- Tiền gửi thanh toán
LIÊN DOANH VIỆT NGA ĐẾN NĂM
3.2.1.6. Tiết kiệm chi phí quản lý và nhân sự
Để từng bước giảm tỷ trọng chi phí hoạt động trong tổng chi phí, VRB cần tiêt kiệm kiệm trước hết chi phí là chi phí quản lý. Chi phí quản lý của ngân hàng hiện nay có thể chia làm 2 loại chính:
+ Loại chi phí theo định mức quy định: Quy định của Bộ tài chính, của ngành như: Khấu hao, thuế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...
+ Loại chi phí không định mức: Bao gồm toàn bộ các tài khoản chi phí khác đảm bảo cho hoạt động ngân hàng như chi phí sửa chữa tài sản, mua sắm công cụ
lao động, công tác phí, bồi dưỡng độc hại, điện thoại, giấy tờ in, văn phòng phẩm, tiếp thị, tuyên truyền quảng cáo, chi đào tạo, hội họp... Các khoản chi phí này thường vận dụng và quyết toán theo chi phí thực tế, cho nên dẫn đến lãng phí là không tránh khỏi. Mặt khác mạng lưới các chi nhánh ngân hàng về hạch toán và cơ chế tổ chức có tính độc lập tương đối. Do vậy để quản lý và tiết kiệm chi phí nên xây dựng các định mức phù hợp cho từng loại, nhóm chi phí trên cơ sở hoạt động thực tế dựa vào các căn cứ như: khu vực kinh tế xã hội, chỉ số giá cả, quy mô áp dụng, chất lượng tài sản sinh lời.
- Áp dụng cơ chế khoán chi phí, quản lý tập trung: Trên cơ sở định mức chi phí, áp dụng khoản chi phí cho các chi nhánh trực thuộc (đối với các chi nhánh có chi nhánh trực thuộc). Các khoản chi phải có đầy đủ yếu tố hợp pháp, hợp lệ. Quyết toán chi phí cho các chi nhánh một cách linh hoạt là có bổ sung và tiết giảm các chi phí không mang tính hữu ích như chi phí tiếp khách, hội họp, ửng hộ các cơ quan, đoàn thể...
- Tăng cường quản lý, giám sát chi phí, đảm bảo tính thực tiễn và trung thực trong mỗi khoản chi, tổ chức kiểm tra, kiểm soát và kiên quyết xử lý các khoản chi sai chế độ, chi vượt định mức.
- Thực hiện các chính sách tiết kiệm trong việc sử dụng tài sản của cơ quan như: giấy, mực in, điện, điện thoại, văn phòng phẩm,v.v. Bên cạnh, cần phải chi tiêu hợp lý cho các khoản hội nghị, hội thảo cũng như các buổi liên hoan của Ngân hàng. Từ đó góp phần giảm chi phí quản lý của Ngân hàng. Muốn làm được điều này đòi hỏi bản thân mỗi thành viên của Ngân hàng phải có ý thức tự giác tiết kiệm trong khi sử dụng tài sản công.
Về chi phí nhân sự: Tại VRB, ngân sách dành cho nguồn nhân lực chiếm khoảng 45% chi phí hoạt động. Bài toán đặt ra là làm thế nào để quản lý được ngân sách này đồng thời giảm thiểu chi phí nhân sự nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: hoàn thiện cơ cấu tổ chức của VRB cũng như hệ thống bảng biểu mô tả công việc. Để giải quyết vấn đề này, VRB cần sử dụng phương pháp đánh giá chức năng nhiệm vụ của nhân viên. Quy trình đánh giá này bao gồm nhiều giai đoạn. Đầu tiên, cần phải phân tích kỹ lưỡng tất cả các hoạt động của nhân viên, đương nhiên là với sự tham gia, tư vấn của các trưởng bộ phận, trên
cơ sở đó đưa ra các đánh giá về vai trò của nhân viên. Bước tiếp theo là loại trừ những hoạt động kém hiệu quả của nhân viên, nếu chúng thực sự không mang lại giá trị gia tăng cho ngân hàng hoặc hiệu quả của chúng không tương xứng với chi phí mà ngân hàng đã đầu tư cho cá nhân đó. Quy trình đánh giá hiệu công việc này cần sớm triển khai để nâng cao hiệu suất lao động, tiết giảm chi phí cho VRB.
- Chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực: VRB là ngân hàng liên doanh có hệ thống công nghệ cao đòi hỏi trình độ cán bộ phải có trình độ chuyên môn cao. Hiện nay, yêu cầu tuyển dụng của VRB đối với các cán bộ nghiệp vụ là trình độ Đại học trở lên. Tuy nhiên, trong những năm tới, đối với những vị trí có nghiệp vụ đơn giản như giao dịch viên, VRB nên tuyển dụng từ bậc cao đẳng trở lên để đảm bảo tiết kiệm chi phí.