CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh
doanh tại công ty Dược đa quốc gia
Qua kết quả nghiên cứu ở trên, thì việc thiết lập mục tiêu, thu nhập và quan hệ cơng việc với cấp trên có ảnh hưởng rất mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Chính vì thế, việc thay đổi, cải thiện những khía cạnh khác nhau của 3 nhân tố này trong công ty sẽ đem lại thay đổi lớn trong động lực của nhân viên. Tác giả đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh tại các công ty dược phẩm đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh như sau:
5.2.1. Kiến nghị về thiết lập mục tiêu
Việc thiết lập mục tiêu doanh số và ngoài doanh số, cũng như hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên đạt được những mục tiêu cá nhân trên con đường sự nghiệp là cực kỳ quan trọng. Doanh nghiệp có thể tham khảo một vài đề xuất dưới đây nhằm giúp nhân viên có định hướng rõ ràng hơn trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức cũng như hoàn thành những mục tiêu, dự định riêng của bản thân:
Thiết lập mục tiêu doanh số có sự tham gia, góp ý từ nhân viên: mục tiêu doanh
số là rất quan trọng, không nên thiết lập quá cao vì sẽ dễ khiến nhân viên chán nản, cũng không nên quá thấp sẽ dễ sinh ra sự chây ỳ, cả hai đều làm mất đi động lực làm việc. Hiện nay, nhiều công ty đang áp đặt mức tăng trưởng cứng về doanh số hàng quý/ hàng năm lên nhân viên mà chưa có sự tham gia của nhân viên trong việc điều
chỉnh lại mục tiêu doanh số này cho phù hợp. Tùy thời điểm, sẽ có những lúc hạn ngạch thuốc tại địa bàn/ bệnh viện của nhân viên đó khơng cịn đủ, hay nói cách khác khơng thể đặt thêm thuốc để có thêm doanh số được, nhưng cũng có những địa bàn có thể gánh một lượng doanh số lớn hơn doanh số hiện tại nhiều lần do cơ chế đặt hàng của khoa dược cũng như tùy thuộc vào quy mơ bệnh viện. Vì vậy, nên có sự góp ý của chính nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu doanh số cho địa bàn. Nhà quản lý cần cùng bàn bạc, trao đổi với nhân viên để từ đó tìm ra giải pháp, hướng đi mới, hoặc khắc phục những điểm yếu cịn tồn tại trên địa bàn để từ đó cùng thống nhất mức doanh số phù hợp và vẫn mang tính thử thách nhằm giúp nhân viên có niềm vui khi làm việc và hoàn thành mục tiêu doanh số đã định.
Thiết lập các mục tiêu ngoài doanh số: ngoài các mục tiêu về doanh số, doanh
nghiệp cần quan tâm hơn trong việc đưa vào các mục tiêu ngoài doanh số như: tỷ lệ số lần nhân viên gặp và thuyết phục khách hàng, số lượng khách hàng đã thay đổi quan điểm về sản phẩm của doanh nghiệp, số lượng bác sĩ bắt đầu sử dụng sản phẩm mới của công ty, số nhà thuốc mới đã chấp nhận đưa sản phẩm của công ty vào điểm bán, tỷ lệ nhận thức về sản phẩm của khách hàng… Việc đưa ra các mục tiêu ngoài doanh số này vừa nhằm mục đích làm giảm sự căng thẳng của nhân viên, giúp làm tươi mới những cuộc trình dược với khách hàng, đồng thời cịn giúp nhân viên có thể có thêm những khoản thưởng mới, khích lệ tinh thần nhân viên, giúp cơng ty hiểu rõ hơn về khách hàng, từ đó làm tăng hiệu quả cơng việc.
Theo dõi, hỗ trợ q trình hồn thành mục tiêu doanh số của nhân viên: Doanh
nghiệp cần thường xuyên kiểm tra kết quả bán hàng hàng tháng, hàng quý của nhân viên để nhanh chóng sớm nhận ra những địa bàn quá khó, hoặc quá dễ với nhân viên hiện tại, để sớm có những thay đổi nhân sự thích hợp hoặc cung cấp những cơng cụ, khoản đầu tư phù hợp cho nhân viên.
5.2.2. Kiến nghị về thu nhập
Nhìn chung, chế độ tiền lương, thưởng hiện tại là rất tốt. Phần lớn nhân viên cảm thấy tiền lương và thưởng tương xứng với công sức làm việc mà họ đã bỏ ra. Đồng thời, việc thanh toán lương, thưởng đa phần đều đúng hạn định mà công ty đã đề ra. Tuy nhiên, vẫn cịn nhiều vấn đề tồn đọng giữa các cơng ty dược đa quốc gia, chẳng hạn có sự chênh lệch lớn giữa tiền lương và thưởng giữa các công ty với nhau,
thể hiện qua biến quan sát THUNHAP3 “Tiền lương và thưởng của công ty ngang bằng với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực” có trung vị nhỏ nhất chỉ đạt 3,29. Bên cạnh đó, đa phần doanh nghiệp dược đa quốc gia chỉ thưởng doanh số dựa trên sản phẩm đã được đưa vào nhà thuốc bệnh viện hoặc khoa dược, mà ít quan tâm tới việc thưởng dựa trên việc tăng độ phủ hay tăng doanh thu của sản phẩm mới. Do đó, nhà quản lý có thể tham khảo một vài kiến nghị như sau:
Thiết lập lại các mốc tính thưởng phù hợp: tiền lương hiện tại đã đủ để chi trả
cho các nhu cầu cơ bản của nhân viên. Tuy thế, việc đạt được các thưởng doanh số là điều khá khó đối với đa số nhân viên kinh doanh hiện này, đặc biệt trong thời gian trở lại đây khi tình hình thầu thuốc- vật tư y tế ngày một khó khăn cũng như việc bệnh viện cạn kiệt nguồn vốn dự trữ sau đợt dịch COVID-19 dẫn đến cơng nợ tồn đọng q lâu, khó có thể đặt thêm thuốc từ cơng ty dẫn đến việc hồn thành chỉ tiêu doanh số là khơng khả thi. Chính vì thế, các nhà quản lý nên bắt đầu tính thưởng từ các mốc doanh số thấp hơn, chẳng hạn như từ mốc 80% hoặc 85%, thay vì chỉ áp dụng tính thưởng một cách máy móc khi nhân viên đạt từ mốc 95% doanh số trở lên.
Điều chỉnh mức lương, thưởng so với những doanh nghiệp cùng ngành: cần
tham khảo mức lương, thưởng của những doanh nghiệp dược đa quốc gia khác trong cùng TP. Hồ Chí Minh để từ đó xác định mức lương, thưởng có ý nghĩa nhằm thay đổi, điều chỉnh lại, khiến nhân viên không cảm thấy chán nản, bỏ ra nhiều công sức để đạt mục tiêu doanh số nhưng lương, thưởng nhận được lại không bằng với đồng nghiệp ở các công ty khác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên tổ chức nhiều cuộc đối thoại giữa nhân viên và doanh nghiệp nhằm tăng cường nhận thức của nhân viên về việc bản thân công ty đang trả lương, thưởng một cách công bằng và đầy đủ giữa mọi người trong công ty cũng như cung cấp bản mô tả công việc đầy đủ và chi tiết nhằm giúp nhân viên hiểu rõ được vị trí, vai trị và đóng góp của mình so với những nhân viên khác trong cơng ty.
Thiết lập các khoản thưởng nhỏ hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu: ngoài
các khoản thưởng về doanh số, công ty cũng nên đề ra những khoản thưởng dựa trên việc hoàn thành những mục tiêu nhỏ hơn khác, chẳng hạn như việc đưa thành công thuốc mới vào nhà thuốc bệnh viện, hay việc tăng được hạn ngạch thuốc cho đợt thầu năm sau lên thêm 20%, hay việc thuyết phục được những khách hàng đầu ngành, có
tiếng nói sử dụng thuốc của chính cơng ty mình và sử dụng những ca lâm sàng thành cơng đó để truyền đạt lại cho các bác sĩ khác trong khoa… Thiết nghĩ những khoản thưởng nhỏ này sẽ góp phần thúc đẩy động lực rất mạnh cho nhân viên kinh doanh.
Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên quá tập trung vào việc cải thiện nhân tố này. Vì thu nhập (lương, thưởng) khó lịng đổi mới thường xuyên, và như vậy sẽ dễ đẩy doanh nghiệp vào thế khó nếu chỉ dựa vào việc cải thiện nhân tố này. Đây cũng là sự khác biệt đã được Kenneth Kovach nhấn mạnh sau hơn 40 năm quan sát sự thay đổi trong suy nghĩ của các nhà quản trị và người lao động. Kovach kết luận rằng trong khi nhà quản trị luôn xếp yếu tố thu nhập là quan trọng nhất với người lao động suốt hơn 40 năm thì người lao động lại dần thay đổi suy nghĩ khi lựa chọn yếu tố công việc thú vị và cơng nhận thành tích là hai nhân tố tác động mạnh mẽ nhất, và nếu nhà quản trị chỉ tập trung thay đổi yếu tố thu nhập, sẽ vừa dẫn đến lãng phí nguồn lực của tổ chức, vừa không thỏa mãn được mục tiêu cũng như nhu cầu của nhân viên.
5.2.3. Kiến nghị về quan hệ công việc với cấp trên
Nhìn chung, các nhà quản trị hay cấp trên của đội ngũ nhân viên kinh doanh đều thường chỉ có bằng cấp đại học về chun mơn Dược mà chưa có hoặc ít có thêm bằng cấp liên quan về quản trị. Chủ yếu cấp trên của đội ngũ nhân viên kinh doanh đa phần đều được cất nhắc từ chính đội ngũ này, nên phong cách quản trị mang tính chủ quan, cịn thiếu sự chun nghiệp cũng như ít áp dụng các cơng cụ kinh tế, quản trị để theo dõi và hỗ trợ cho nhân viên. Do đó, người cấp trên có thể thực hiện một vài kiến nghị dưới đây nhằm làm tăng động lực làm việc cũng như năng suất công việc cho nhân viên:
Theo dõi sát sao và hỗ trợ q trình cơng việc của cấp dưới: cấp trên rất cần
tổ chức các cuộc họp định kỳ nhằm theo dõi tiến độ doanh số của nhân viên, đốc thúc việc hoàn thành các khâu chuẩn bị cho những buổi hội thảo, hội nghị hoặc giúp đỡ nhân viên tìm ra các giải pháp nhằm phát triển địa bàn. Từ đó có thể kịp thời làm mới động lực làm việc của nhân viên, giúp nhân viên không cảm thấy chán nản, tuyệt vọng khi không xác định được phương hướng cần thiết nhằm đạt được mục tiêu chung của cơng ty cũng như mục tiêu của chính bản thân.
Trao quyền tự quyết cho nhân viên: cấp trên cần phải dần dần trao nhiều hơn
với cấp trên về việc thiết lập mục tiêu doanh số hàng quý/ hàng năm mà còn ở việc được tự do quyết định các khoản đầu tư cho khách hàng mà chính nhân viên kinh doanh đang chăm sóc (số lần thăm viếng mỗi tuần, số lần mời khách hàng tham dự hội thảo của công ty, số lần mời khách hàng thuyết trình/ chia sẻ kiến thức cho những bác sĩ/ nhân viên y tế khác trong khoa phòng bệnh viện…).
Khích lệ, động viên đầy đủ, kịp thời: cấp trên rất cần có những những hình
thức khích lệ động viên kịp thời nhằm tạo thêm động lực giúp hướng nhân viên về phía mục tiêu đã định cũng như thưởng phạt phân minh nhằm tạo sự công bằng trong cả nhóm, vì rằng sự cạnh tranh về hiệu quả doanh số trong một nhóm là rất lớn và gay gắt. Chỉ cần một vài hình thức khen thưởng nhỏ nhưng phù hợp như khen thưởng cá nhân đạt phần trăm doanh số cao nhất theo từng tuần trước tồn nhóm kèm theo một phần thưởng nhỏ cũng đã đủ để kích thích động lực của nhân viên trong nhóm lên cao.
Lắng nghe nhân viên: Cấp trên cần lắng nghe cũng như tiếp thu ý kiến từ cấp
dưới cách tích cực, để nhân viên cảm thấy ý kiến của mình được tơn trọng. Đồng thời, chỉnh sửa, góp ý cho nhân viên những ý kiến cịn chưa phù hợp để đảm bảo nhân viên có thể hồn thành được mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã định.