4. Bố cục của luận văn
1.1.3.3. Tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi nghiên cứu năng lực cạnh tranh, ngoài việc đưa ra khái niệm, các nhà nghiên cứu thường đưa ra các tiêu chí xác định và mong muốn đo lường được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, do chưa có sự thống nhất về khái niệm như đã nêu trên việc đo lường và các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng chưa thống nhất.
Năm 1994, Chaharbaghi và Feurer đưa ra khu«n khổ đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, theo đó năng lực cạnh tranh phụ thuộc vào đánh giá (giá trị) của khách hàng và người cung ứng, môi trường cạnh tranh và
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
động cơ thúc đẩy cạnh tranh. Họ phân ra 3 loại giá trị: giá trị của khách hàng, giá trị của những người cộng tác và khả năng hành động - phản ứng.
Theo Wangwe (1995), Biggs và Saturi (1997), chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là hiệu quả kỹ thuật và năng suất; theo Cockburn (1997) đó là hiệu quả tài chính theo nghĩa hẹp (lợi nhuận); theo Porter(1990), đó là khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh (chi phí thấp và sự khác biệt của sản phẩm); theo Salinger (2001), đó là năng suất lao động và năng lực vốn con người (human capital)…
Nhóm nghiên cứu của Flanagan (2005) đã hệ thống hóa các tài liệu nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh ở nhiều nước dưới các giác độ khác nhau: quốc gia, ngành và doanh nghiệp như (xem biểu 01). Theo đó, ở cấp độ doanh nghiệp có hai nhóm chỉ tiêu đo lường năng lực cạnh tranh là: mức thu lãi và năng suất. Trong đó, mức thu lãi được tính bằng các chỉ số như: tiền lãi trên doanh số, tiền lãi trên tổng vốn,… Còn năng suất được tính theo năng suất yếu tố (kết quả đầu ra trên mỗi yếu tố đầu vào) và năng suất tổng thể (tổng đầu ra trên tổng đầu vào).
Kết quả nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của Momaya (2004) đã hệ thống cụ thể hơn các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh doanh nghiệp theo từng nhóm năng lực như sau:
- Khả năng khai thác, sử dụng tài sản (assets) gồm các chỉ tiêu liên quan tới: nguồn nhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, công nghệ.
- Năng lực vận hành các quá trình (processes): quá trình quản lí chiến lược (năng lực quản lý, chiến lược cạnh tranh, khả năng linh hoạt và thích ứng); quá trình sử dụng nguồn nhân lực (tài năng thiết kế và cải tiến); các quá trình công nghệ (đổi mới, các hệ thống công nghệ, công nghệ thông tin; các quá trình tác nghiệp sản xuất, chất lượng…).
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
- Năng lực cạnh tranh hoạt động (performance) gồm các chỉ tiêu: năng suất (productivity), thị phần tài chính (finance marketshare), sự khác biệt (differientination), mức sinh lời (profitability), giá cả (price), chi phí (cost), sự đa dạng sản phẩm (variety, product range), hiệu quả (efficiency) tạo ra giá trị (value creation).
Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về năng lực cạnh tranh và đo lường năng:
Biểu 01: Tóm lƣợc các mô hình phân tích và đo lƣờng năng lực cạnh tranh
Mô hình Tác giả, năm Cấp độ Trọng tâm
Ba viên kim cương Chaharbaghi và
Feurer, 1994 Doanh nghiệp Đo lường Giá trị năng lực
cạnh tranh tổng thể LI, Shen 2002 Doanh nghiệp Đo lường Kim cương Porter, 1990 Quốc gia, ngành Hiểu biết Kim cương đúp Moon, Rugam,
Verbeke, 1995 Quốc gia, ngành Hiểu biết Chín yếu tố Cho, 1994 Quốc gia, ngành Hiểu biết Tam giác sức mạnh
cạnh tranh Lall, 2001 Doanh nghiệp Hiểu biết
Tài sản - quá trình - thực hiện (APP) Bekley và các cộng sự, 1998; Momaya và Selby, 1998 Quốc gia, ngành, doanh nghiệp. Kết hợp giữa hiểu biết và đo lường
Nguồn:[4,80 ]
Mô hình Ba viên kim cương dựa trên ba nhóm yếu tố: giá trị đối với người tiêu dùng, giá trị đối với các cổ đông và khả năng hành động - phản ứng của các doanh nghiệp. Cả ba nhóm giá trị này của doanh nghiệp thể hiện tổng hợp năng lực cạnh tranh và được đo lường bằng các chỉ tiêu cụ thể như chi phí, các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn
Mô hình kim cương của Porter (1990) đưa ra khung khổ phân tích để hiểu bản chất và đo lương năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Theo mô hình này, các nhóm hình thành nên 4 đỉnh của cấu trúc kim cương là: các điều kiện yếu tố (con người, các yếu tố vật chất, tri thức), các điều kiện nhu cầu (quy mô, cơ cấu và sự tinh tế của thị trường nội địa), các ngành cung cấp và ngành có liên quan (sự hiện diện hay không có sự cạnh tranh quốc tế đối với ngành kinh doanh hoặc các ngành liên quan), hiện trạng của doanh nghiệp (chiến lược, cơ cấu, sự sạnh tranh trong nước). Một số nước và tổ chức quốc tế sử dụng mô hình này để phân tích, xây dựng mô hình năng lực cạnh tranh trong dài hạn đối với quốc gia, ngành và thậm chí doanh nghiệp.
Như vậy, theo mô hình kim cương của M.Porter, việc đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ dựa vào khả năng bên trong doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Mô hình này góp phần làm rõ vì sao các công ty ở các nước kém phát triển cũng có thể cạnh tranh với các công ty mạnh ở các nước phát triển trong cạnh tranh quốc tế hiện nay.
Trên cơ sở mô hình kim cương của Porter, một số nhà nghiên cứu đã phát triển thành mô hình kim cương đúp (Moon, Rugman và Verbeke - 1995), mô hình chín yếu tố (Cho, 1994), mô hình Tam giác năng lực cạnh tranh (Lall, 2001).
Mô hình này được các tổ chức thế giới như Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) và Viện phát triển quản lí (IMD) áp dụng đẻ tính toán và xác định năng lực cạnh tranh.
Một số nghiên cứu ở Việt Nam cũng đưa ra các tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, có tổ chức đưa ra 5 nhóm tiêu chí như: trình độ công nghệ sản xuất; tài sản, vốn của doanh nghiệp; các yếu tố đầu vào, nguyên vật liệu, chi phí, thị phần và đầu ra của sản phẩm, giá trị gia tăng của sản phẩm và lợi nhuận của doanh nghiệp. [4,82]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên http://www.lrc-tnu.edu.vn