CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Điều chỉnh mơ hình nghiên cứu
3.3.1. Mơ hình nghiên cứu chính thức
Như vậy, từ kết quả nghiên cứu định tính và các lập luận ở phần trên, mơ hình nghiên cứu chính thức khơng có thay đổi so với mơ hình nghiên cứu đề xuất. Mơ hình nghiên cứu chính thức được mơ tả như sau:
Hình 3.2: Mơ hình nghiên cứu chính thức
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Theo kết quả nghiên cứu định tính, 5 giả thuyết ban đầu đặt ra là phù hợp với thực tiễn ở các công ty dược đa quốc gia ở TP. Hồ Chí Minh và khơng bổ sung thêm giả thuyết nào ngoài 05 giả thuyết đã đề xuất ban đầu. Do đó, các giả thuyết chính thức của nghiên cứu bao gồm:
Giả thuyết H1: Thu nhập có tác động thuận chiều đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các cơng ty dược đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh.
Giả thuyết H2: Cơng nhận thành tích có tác động thuận chiều đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các công ty dược đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh.
Giả thuyết H3: Thăng tiến nghề nghiệp có tác động thuận chiều đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các công ty dược đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh.
Thu nhập Cơng nhận thành tích Thăng tiến nghề nghiệp Quan hệ cơng việc với cấp trên
Thiết lập mục tiêu
Giả thuyết H4: Quan hệ cơng việc với cấp trên có tác động thuận chiều đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các công ty dược đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh
Giả thuyết H5: Thiết lập mục tiêu có tác động thuận chiều đối với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh tại các cơng ty dược đa quốc gia tại TP. Hồ Chí Minh.
3.3.2. Xây dựng thang đo và mã hóa dữ liệu
Nghiên cứu này bao gồm 5 biến độc lập: thu nhập, cơng nhận thành tích, thăng tiến nghề nghiệp, quan hệ công việc với cấp trên, và thiết lập mục tiêu. Tác giả kế thừa từ bảng thang đo sự hài lòng và động lực làm việc của De Beer, nghiên cứu của Brooks cũng như các nghiên cứu đã được đề cập ở chương 2, sau đó thang đo ban đầu được hiệu chỉnh dựa vào kết quả nghiên cứu định tính, từ đó thu được bảng thang đo chính thức dưới đây:
Thang đo Thu nhập: Thu nhập được nghiên cứu trong phạm vi luận văn này
bao gồm lương và các khoản thưởng. Có nhiều những nghiên cứu khác nhau chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa thu nhập và động lực làm việc, đặc biệt với bối cảnh hậu khủng hoảng kinh tế như nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên ngành FMCG của Kukanja năm 2012 ở Slovenia. Trong bối cảnh lạm phát hậu COVID-19 như hiện nay (chỉ số CPI của Mỹ đã lên tới 9,1% trong tháng 06/2022) thì sẽ càng có mối liên hệ mạnh mẽ giữa thu nhập với động lực làm việc của nhân viên kinh doanh trong ngành dược phẩm ở TP. Hồ Chí Minh. Guzzo, Jette và Katzell (1985) nghiên cứu mối tương quan của chính sách thưởng bằng tiền lên năng suất làm việc. Nghiên cứu chỉ ra rằng chính sách thưởng bằng tiền tác động lớn nhất lên năng suất của nhân viên, ví dụ, lương thưởng phù hợp cho năng suất hiệu quả gấp 4 lần so với việc thiết kết công việc trở nên thú vị hơn. Judiesch (1994) cũng nhận thấy rằng chính sách lương thưởng phù hợp cải thiện tới 43,7% năng suất công việc. Thang đo thu nhập sẽ được đo qua 5 biến quan sát, trong đó có 4 biến được rút ra từ bảng thang đo sự hài lòng và động lực làm việc của De Beer, 1 biến được thêm vào dựa trên kết quả nghiên cứu định tính.
Bảng 3.1:Thang đo thu nhập
Mã hóa Thu nhập Nguồn
THUNHAP1 Tiền lương và thưởng tương xứng với
kết quả làm việc De Beer (1987)
THUNHAP2 Công ty trả lương và thưởng công
bằng giữa các nhân viên De Beer (1987)
THUNHAP3
Tiền lương và thưởng ngang bằng với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực
De Beer (1987)
THUNHAP4 Các khoản thưởng công ty đề ra có tính khích lệ
Bổ sung từ nghiên cứu định tính
THUNHAP5 Anh/ chị hài lịng với lần tăng lương
gần nhất của mình De Beer (1987)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Thang đo cơng nhận thành tích: cơng nhận thành tích được hiểu là việc đánh
giá và ghi nhận hiệu quả làm việc trong một giai đoạn hoặc một dự án nào đó của nhân viên. Kết quả đánh giá và sự ghi nhận càng chính xác, càng khích lệ nhân viên ra sức làm việc. Ngày càng nhiều những tổ chức hiểu được lợi ích to lớn do liên kết phần thưởng với việc cơng nhận thành tích trong chiến lược kinh doanh của họ. Nhiều nghiên cứu cơ bản đã chỉ ra rằng mặc dù những khoản thưởng bằng tiền đủ hấp dẫn và giúp thỏa mãn các nhu cầu riêng của đa số nhân viên, nhưng những nhân viên có mức độ cam kết cao trong cơng việc sẽ mong muốn được ghi nhận thành tích nhiều hơn bởi tổ chức để duy trì động lực làm việc (Luthans, 2000). Sự công nhận là một công cụ mạnh mẽ giúp nâng cao động lực của nhân viên hướng tới việc hoàn thành các mục tiêu mà doanh nghiệp đã định ra, cũng như cải thiện đáng kể hiệu suất làm việc của nhân viên (Rahim và Daud, 2013). Theo Harrison (2005), đánh giá và cơng nhận thành tích bao gồm sự cơng nhận kịp thời- chính thức hoặc khơng chính thức về kết quả làm việc, thái độ và sự nỗ lực của nhân viên giúp hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục đích của việc cơng nhận thành tích là để cho nhân viên nhận thức được rằng công việc của họ được coi trọng và đánh giá cao, mang lại cảm giác sở hữu và
thuộc về tổ chức, cải thiện tinh thần, nâng cao động lực làm việc và tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên trong tổ chức (Nyakundi, Karanja, Charles và Bisobori, 2012).
Bảng 3.2: Thang đo cơng nhận thành tích
Mã hóa Cơng nhận thành tích Nguồn
THANHTICH1 Đánh giá thành tích đầy đủ Jie Cai (2021)
THANHTICH2 Đánh giá thành tích cơng bằng giữa các nhân viên
Bổ sung từ
nghiên cứu
định tính THANHTICH3 Nhân viên nhận những lời góp ý mang tính xây
dựng về cơng việc của mình
De Beer
(1987) THANHTICH4 Nhân viên nhận được sự tín nhiệm từ tổ chức từ
những cơng việc đã hồn thành trong quá khứ
De Beer
(1987)
THANHTICH5 Nhân viên được xét tăng lương, thưởng, chức vụ hồn tồn dựa trên kết quả đánh giá thành tích
Bổ sung từ
nghiên cứu
định tính THANHTICH6
Cơng ty có hệ thống ghi nhận sự tiến bộ của anh/ chị về kỹ năng làm việc và kiến thức sau các khóa đào tạo
Bổ sung từ
nghiên cứu
định tính
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Thang đo thăng tiến nghề nghiệp: Redman và Wilkinson (2013) nhận thấy
rằng, sau khi đào tạo, nhân viên mong chờ sự thăng tiến, tăng lương cũng như sẵn sàng nhận những trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Kết quả nghiên cứu của Samad (2016) tại công ty sinh dược phẩm Malaysia cũng chỉ ra rằng thăng tiến nghề nghiệp có mối tương quan mạnh với động lực làm việc của nhân viên, và giúp cải thiệu hiệu quả quảng cáo sản phẩm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có những chính sách thăng tiến và phát triển nghề nghiệp tốt sẽ giúp nhân viên có cảm giác họ có giá trị đáng kể đối với tổ chức. Korodia (2015) phân tích mối quan hệ giữa thăng tiến nghề nghiệp sau đào tạo đối với động lực làm việc của nhân viên cơng ty dầu khí Durban ở Nam Phi và rút ra kết luận rằng doanh nghiệp nên thiết lập hệ thống thưởng linh
hoạt cũng như các cơ hội nghề nghiệp dựa trên những hiệu quả cơng việc của nhân viên sau các khóa đào tạo, nhằm khích lệ và ghi nhận sự thay đổi trong kỹ năng, kiến thức mà họ thu được sau quá trình đào tạo.
Bảng 3.3: Thang đo thăng tiến nghề nghiệp
Mã hóa Thăng tiến nghề nghiệp Nguồn
THANGTIEN1 Anh/chị sẽ được cất nhắc lên vị trí mới
trong vịng 2 năm tới De Beer (1987)
THANGTIEN2 Cơ hội thăng tiến công bằng cho các nhân
viên De Beer (1987)
THANGTIEN3 Nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên Jie Cai (2021) THANGTIEN4 Công ty tạo nhiều cơ hội để anh/ chị phát
triển sau các khóa đào tạo Navern (2015)
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Thang đo quan hệ công việc với cấp trên: Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng có mối
liên hệ tích cực giữa động lực làm việc của nhân viên và quan hệ công việc với cấp trên. Chẳng hạn nghiên cứu năm 2008 của Walumbwa Fred và cộng sự đã cho thấy rằng cấp trên càng lạc quan và hy vọng thì càng khiến cho đơn vị trực thuộc mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty, nhân viên thỏa mãn hơn và gắn bó lâu hơn với doanh nghiệp. Campbell và cộng sự (2004) đề xuất rằng các nhà quản lý trong công ty dược phẩm nên áp dụng hệ thống cho phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định. Schwartz (2016) cho rằng nhân viên có xu hướng bắt chước cấp trên của mình, một cấp trên càng có động lực mạnh mẽ trong việc phục vụ khách hàng cũng như luôn hướng tới mục tiêu chung mà doanh nghiệp đã định sẽ càng ảnh hưởng mạnh tới những nhân viên dưới quyền, thúc đẩy hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên.
Bảng 3.4: Thang đo quan hệ công việc với cấp trên
Mã hóa Cấp trên Nguồn
CAPTREN1 Cấp trên luôn lắng nghe nhân viên De Beer (1987)
CAPTREN2 Cấn trên luôn sẵn sàng giúp đỡ nhân viên De Beer (1987)
CAPTREN3 Cấp trên đối xử công bằng giữa các nhân viên với
nhau Tác giả đề xuất
CAPTREN4 Cấp trên luôn ghi nhận từng sự đóng góp của
nhân viên Tác giả đề xuất
CAPTREN5 Cấp trên luôn sẵn sàng trao quyền cho nhân viên
Bổ sung từ
nghiên cứu định tính
CAPTREN6 Cấp trên luôn tin tưởng vào nhân viên
Bổ sung từ
nghiên cứu định tính
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Thang đo thiết lập mục tiêu: Hơn 30 năm trước, Edwin Locke và Gary Latham
(1990) đã đưa ra lý thuyết thiết lập mục tiêu thơng qua q trình tổng hợp kết quả của gần 400 nghiên cứu khác nhau. Thiết lập mục tiêu có thể trở thành một công cụ mạnh mẽ trong việc khích lệ nhân viên làm việc khi nhân viên có đầy đủ năng lực và cơng cụ, nhận thức được mục tiêu và nhận được phản hồi liên quan tới hiệu quả công việc (Latham, 2003). Đặc biệt, mục tiêu càng cụ thể và khả thi cũng mang lại nhiều hiệu ứng tích cực khác cho tổ chức, chẳng hạn như làm giảm tình trạng vắng mặt, đi trễ và gia tăng doanh số (Locke và Latham, 2002) càng rõ rệt. Những nghiên cứu tiếp nối của Brewer và Selden (2000) đều cho thấy tính ứng dụng mạnh mẽ khi áp dụng lý thuyết mục tiêu trong lĩnh vực hành chính cơng. Ngồi ra, sự phù hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức cũng làm tăng sự cống hiến và hài lòng của nhân viên (Kristof-Brown và Stevens, 2001). Tác giả Brooks cũng quan tâm tới mối quan hệ giữa động lực làm việc và thiết lập mục tiêu, từ đó đề nghị một bộ 4 biến quan sát như dưới đây (MUCTIEU1, MUCTIEU2, MUCTIEU3, MUCTIEU4) trong nghiên cứu được ông báo cáo vào năm 2007,với hệ số Cronbach’s alpha là 0,868.
Bảng 3.5: Thang đo thiết lập mục tiêu
Mã hóa Thiết lập mục tiêu Nguồn
MUCTIEU1 Anh/ Chị đạt được mục tiêu doanh số mà công ty để ra
Brooks (2007) MUCTIEU2 Anh/ Chị có thiết lập mục tiêu cho riêng mình trong
cơng việc
MUCTIEU3 Mục tiêu cơng ty giao có tính khả thi MUCTIEU4 Mục tiêu cơng ty giao có tính thử thách
MUCTIEU5 Cảm thấy được truyền động lực bởi mục tiêu công ty đề ra
Bổ sung từ nghiên cứu định tính MUCTIEU6 Mục tiêu tổ chức đề ra là cụ thể
MUCTIEU7 Ln nhận được phản hồi về q trình hồn thành mục
tiêu
Nguồn: Tổng hợp của tác giả Thang đo động lực làm việc: Brooks đã phát triển một hệ thống thang đo để
phân tích động lực làm việc của nhân viên trên cơ sở thang đo của Richmond (1990) vốn được thiết kế để thăm dò động lực học tập của sinh viên. Bộ thang đo này được đánh giá rất cao nhờ mức độ tin cậy của nó, hệ số Cronbach’s alpha trong nghiên cứu của Richmond là 0,94 và hệ số Cronbach’s alpha trong nghiên cứu của Brooks là 0,917, đều ở mức trên 0,9.
Bảng 3.6: Thang đo động lực làm việc
Mã hóa Động lực làm việc Nguồn
DLLV1 Anh/ Chị cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho công ty
Brooks (2007) DLLV2 Anh/ Chị làm việc chăm chỉ khi được công ty giao nhiệm
vụ
DLLV3 Anh/ Chị thích cơng việc hiện tại của mình
DLLV4 Anh/ Chị muốn hồn thành cơng việc tốt hơn đồng nghiệp của mình
DLLV5 Anh/ Chị muốn đạt được thành công trong công việc hiện tại
Nguồn: Tổng hợp của tác giả 3.4. Phương pháp nghiên cứu định lượng
3.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Bảng khảo sát chính thức bao gồm hai phần: phần thông tin chung về đáp viên và nội dung chính của bảng khảo sát. Phần thơng tin chung về đáp viên bao gồm các câu hỏi mô tả nhân khẩu học, bao gồm các câu hỏi về độ tuổi, giới tính, tình trạng hơn nhân, tình trạng học vấn và thâm niên làm việc. Phần nội dung chính bao gồm các biến quan sát đã được đề cập trong mục xây dựng thang đo ở trên, bao gồm (1) thu nhập, (2) cơng nhận thành tích, (3) thăng tiến nghề nghiệp, (4) quan hệ công việc với cấp trên, (5) thiết lập mục tiêu và (6) động lực làm việc. Các biến quan sát này được tính điểm theo thang đo Likert 5 mức độ, trong đó mức 1- hồn tồn khơng đồng ý, 2- không đồng ý, 3– trung lập, 4- đồng ý và 5- hoàn tồn đồng ý.
Bảng khảo sát chính thức bao gồm 33 biến quan sát. Theo Hair, Anderson, Tatham và Black (1998), kích thước mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá nên từ 100 mẫu trở lên, và lượng mẫu cần gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Từ đó, có cơng thức như sau: n=5*m, với n là lượng mẫu cần thiết và m là số lượng biến quan sát trong nghiên cứu. Do đó, lượng mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố khám phá là 165 bảng hỏi. Theo Green (1991), để đánh giá mức độ phù hợp của mơ hình hồi quy, lượng mẫu cần thiết là n≥ 50 + 8m, với n là lượng mẫu cần thiết và m là số lượng biến độc lập. Vì vậy, lượng mẫu tối thiểu cho việc đánh giá mức độ phù hợp của mơ hình hồi quy là n≥ 90 mẫu quan sát. Cũng theo Green (1991), để xác định hệ số hồi quy của từng nhân tố, thì lượng mẫu cần đạt là 104+m với m là số lượng biến độc lập. Như vậy, để thực hiện kiểm định t và xác định hệ số hồi quy số lượng mẫu cần đạt là 109 mẫu. Như vậy, đề tài nghiên cứu cần đạt số mẫu yêu cầu tối thiểu là 165 mẫu quan sát để có thể tiến hành được tất cả các phân tích trên.
Mẫu được thu thập theo phương thức thuận tiện. Bảng khảo sát chính thức được gửi trực tuyến tới các nhân viên kinh doanh tại các công ty dược đa quốc gia dưới dạng Google Forms từ tháng 04/2022 đến tháng 08/2022.
3.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Thống kê mô tả tạo nên nền tảng của phân tích định lượng, bao gồm nhiều hệ số thơng tin ngắn gọn mơ tả tóm tắt một tập dữ liệu nhất định, có thể là đại diện của tồn bộ tập hợp hoặc một mẫu của tổng thể. Thống kê mô tả được chia thành các thước đo lường xu hướng trung tâm và các thước đo phân tán dữ liệu. Các phép đo lường xu hướng trung tâm bao gồm các giá trị trung vị, yếu vị và trung bình, trong khi các phép đo phân tán dữ liệu kê bao gồm độ lệch chuẩn, phương sai, các giá trị tối thiểu, tối đa và độ nhọn.
3.4.2.2. Phương pháp phân tích độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha
Hệ số Cronbach’s Alpha được dùng để xác định mức độ liên quan của các biến quan sát trong cùng thang đo, là thước đo tính nhất quán nội bộ. Hệ số này cho thấy biến quan sát có góp phần thể hiện đặc điểm thang đo ban đầu hay không. Hệ số