh nghiệp thƣờng không đƣa ra đƣợc một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết. Thƣờng thì mỗi doanh nghiệp cũng biết những nét nhu cầu chính cho các nhóm cơng việc tiêu biểu trong doanh nghiệp, mà khơng có đƣợc một danh sách nhu cầu cụ thể cho những nhóm ngƣời hoặc từng ngƣời cụ thể. Điều này làm cho cơng tác đào tạo có thể đi lệch hƣớng, khơng thực sự sát đúng với nhu cầu thực của các doanh nghiệp.
- Chưa thực hiện việc phân tích vị trí cơng việc:
Cần dựa vào bản mô tả công việc và kết quả cơng việc của nhân viên để từ đó xác định đƣợc loại kỹ năng và các kiến thức nào là cần thiết để giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, theo tìm hiểu thực tế thì nhìn chung, các doanh nghiệp khơng có bản mơ tả cơng việc cho từng vị trí
cơng việc. Hiện tại tất cả các đơn vị tại Tập đồn đang chƣa có bản mơ tả cơng việc. Chỉ có văn phịng Tập đồn đang chuẩn bị để có chứng chỉ ISO thì mới có bản mơ tả cơng việc.
- Chưa thực hiện phân tích cá nhân:
Việc xác định nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích cá nhân cịn chưa thể hiện rõ ràng ở trong các công ty thành viên của VINASHIN. Các doanh
nghiệp vẫn chủ yếu dựa vào các ý kiến chủ quan đánh giá chủ quan của lãnh đạo về các lĩnh vực cần đƣợc đào tạo trong các doanh nghiệp của họ. Việc phân tích cá nhân ngƣời lao động để tìm ra ngun nhân của việc hồn thành khơng tốt cơng việc cịn chƣa sát thực tế. Ở phần lớn các đơn vị công tác đánh giá kết quả công việc cũng chỉ đƣợc thực hiện mang tính hình thức. Chỉ có bộ phận kinh doanh tại các cơng ty thành viên là đơn vị kinh doanh thƣơng mại là có đánh giá theo doanh số bán hàng. Phần lớn chƣa có tiêu thức đánh giá rõ ràng, chƣa thực hiện đánh giá định kỳ theo phƣơng pháp bài bản. Chính vì vậy, chƣa có căn cứ để tìm ra việc hồn thành cơng việc khơng tốt có phải là do thiếu kiến thức, kỹ năng cần phải đào tạo không. Mặt khác việc đánh giá cá nhân để tìm ra ngƣời có tiềm năng phát triển cũng chủ yếu dựa vào cảm nhận và khơng thực hiện một cách có kế hoạch và khoa học.
Việc xác định nhu cầu khơng chính xác dẫn tới việc lập mục tiêu đào tạo khơng chính xác và tiếp sau đó là kế hoạch đào tạo khơng sát với yêu cầu, không xuất phát từ những thiếu hụt trong kỹ năng, kiến thức của ngƣời lao động và cán bộ quản lý. Khi đã xác định mục tiêu sai, dẫn đến việc xác định đối tƣợng sai và kế hoạch sử dụng các nguồn lực cho đào tạo sai. Vậy nguồn cán bộ sau khi đƣợc đào tạo xong vẫn chƣa giúp tổ chức giải quyết đƣợc các vấn đề và vì vậy chi phí đào tạo tốn kém nhƣng không hiệu quả.
- Thực hiện các khố đào tạo khơng có mục đích gắn với thực tế
của Chính phủ Nauy và các nhà tài trợ là một phần quan trọng trong công tác đào tạo của VINASHIN trong 3 năm 2007 – 2010. Tuy nhiên, các chƣơng trình này đều đƣợc đƣa ra bởi nhà cung cấp DNV Academy, tất cả các khoá học đều đƣợc đơn vị này cung cấp mà chƣa hề có khảo sát nào về xu hƣớng kỹ thuật của các nhà máy, cũng không dựa vào chiến lƣợc phát triển của Tập đồn. Các khố học đƣợc đƣa ra đều dựa trên ý kiến chủ quan của nhà cung cấp và tài liệu đào tạo cũng không xuất phát từ thực tế của các đơn vị trong Tập đoàn mà từ kho tƣ liệu đào tạo của nhà cung cấp DNV Academy. Chính