T ÊN LOẠI HIẾ BỊ ÍNH NĂNG KỸ HUẬ NƢỚC SX SL
CÔNG NGHỆ XÂY DỰNG
3.1 Định hƣớng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới
Trƣớc sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các doanh nghiệp ln phải có những mục tiêu và phƣơng hƣớng cũng nhƣ biện pháp thực hiện cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu thì mới có thể tồn tại và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Tƣ vấn Thiết kế Công nghệ Xây dựng đã xác định và đang thực hiện các mục tiêu cơ bản sau :
Về bộ máy quản lý : Cơng ty sẽ chú trọng hồn thện bộ máy quản lý sao
cho chất lƣợng và hiệu quả nhất nhƣng vẫn phải đảm bảo tính tối ƣu, gọn nhẹ và linh hoạt. Tăng cƣờng thêm nhân viên và tạo thêm một số phòng ban mới nhƣ phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng vật tƣ.
Về chiến lƣợc kinh doanh : Công ty tiếp tục xây dựng các chiến lƣợc
nhằm ổn định các thị trƣờng đang hoạt động và những chiến lƣợc để nhanh chóng chiếm lĩnh thị trƣờng miền Trung và dần dần thâm nhập vào thị trƣờng miền Nam và mở rộng ra cả nƣớc.
Về hoạt động marketing : Vì hoạt động marketing của cơng ty cịn nhiều
hạn chế nên công ty rất chú trọng xây dựng chiến lƣợc marketing để có thể nhận đƣợc những hợp đồng có gía trị lớn và lợi nhuận cao hơn. Theo đó cơng ty phải giữ đƣợc mối quan hệ ổn định và lâu dài với các đối tác và các bạn hàng truyền thống đồng thời tìm thêm những đối tác và bạn hàng tiềm năng để tìm kiếm những thị trƣờng mới, đặc biệt trong những năm tiếp theo công ty phấn đấu phát triển thị trƣờng tồn quốc. Cơng ty chú trọng việc giữ vững và nâng cao đƣợc uy tín với các cơng trình đang thi cơng bằng cách đảm bảo tiến
quảng bá hình ảnh của cơng ty trên thị trƣờng nhƣ trên báo, đài...; Nghiên cứu và nắm bắt kịp thời những máy móc, cơng nghệ mới để thoả mãn nhiều hơn và cao hơn nhu cầu của khách hàng đồng thời tìm kiếm những nguồn hàng hoá, nguyên vật liệu giá rẻ nhằm hạ giá thành, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng.
Về vật tƣ, công cụ dụng cụ : công ty xây dựng các kê hoạch xây thêm
những kho nguyên vật liệu mới và sẽ mua vật tƣ, vật liệu với khối lƣợng lớn để dự trữ phục vụ trực tiếp cho thi công tại những công trƣờng lớn và hạn chế những rủi ro do giá cả thị trƣờng thay đổi.
Về cơng tác kế tốn : Tiếp tục hồn thiện bộ máy kế tốn cơng ty đồng
thời nghiên cứu tìm ra các phƣơng pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp của các cổ đông, giảm thiểu các chi phí khơng cần thiết, nhanh chóng giải quyết cơng nợ cịn tồn đọng.
Về cơng tác hành chính - Nhân sự : Hoàn thiện bảng nội quy, quy chế
của công ty; Tiếp tục tuyển thêm nhân viên mới ở những vị trí nhất định; Tăng cƣờng phát huy trách nhiệm quản lý ở các cấp lãnh đạo; Thực hiện nhiều chính sách ƣu đãi lƣơng, thƣởng để khuyến khích ngƣời lao động; tiếp tục làm sổ bảo hiểm cho các cán bộ công nhân viên; Quan tâm chăm lo đời sống tinh thần của cán bộ công nhân viên nhƣ tổ chức đều đặn các cuộc đi thăm quan du lịch, hàng tháng tổ chức những cuộc giao lƣu, sinh nhật,...
Một số mục tiêu tài chính cụ thể của cơng ty trong năm 2009 đƣợc thể hiện trong bảng sau :
Bảng 14 : Một số mục tiêu của năm 2009
Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Doanh thu Trđ 25.000
Lợi nhuận Trđ 400 Thu nhập bình quân Trđ/ng/tháng 3,5 Tổng vốn kinh doanh Trđ 26.000 Tổng số nợ Trđ 2,5
Nguồn : P. Kế toán
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty 3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính 3.2.1 Nâng cao năng lực tài chính
Nâng cao năng lực tài chính có ý nghĩa rất quan trọng nó khơng những làm tăng uy tín của cơng ty trên thị trƣờng mà cịn giúp cho cơng ty có khả năng thắng thầu trong các cơng trình lớn địi hỏi vốn lớn và đem về lợi nhuận cao cho cơng ty. Vì vậy việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp nâng cao năng lực tài chính có ý nghĩa vơ cùng quan trọng. Sau đây là một kiến nghị về các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty :
Dự báo nhu cầu vốn và tính tốn cơ cấu vốn một cách tƣơng đối chính xác để đảm bảo sự chủ động trong việc sử dụng vốn vào quá trình kinh doanh.
Đề ra các biện pháp để rút ngắn thời gian thi công, làm đẩy nhanh tốc độ thu hồi vốn, hối thúc khách hàng hay chủ đầu tƣ nhanh chóng thanh quyết tốn các hạng mục đã hồn thành. Điều này giúp cơng ty tăng lƣu lƣợng vốn lƣu động, tốc độ chu chuyển của vốn nhanh đem về giá trị lợi nhuận trên vốn lớn hơn, chi phí vốn nhỏ đi.
Đảm bảo thanh tốn kịp thời các khoản nợ ngắn hạn đã đến hạn cho ngân hàng nhằm tạo dựng lòng tin và gây dựng uy tín và mối quan hệ của cơng ty đối với các ngân hàng. Điều này giúp cơng ty có thể huy động vốn một cách dễ dàng với số lƣợng lớn từ các ngân hàng khi có nhu cầu làm tăng lƣợng vốn lƣu động của công ty.
Huy động thêm các nguồn vốn góp của các cổ đơng hoặc giữ lại lợi nhuận để phục vụ cho tái đầu tƣ mở rộng. Điều này chỉ thực hiện dễ dàng khi cơng ty làm ăn có hiệu quả, ban quản lý và tồn bộ cơng ty tạo dựng đƣợc lịng tin đối với các cổ đông. Khi tỷ lệ vốn tự có lớn, cơng ty sẽ giảm thiểu đƣợc rủi ro, chủ động hơn trong kinh doanh mà không phải phụ thuộc nhiều vào bên ngoài, giúp cơng ty có thể nắm băt đƣợc nhiều hơn các cơ hội đến hấp dẫn.
Lên kế hoạch chi tiêu hợp lý, xây dựng hệ thống định mức cho các khoản chi tiêu, khuyến khích thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong tồn cơng ty. Kiểm tra thƣờng xuyên sổ sách, nắm bắt tình hình chi tiêu của cơng ty nhằm tránh hiện tƣợng thất thốt vốn. Bên cạnh đó cần phải ln theo dõi biến động của thị trƣờng nguyên vật liệu, thiết bị đầu vào, tìm kiếm thêm nhiều nguồn cung ứng mới để có thể lựa chọn và mua thiết bị vật tƣ đúng giá nhất.
Cơng ty có thể khai thác tối đa năng lực máy móc thiết bị của mình bằng phƣơng pháp cho thuê các thiết bị nhàn rỗi, đồng thời cần xử lý, thanh lý thiết bị vật tƣ tồn kho, tài sản sử dụng không hiệu quả. Điều này vừa đem lại lợi nhuận cho công ty vừa làm giảm tối đa lƣợng vốn lƣu động ứ đọng trong sản xuất.
3.2.2 Nâng cao chất lƣợng lao động
Nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý
Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho các cán bộ quản lý, cả về chuyên ngành cùng với một số kiến thức cần thiết cho quản trị kinh doanh nhƣ nghiên cứu về luật pháp liên quan, nghiên cứu thêm về các kỹ năng nhƣ kỹ năng quản lý nhân sự, kỹ năng giao dịch và đàm phán,…
Khuyến khích các cán bộ quản lý chuyên sâu nghiên cứu chuyên ngành của mình và vận dụng vào thực tiễn .
Sắp xếp hợp lý vị trí phù hợp cho từng ngƣời.
Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân sự nhằm mục tiêu duy trì, nâng cao chất lƣợng lực lƣợng lao động cẩu doanh nghiệp, tạo động lực và cơ sở cho lao động làm việc tốt hơn, là điều kiện quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và có ƣu thế trong mơi trƣờng cạnh tranh
Trƣớc hết muốn cơng tác đào tạo nhân viên có hiệu quả cơng ty cần xây dựng kế hoạch đào tạo chi tiết và phù hợp với từng thời kỳ và trong khả năng của công ty. Bản kế hoạch này phải chi tiết và yêu cầu đƣợc thực thi đúng thời gian và phƣơng thức để đem lại kết quả đào tạo tốt nhất với chi phí hợp lý. Bản kế hoạch bao gồm những nội dung chủ yếu nhƣ :
Xác định rõ đối tƣợng đào tạo, bồi dƣỡng
Xác định trình tự đào tạo, bồi dƣỡng
Nội dung đào tạo, bồi dƣỡng cho các đối tƣợng
Xác định hình thức đào tạo
Đánh giá chƣơng trình (mục tiêu, kết quả đào tạo bồi dƣỡng)
Tiến hành tổ chức các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm định kỳ cho tất cả các nhân viên trong công ty, nhằm giúp cho các nhân viên hiểu rõ hơn về công việc của nhau, cùng hỗ trợ nhau trong q trình làm việc.
Cơng ty có thể tiến hành đào tạo theo nhiều hình thức khác nhau sao cho phù hợp với tính chất và nhu cầu đào tạo của cơng ty nhƣ đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, đào tạo kèm cặp tại chỗ, tổ chức lớp học tại doanh nghiệp…
Phát động các phong trào thi đua nghiên cứu tìm ra các giải pháp mới theo các chuyên ngành, lĩnh vực hoạt động…
Tổ chức các hoạt động sinh hoạt văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, các hội thi trong tồn thể cơng nhân viên của cơng ty để tạo bầu khơng khí vui vẻ thân thiết.
Đƣa ra chế độ lƣơng thƣởng phù hợp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc và không ngừng sáng tạo
Thực hiện tốt quy chế dân chủ, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tính chủ động, sáng tạo và tinh thần tập thể.
Bên cạnh đó cơng ty cũng cần xây dựng nội quy, kỷ luật rõ ràng đảm bảo tính kỷ luật trong khi làm việc.
3.2.3 Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý 3.2.3.1 Các bộ phận phòng ban. 3.2.3.1 Các bộ phận phòng ban.
Xây dựng một hệ thống quản lý phù hợp tƣơng đối với tất cả mọi thành viên của công ty, hệ thống này có thể thƣờng xuyên đƣợc thay đổi cho những ngƣời xứng đáng hơn, phù hợp hơn vào từng vị trí.
Qua từng cơng trình hay sản phẩm của công ty không ngừng đánh giá nhân viên cũng nhƣ ban quản lý để rút kinh nghiệm, tìm ra những điểm đƣợc và chƣa đƣợc của từng cán bộ công nhân viên ở từng vị trí, xét xem mọi ngƣời đã hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao hay chƣa ? những điểm đáng lƣu ý trong quá trình hoạt động là gì…
Bố trí cơng việc phù hợp với khả năng của từng ngƣời, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết sở trƣờng và luôn tạo điều kiện, tuyên dƣơng khả năng sáng tạo của mọi ngƣời. Muốn vậy địi hỏi nhà lãnh đạo phải có óc tổ chức, hiểu rõ nhân viên của mình.
Có chính sách khen thƣởng kịp thời đối với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, với những nhân viên chƣa làm tốt công việc doanh nghiệp giao cho thì lãnh đạo phải tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ nếu họ gặp khó khăn. Sự quan tâm, động viên từ ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn, họ sẽ cố gắng phấn đấu nỗ lực hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp.
Bộ máy tổ chức thực hiện đấu thầu gồm ban lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên phụ trách công tác tham gia đấu thầu và đội ngũ nhân viên thực hiện triển khai thi cơng cơng trình.
Để quá trình từ khi bắt đầu lập hồ sơ dự thầu cho đến khi hồn thành cơng trình đƣợc vận hành một cách sn sẻ, đạt hiệu quả cao thì cần phải có sự tổ chức quản lý xây dựng, tổ chức lao động một cách chặt chẽ và khoa học. Với những cơng trình quy mơ lớn, kết cấu phức tạp, thời gian thi cơng dài thì yêu cầu về năng lực tổ chức quản lý của nhà thầu càng cao.
Giải pháp cho công ty cổ phần tƣ vấn thiết kế cơng nghệ xây dựng đó là:
- Đội ngũ ban giám đốc cũng nhƣ toàn thể nhân viên trong công ty không ngừng học hỏi, trau dồi kiến thức, tìm hiểu những thành tựu khoa học công nghệ, khoa học quản lý đã đƣợc sử dụng trên thế giới rồi từ đó đem ứng dụng vào cơng việc của mình. Thƣờng xuyên cập nhật thông tin về chính sách, điều luật mới đƣợc nhà nƣớc ban hàng hoặc sửa đổi.
- Qua từng hạng mục cơng trình hồn thành, cơng ty phải tiến hành tổng kết, đánh giá những mặt đạt đƣợc và mặt chƣa đƣợc trong công tác tổ chức quản lý, công tác triển khai, thực hiện đấu thầu rồi đƣa ra giải pháp khắc phục hiệu quả hơn đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của kỹ thuật xây dựng, của nền khoa học hiện đại.
- Phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp với khả năng của từng ngƣời, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết sở trƣờng. Làm đƣợc điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có óc tổ chức, hiểu rõ nhân viên của mình. Đối với những nhân viên hồn thành xuất sắc nhiệm vụ, cơng ty phải có chính sách khen thƣởng khích lệ kịp thời. Với những nhân viên chƣa làm tốt cơng việc doanh nghiệp giao cho thì lãnh đạo phải tìm hiểu nguyên nhân và giúp đỡ họ nếu họ gặp khó khăn. Sự quan tâm, động viên từ ban lãnh đạo doanh nghiệp
sẽ giúp nhân viên gắn bó với doanh nghiệp hơn, họ sẽ cố gắng phấn đấu nỗ lực hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp.
- Sử dụng các sơ đồ mạng để lập kế hoạch và chỉ đạo thực hiện các dự án bao gồm nhiều khâu cơng việc có liên quan với nhau.
Theo phƣơng pháp này, ngƣời ta thƣờng dùng một đồ thị có hƣớng cịn gọi là mạng để mơ tả tiến trình thực hiện các công việc của dự án (x. Lí thuyết đồ thị).
Một cách làm cụ thể nhƣ sau: n sự kiện của dự án đƣợc đặt tƣơng ứng với n đỉnh của một mạng, đánh số lần lƣợt từ 1 đến n, ngoài ra thêm vào mạng một đỉnh 0 (ứng với sự kiện “khởi công”) và một đỉnh n + 1 (ứng với sự kiện “hoàn thành”). Sự kiện i nào (i = 1,…, n) có thể tiến hành ngay thì vẽ một cung có mũi tên đi từ đỉnh 0 đến đỉnh tƣơng ứng. Nếu sự kiện thứ i phải hoàn thành trƣớc sự kiện thứ j thì vẽ cung có mũi tên đi từ đỉnh i đến đỉnh j và đặt tên cung này là Cij. Nếu sự kiện i khơng cần hồn thành trƣớc bất cứ sự kiện nào khác thì vẽ cung có mũi tên từ đỉnh i tới đỉnh n + 1. Mỗi cung Cij cũng
đƣợc gọi là công việc Cij. Gán cho mỗi cung một số, bằng số đơn vị thời gian cần thiết để hoàn thành cơng việc. Làm nhƣ vậy ta có một sơ đồ mạng của dự án. Ví dụ một mạng nhƣ hình vẽ. Dãy hữu hạn các cung nối từ đỉnh 0 tới đỉnh n + 1 mà tổng các số gán cho các cung trong dãy là lớn nhất trong các dãy hữu hạn nhƣ vậy của mạng đƣợc gọi là đƣờng găng. Trong hình vẽ, đƣờng găng là dãy các cung sau {C01; C13; C35; C57}.
Phƣơng pháp sơ đồ mạng
Sơ đồ mạng PERT
Sơ đồ mạng cho ta một bức tranh tồn cảnh về tồn bộ các cơng việc của dự án trong mối liên hệ hữu cơ giữa chúng với nhau. Dựa vào đó có thể tính tốn một số chỉ tiêu nhƣ thời hạn hồn thành dự án, tài chính, vật tƣ... giúp cho việc chỉ đạo thực hiện dự án đƣợc khoa học hơn. Chẳng hạn ở mơ hình trên có thể tính đƣợc thời gian cần thiết để hoàn thành dự án, thời gian bắt đầu và kết thúc mỗi công việc của dự án, cũng nhƣ khoảng thời gian dự trữ của mỗi cơng việc... nhờ đó biết đƣợc những cơng việc nào cần tập trung chỉ đạo để khỏi ảnh hƣởng đến kì hạn thực hiện của tồn bộ dự án.
Trên thế giới, PPSĐM đã đƣợc vận dụng có kết quả trong nhiều lĩnh vực khác nhau của kinh tế, đời sống và quốc phòng. Ở Việt Nam, từ 1966 các ngành giao thông vận tải, kiến trúc, công nghiệp cũng đã bắt đầu áp dụng PPSĐM vào công tác của ngành, chủ yếu trong chỉ đạo thi công và đã đƣa lại