CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.3. Kết quả nghiên cứu
4.3.6.3. Khác biệt về trình độ học vấn
Đánh giá sự khác biệt về trình độ học vấn lên động lực làm việc được thực hiện bằng kiểm định ANOVA một chiều với kết quả được trình bày trong bảng 4.23. Sig.= 0,381>0,05 nên phương sai giữa các lựa chọn của trình độ học vấn là khơng khác nhau, tiến hành phân tích kết quả ở bảng ANOVA.
Sig. ở bảng ANOVA có mức ý nghĩa là 0,097>0,05, vậy kết luận rằng: Khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của đáp viên có trình độ sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, trình độ đại học và sau đại học.
Bảng 4.23: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố của trình độ học vấn lên động lực làm việc của nhân viên
Test of Homogeneity of Variances Động lực làm việc
Thống kê Levene Bậc tự do df1 Bậc tự do df2 Mức ý nghĩa Sig,
,970 2 169 ,381 ANOVA Động lực làm việc Tổng bình phương độ lệch Bậc tự do df Bình quân bình phương độ lệch F Mức ý nghĩa Sig, Giữa các nhóm 1,903 2 ,952 2,361 ,097 Trong nhóm 68,118 169 ,403 Tổng 70,021 171
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS
4.3.6.4. Khác biệt về tình trạng hơn nhân
Đánh giá sự khác biệt về tính trạng hơn nhân lên động lực làm việc được thực hiện bằng kiểm định ANOVA một chiều với kết quả được trình bày trong bảng 4.24. Sig.= 0,229 >0,05 nên phương sai giữa các lựa chọn của tình trạng hơn nhân là khơng khác nhau, tiến hành phân tích kết quả ở bảng ANOVA.
Sig. ở bảng ANOVA có mức ý nghĩa là 0,827 > 0,05, vậy kết luận rằng: Khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của đáp viên độc thân và đã kết hôn.
Bảng 4.24: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố của tình trạng hơn nhân lên động lực làm việc của nhân viên
Test of Homogeneity of Variances Động lực làm việc
Thống kê Levene Bậc tự do df1 Bậc tự do df2 Mức ý nghĩa Sig.
1,456 1 170 .229 ANOVA Động lực làm việc Tổng bình phương độ lệch Bậc tự do df Bình quân bình phương độ lệch F Mức ý nghĩa Sig, Giữa các nhóm ,020 1 ,020 ,048 ,827 Trong nhóm 70,001 170 ,412 Tổng 70,021 171
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS
4.3.6.5. Khác biệt về thâm niên làm việc
Đánh giá sự khác biệt về thâm niên làm việc lên động lực làm việc được thực hiện bằng kiểm định ANOVA một chiều với kết quả được trình bày trong bảng 4.25. Sig.= 0,379>0,05 nên phương sai giữa các lựa chọn của thâm niên làm việc là không khác nhau, tiến hành phân tích kết quả ở bảng ANOVA.
Sig. ở bảng ANOVA có mức ý nghĩa là 0,787>0,05, vậy kết luận rằng: Khơng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc của đáp viên có thâm niên làm việc dưới 3 năm, từ 3 đến 5 năm và trên 5 năm.
Bảng 4.25: Kết quả phân tích phương sai một yếu tố của thâm niên làm việc lên động lực làm việc của nhân viên
Test of Homogeneity of Variances Động lực làm việc
Thống kê Levene Bậc tự do df1 Bậc tự do df2 Mức ý nghĩa Sig,
,977 2 169 ,379 ANOVA Động lực làm việc Tổng bình phương độ lệch Bậc tự do df Bình quân bình phương độ lệch F Mức ý nghĩa Sig, Giữa các nhóm ,198 2 ,099 ,240 ,787 Trong nhóm 69,823 169 ,413 Tổng 70,021 171
Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích SPSS TĨM TẮT CHƯƠNG 4
Chương 4 trình bày các kết quả phân tích đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan cũng như phân tích hồi quy tuyến tính bội đều được nghiên cứu chi tiết. Ngoại trừ nhân tố “Thăng tiến nghề nghiệp và Cơng nhận thành tích” có Sig.> 0,05 khơng tác động lên động lực làm việc thì 3 nhân tố cịn lại đều có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên làm việc tại các công ty dược đa quốc gia trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh có ý nghĩa về mặt thống kê. Theo đó, “Thiết lập mục tiêu” có tác động mạnh nhất, kế đến là “Thu nhập” và cuối cùng “Quan hệ công việc với cấp trên” là nhân tố ảnh hưởng yếu nhất đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh các công ty dược phẩm đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh .
5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu 5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu
Thông qua lý thuyết và nghiên cứu trước đây, tác giả đã đề xuất mơ hình 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các công ty dược đa quốc gia, bao gồm: Thu nhập, Thăng tiến nghề nghiệp, Quan hệ công việc với cấp trên, Cơng nhận thành tích và Thiết lập mục tiêu. Sau đó, nghiên cứu định tính được áp dụng để xác nhận lại mơ hình nghiên cứu, đồng thời điều chỉnh lại thang đo ban đầu cho tinh gọn và dễ hiểu đối với đáp viên. Tiếp đến là nghiên cứu định lượng, sau khi đã lọc bỏ những biến không phù hợp, thang đo sẽ được kiểm định độ tin cậy, tất cả 5 thang đo đề xuất đều có hệ số Cronbach’s Alpha rất tốt đạt trên 0,7, đặc biệt hệ số Cronbach’s Alpha của “Quan hệ công việc với cấp trên” đạt trên 0,9. Biến THANGTIEN1 không đạt độ tin cậy và bị loại đi, 27 biến quan sát cịn lại được đưa vào phân tích nhân tố khám phá lần 1, thu được 20 biến quan sát được chia thành 4 nhóm, trong đó có 3 nhóm giống với đề xuất ban đầu là “Quan hệ công việc với cấp trên”, “Thu nhập”, “Thiết lập mục tiêu”, còn 3 biến quan sát của nhân tố “Thăng tiến nghề nghiệp” và 3 biến quan sát của “Cơng nhận thành tích” gộp lại thành 1 nhóm mới và được đặt tên lại thành nhân tố “Thăng tiến nghề nghiệp và Cơng nhận thành tích”. 5 biến của “Động lực làm việc” cũng hội tụ lại thành 1 nhóm khi thực hiện phân tích EFA, phù hợp cho các phân tích tiếp theo.
Kết quả kiểm định tương quan Pearson cho thấy cả 3 nhân tố là “Thu nhập”, “Thăng tiến nghề nghiệp và Cơng nhận thành tích” và “Quan hệ cơng việc với cấp trên” đều có tương quan mức trung bình với động lực làm việc, trong khoảng từ 0,459 – 0,486. Ngoại trừ nhân tố “Thiết lập mục tiêu” có hệ số tương quan Pearson đạt mức 0,594, là mức tương quan mạnh.
Hệ số R2 hiệu chỉnh đạt mức 0,525, nghĩa là 52,5% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi 4 biến độc lập, phần cịn lại được giải thích bởi sai số ngẫu nhiên và các biến khơng có trong nghiên cứu. Không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến khi tất cả 4 nhân tố đều có VIF<2. Trong đó biến “Thăng tiến nghề nghiệp và Cơng nhận thành tích” có Sig.=0,927>0,05 bị loại khỏi phương trình hồi quy. Như vậy nghiên cứu thu được phương trình hồi quy như sau:
DLLV= 0,555*MUCTIEU+ 0,276*THUNHAP+ 0,168*CAPTREN+ ᶓ Phương trình hồi quy chuẩn hóa:
DLLV= 0,473*MUCTIEU+ 0,317*THUNHAP+ 0,202*CAPTREN+ ᶓ Hoặc có thể diễn giải phương trình hồi quy chuẩn hóa như sau:
Động lực làm việc= 0,473*Thiết lập mục tiêu+ 0,317*Thu nhập+ 0,202*Quan hệ công việc với cấp trên+ ᶓ
Như vậy, có thể thấy, đối với nhân viên kinh doanh làm việc tại các công ty dược phẩm đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh thì nhân tố “Thiết lập mục tiêu” là yếu tố quan trọng nhất, kế đến là “Thu nhập” và “Quan hệ công việc với cấp trên”. Kết quả phân tích ANOVA giữa các nhóm nhân khẩu học về độ tuổi, giới tính, thâm niên, tình trạng hơn nhân và trình độ học vấn đều cho thấy khơng có sự khác nhau về động lực làm việc giữa các nhóm này.
5.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại công ty Dược đa quốc gia doanh tại công ty Dược đa quốc gia
Qua kết quả nghiên cứu ở trên, thì việc thiết lập mục tiêu, thu nhập và quan hệ cơng việc với cấp trên có ảnh hưởng rất mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Chính vì thế, việc thay đổi, cải thiện những khía cạnh khác nhau của 3 nhân tố này trong công ty sẽ đem lại thay đổi lớn trong động lực của nhân viên. Tác giả đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại các công ty dược phẩm đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh như sau:
5.2.1. Kiến nghị về thiết lập mục tiêu
Việc thiết lập mục tiêu doanh số và ngoài doanh số, cũng như hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên đạt được những mục tiêu cá nhân trên con đường sự nghiệp là cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp có thể tham khảo một vài đề xuất dưới đây nhằm giúp nhân viên có định hướng rõ ràng hơn trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức cũng như hoàn thành những mục tiêu, dự định riêng của bản thân:
Thiết lập mục tiêu doanh số có sự tham gia, góp ý từ nhân viên: mục tiêu doanh
số là rất quan trọng, không nên thiết lập quá cao vì sẽ dễ khiến nhân viên chán nản, cũng không nên quá thấp sẽ dễ sinh ra sự chây ỳ, cả hai đều làm mất đi động lực làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang áp đặt mức tăng trưởng cứng về doanh số hàng quý/ hàng năm lên nhân viên mà chưa có sự tham gia của nhân viên trong việc điều
chỉnh lại mục tiêu doanh số này cho phù hợp. Tùy thời điểm, sẽ có những lúc hạn ngạch thuốc tại địa bàn/ bệnh viện của nhân viên đó khơng cịn đủ, hay nói cách khác khơng thể đặt thêm thuốc để có thêm doanh số được, nhưng cũng có những địa bàn có thể gánh một lượng doanh số lớn hơn doanh số hiện tại nhiều lần do cơ chế đặt hàng của khoa dược cũng như tùy thuộc vào quy mơ bệnh viện. Vì vậy, nên có sự góp ý của chính nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu doanh số cho địa bàn. Nhà quản lý cần cùng bàn bạc, trao đổi với nhân viên để từ đó tìm ra giải pháp, hướng đi mới, hoặc khắc phục những điểm yếu cịn tồn tại trên địa bàn để từ đó cùng thống nhất mức doanh số phù hợp và vẫn mang tính thử thách nhằm giúp nhân viên có niềm vui khi làm việc và hoàn thành mục tiêu doanh số đã định.
Thiết lập các mục tiêu ngoài doanh số: ngoài các mục tiêu về doanh số, doanh
nghiệp cần quan tâm hơn trong việc đưa vào các mục tiêu ngoài doanh số như: tỷ lệ số lần nhân viên gặp và thuyết phục khách hàng, số lượng khách hàng đã thay đổi quan điểm về sản phẩm của doanh nghiệp, số lượng bác sĩ bắt đầu sử dụng sản phẩm mới của công ty, số nhà thuốc mới đã chấp nhận đưa sản phẩm của công ty vào điểm bán, tỷ lệ nhận thức về sản phẩm của khách hàng… Việc đưa ra các mục tiêu ngoài doanh số này vừa nhằm mục đích làm giảm sự căng thẳng của nhân viên, giúp làm tươi mới những cuộc trình dược với khách hàng, đồng thời cịn giúp nhân viên có thể có thêm những khoản thưởng mới, khích lệ tinh thần nhân viên, giúp cơng ty hiểu rõ hơn về khách hàng, từ đó làm tăng hiệu quả cơng việc.
Theo dõi, hỗ trợ q trình hồn thành mục tiêu doanh số của nhân viên: Doanh
nghiệp cần thường xuyên kiểm tra kết quả bán hàng hàng tháng, hàng quý của nhân viên để nhanh chóng sớm nhận ra những địa bàn quá khó, hoặc quá dễ với nhân viên hiện tại, để sớm có những thay đổi nhân sự thích hợp hoặc cung cấp những cơng cụ, khoản đầu tư phù hợp cho nhân viên.
5.2.2. Kiến nghị về thu nhập
Nhìn chung, chế độ tiền lương, thưởng hiện tại là rất tốt. Phần lớn nhân viên cảm thấy tiền lương và thưởng tương xứng với công sức làm việc mà họ đã bỏ ra. Đồng thời, việc thanh toán lương, thưởng đa phần đều đúng hạn định mà công ty đã đề ra. Tuy nhiên, vẫn cịn nhiều vấn đề tồn đọng giữa các cơng ty dược đa quốc gia, chẳng hạn có sự chênh lệch lớn giữa tiền lương và thưởng giữa các công ty với nhau,
thể hiện qua biến quan sát THUNHAP3 “Tiền lương và thưởng của công ty ngang bằng với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực” có trung vị nhỏ nhất chỉ đạt 3,29. Bên cạnh đó, đa phần doanh nghiệp dược đa quốc gia chỉ thưởng doanh số dựa trên sản phẩm đã được đưa vào nhà thuốc bệnh viện hoặc khoa dược, mà ít quan tâm tới việc thưởng dựa trên việc tăng độ phủ hay tăng doanh thu của sản phẩm mới. Do đó, nhà quản lý có thể tham khảo một vài kiến nghị như sau:
Thiết lập lại các mốc tính thưởng phù hợp: tiền lương hiện tại đã đủ để chi trả
cho các nhu cầu cơ bản của nhân viên. Tuy thế, việc đạt được các thưởng doanh số là điều khá khó đối với đa số nhân viên kinh doanh hiện này, đặc biệt trong thời gian trở lại đây khi tình hình thầu thuốc- vật tư y tế ngày một khó khăn cũng như việc bệnh viện cạn kiệt nguồn vốn dự trữ sau đợt dịch COVID-19 dẫn đến cơng nợ tồn đọng q lâu, khó có thể đặt thêm thuốc từ cơng ty dẫn đến việc hồn thành chỉ tiêu doanh số là khơng khả thi. Chính vì thế, các nhà quản lý nên bắt đầu tính thưởng từ các mốc doanh số thấp hơn, chẳng hạn như từ mốc 80% hoặc 85%, thay vì chỉ áp dụng tính thưởng một cách máy móc khi nhân viên đạt từ mốc 95% doanh số trở lên.
Điều chỉnh mức lương, thưởng so với những doanh nghiệp cùng ngành: cần
tham khảo mức lương, thưởng của những doanh nghiệp dược đa quốc gia khác trong cùng TP. Hồ Chí Minh để từ đó xác định mức lương, thưởng có ý nghĩa nhằm thay đổi, điều chỉnh lại, khiến nhân viên không cảm thấy chán nản, bỏ ra nhiều công sức để đạt mục tiêu doanh số nhưng lương, thưởng nhận được lại không bằng với đồng nghiệp ở các công ty khác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên tổ chức nhiều cuộc đối thoại giữa nhân viên và doanh nghiệp nhằm tăng cường nhận thức của nhân viên về việc bản thân công ty đang trả lương, thưởng một cách công bằng và đầy đủ giữa mọi người trong công ty cũng như cung cấp bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết nhằm giúp nhân viên hiểu rõ được vị trí, vai trị và đóng góp của mình so với những nhân viên khác trong cơng ty.
Thiết lập các khoản thưởng nhỏ hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu: ngoài
các khoản thưởng về doanh số, công ty cũng nên đề ra những khoản thưởng dựa trên việc hoàn thành những mục tiêu nhỏ hơn khác, chẳng hạn như việc đưa thành công thuốc mới vào nhà thuốc bệnh viện, hay việc tăng được hạn ngạch thuốc cho đợt thầu năm sau lên thêm 20%, hay việc thuyết phục được những khách hàng đầu ngành, có
tiếng nói sử dụng thuốc của chính cơng ty mình và sử dụng những ca lâm sàng thành cơng đó để truyền đạt lại cho các bác sĩ khác trong khoa… Thiết nghĩ những khoản thưởng nhỏ này sẽ góp phần thúc đẩy động lực rất mạnh cho nhân viên kinh doanh.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên quá tập trung vào việc cải thiện nhân tố này. Vì thu nhập (lương, thưởng) khó lịng đổi mới thường xuyên, và như vậy sẽ dễ đẩy doanh nghiệp vào thế khó nếu chỉ dựa vào việc cải thiện nhân tố này. Đây cũng là sự khác biệt đã được Kenneth Kovach nhấn mạnh sau hơn 40 năm quan sát sự thay đổi trong suy nghĩ của các nhà quản trị và người lao động. Kovach kết luận rằng trong khi nhà quản trị luôn xếp yếu tố thu nhập là quan trọng nhất với người lao động suốt hơn 40 năm thì người lao động lại dần thay đổi suy nghĩ khi lựa chọn yếu tố công việc thú vị và cơng nhận thành tích là hai nhân tố tác động mạnh mẽ nhất, và nếu nhà quản trị chỉ tập trung thay đổi yếu tố thu nhập, sẽ vừa dẫn đến lãng phí nguồn lực của