CHƢƠNG 1 : Lí LUẬN VỀ KấNH PHÂN PHỐI HÀNG HểA
1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ CỦA CÁC DOANH
CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Một cõu hỏi mà đến nay nhiều doanh nghiệp vẫn cũn trăn trở, chƣa cú đƣợc đỏp số chớnh xỏc cho một doanh nghiệp nào cả: quảng cỏo, phõn phối hay sử dụng nhõn viờn kinh doanh, làm thế nào để nhà sản xuất phỏt huy đƣợc tối đa hiệu quả của ba kờnh thu hỳt khỏch hàng này ? Rất khú để đỏnh giỏ yếu tố nào quan trọng hơn. Tuy nhiờn, chỳng ta chỉ cú thể núi yếu tố nào phự hợp hơn với một cụng ty cụ thể, trong một mụi trƣờng cụ thể và trong một thời điểm cụ thể.
Cú thể núi, quảng cỏo chỉ cú thể dành cho con nhà giàu, với ngõn sỏch lớn và ngày một phải lớn. Nhƣ chỳng ta thấy, số doanh nghiệp Việt Nam cú thể tham gia cuộc chơi về quảng cỏo một cỏch bài bản, lõu dài chỉ cú thể đếm trờn đầu ngún tay.
Phõn phối là yếu tố sống cũn của mỗi doanh nghiệp. Dự sản phẩm cú tốt, thƣơng hiệu cú nổi tiếng nhƣng sản phẩm khụng tiếp cận đƣợc ngƣời tiờu dựng tiềm năng, doanh số cũng bằng khụng. Bài học của thƣơng hiệu Bia Laser vẫn cũn đú để chỳng ta suy ngẫm.
Đầu năm 2004, khi Cụng ty TNHH Tõn Hiệp Phỏt chuẩn bị tung ra thị trƣờng sản phẩm bia tƣơi Laser, cụng ty đó cú cỏc bƣớc đầu tƣ lớn về chất lƣợng sản phẩm (đầu tƣ khoảng 3 tỷ đồng để nhập dõy chuyền và cụng nghệ sản xuất), liờn tục marketing bằng cỏc mẫu quảng cỏo ấn tƣợng trờn truyền hỡnh và đạt yếu tố là sản phẩm lạ (bia tƣơi đúng chai đầu tiờn tại Việt Nam) ...
Thế nhƣng chỉ sau hơn một tuần xuất hiện, Laser đó khụng tỡm đƣợc chỗ đứng, khụng thể tiếp cận đƣợc khỏch hàng. Cú nhiều nguyờn nhõn lớn dẫn đến thất bại của Bia Laser nhƣng trong đú quan trọng nhất, họ khụng thiết lập đƣợc kờnh phõn phối mạnh, đặc biệt là kờnh HORECA (khỏch sạn, nhà hàng, cafờ) nơi chiếm tới 75 – 80% mức tiờu thụ bia tại thị trƣờng nội địa [25].
Với phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, định hƣớng phỏt triển kờnh phõn phối cú vẻ phự hợp hơn trong chiến lƣợc phỏt triển thị trƣờng. Nú gia tăng doanh thu nhanh chúng, ổn định và phự hợp với ngõn sỏch vốn eo hẹp của họ. Và quan trọng nhất doanh nghiệp Việt tồn tại trong mụi trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Với phần lớn cỏc cụng ty lớn và rất lớn nhƣ Viettel Mobile, Đồ hộp Hạ Long hay Đạm Phỳ Mỹ, họ đều phỏt triển hệ thống phõn phối vững mạnh trƣớc khi chi tiền cho cỏc hoạt động quảng cỏo.
Tuy nhiờn, khụng phải ai cũng đủ sức tự mỡnh lập ra một kờnh phõn phối riờng. Vậy, cỏch khụn ngoan nhất là biến nhà phõn phối thành “mối ruột” của mỡnh. Khụng quỏ khú để biến nhà phõn phối thành đối tỏc. Về bản chất, ta cần một giải phỏp win – win (hai bờn cựng thắng) giữa doanh nghiệp và nhà phõn phối - vốn đƣợc hiểu nhƣ cỏnh tay của doanh nghiệp để vƣơn tới thị trƣờng mục tiờu. Để hƣớng tới mối quan hệ đối tỏc, doanh nghiệp và nhà phõn phối cần và phải cú chung một mục tiờu lõu dài, sự chia sẽ quyền lợi và trỏch nhiệm. Mối quan hệ theo kiểu chụp giật, ngắn hạn, thiếu cụng bằng là điều tối kỵ. Cụng ty cổ phần Đồ hộp Hạ Long Canfoco đang cú mong muốn phỏt triển thị trƣờng đồ hộp ở thành phố Hồ Chớ Minh hơn nữa, tại đõy họ cú gần 10 đại lý, trong khi doanh thu chƣa đƣợc cao nhƣ mong đợi. Hay núi cỏch khỏc, một miếng bỏnh quỏ nhỏ đƣợc chia cho quỏ nhiều ngƣời. Kết quả tất yếu, là khụng một ai cú trỏch nhiệm phải đầu tƣ cho thị trƣờng một cỏch lõu dài. Nhƣng sau đú, doanh nghiệp này đổi sang phƣơng ỏn là dành toàn bộ thị trƣờng thành phố Hồ Chớ Minh cho Cụng ty Hƣơng Thuỷ - một đại gia phõn phối trong ngành thực phẩm. Và nhƣ vậy, sự phỏt triển của sản phẩm Canfoco ngày nay
29
và cả trong tƣơng lai khụng chỉ mang lại lợi ớch cho Canfoco mà cả cho Hƣơng Thuỷ Corp. Chỉ trong giai đoạn đầu, doanh thu của Canfoco đó tăng 243% với chi phớ thị trƣờng khụng đổi [24].
Sai lầm đầu tiờn của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngõn sỏch phự hợp dành cho kờnh phõn phối, đặc biệt trong việc cõn bằng giữa những cơ chế khuyến khớch ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngõn sỏch chi cho kờnh phõn phối thƣờng rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lờn tới 20 – 30% doanh thu bỏn hàng. Khụng ớt doanh nghiệp đó cố gắng liờn tiếp tung ra những chƣơng trỡnh khuyến mói, nhƣng thƣờng xuyờn bỏ qua những chớnh sỏch khuyến khớch hợp tỏc lõu dài. Trong một mức độ nào đú, chớnh sỏch khuyến mói làm tăng đột biến doanh thu của nhà phõn phối, nhƣng hiệu quả khụng kộo dài, đồng thời làm nảy sinh tõm lý kinh doanh chụp giật và những đũi hỏi ngày càng cao của cỏc nhà phõn phối, làm thõm thủng ngõn sỏch thị trƣờng của cỏc doanh nghiệp và gõy nờn sự thiếu tin tƣởng, thậm chớ xung đột giữa hai bờn.
Cú thể khẳng định rằng, chỉ cú chớnh sỏch cựng với phỏt triển lõu dài, mới là chất keo dớnh gắn bú giữa hai bờn, là tỏc nhõn kớch thớch nhà phõn phối cựng vào cuộc, cựng thực sự đầu tƣ xõy dựng thị trƣờng cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lƣợc về cơ cấu kờnh phõn phối. Quả thật, để tăng sản lƣợng và doanh thu, con đƣờng ngắn nhất là thiết lập thờm cỏc nhà phõn phối mới. Chớnh việc phỏt triển quỏ nhiều nhà phõn phối đó dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ cỏc nhà phõn phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đỗ vỡ về kờnh phõn phối khi cỏc thành viờn khụng cũn lợi nhuận.
Chỳng ta đó chớnh thức gia nhập WTO, nơi sự cạnh tranh khốc liệt khụng cú chỗ cho những doanh nghiệp hoạt động đơn thƣơng độc mó. Sự liờn kết giữa cỏc doanh nghiệp sản xuất và phõn phối là tất yếu để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp.
Gầy đõy, chỳng ta chứng kiến và cảm nhận đƣợc sự thành cụng nhanh chúng của mụ hỡnh franchise của cỏc doanh nghiệp nội địa, nhƣ Trung Nguyờn cafờ, Phở 24 ... Bớ quyết gỡ cho những thành cụng đú, nếu khụng phải là sự liờn kết chặt chẽ giữa việc xõy dựng thƣơng hiệu chuyờn nghiệp của nhà sản xuất và thế mạnh về mặt bằng và nguồn nhõn lực của những đối tỏc? Cụng ty May 10, một đại gia đó cú 60 năm phỏt triển trong ngành may mặc với 2 kờnh phõn phối truyền thống tại thị trƣờng nội địa: cửa hàng trực thuộc và đại lý. Từ năm 2005 vừa qua, Ban Tổng giỏm đốc của họ đó thay đổi nhận thức về vai trũ hệ thống đại lý từ “ngƣời ngoài” trở thành “ngƣời trong nhà”. Doanh thu nội địa do kờnh nội địa mang lại đó tăng trƣởng 250% trong vũng một năm. Với sự khuyến khớch hợp tỏc lõu dài từ phớa cụng ty, hiện nay những đại lý lớn của họ đó đạt đƣợc doanh thu tƣơng đƣơng cả hệ thống gần 100 đại lý năm trƣớc.
Để biến nhà phõn phối thành đối tỏc, hóy bắt đầu từ cấu trỳc kờnh phõn phối và một chớnh sỏch làm việc với nhà phõn phối phự hợp. Điều này khụng nhất thiết phải sử dụng nhiều chi phớ nú chỉ cần sự sỏng tạo và tớnh chuyờn nghiệp của đội ngũ phỏt triển thị trƣờng [25].
Hóy bắt đầu từ nhận thức của doanh nghiệp, ngƣời cú vai trũ nhạc trƣởng điều khiển cuộc chơi. Mỗi doanh nghiệp cần nhỡn nhận đỳng đắn về nhà phõn phối nhƣ phần khụng thể tỏch rời trong chiến lƣợc phỏt triển thị trƣờng. Mỗi chớnh sỏch thị trƣờng, doanh nghiệp cần tớnh toỏn nhằm khụng chỉ mang lại lợi ớch cho chớnh mỡnh mà cũn mang lại lợi ớch lõu dài cho những thành viờn.
Khụng những thế, mối quan hệ với đối tỏc tốt đẹp cỏc doanh nghiệp sẽ thu hỳt đƣợc những đối tỏc vào cuộc chơi, cựng với sự đầu tƣ bài bản cho thị trƣờng. Và khi đú, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng đƣợc sự hiểu biết thị trƣờng địa phƣơng, vốn, hệ thống kho bói, nhõn lực và cả uy tớn thƣơng trƣờng của cỏc nhà phõn phối.
31
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KấNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM NƢỚC KHOÁNG CỦA NHÀ MÁY NƢỚC KHOÁNG COSEVCO BANG
TRấN ĐỊA BÀN QUẢNG BèNH