6. Kết cấu luận văn
2.2.6. Đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực
2.2.6.1. Chế độ trả lƣơng của Khách sạn Hải Âu
Chế độ tiền lƣơng của khách sạn thực hiện theo chế độ tiền lƣơng của Công ty áp dụng cho CBCNV làm nghề kinh doanh dịch vụ khách sạn và quy chế chia lƣơng của Khách sạn Hải Âu. Quy chế đƣợc xây dựng trên cơ sở các quy định và hƣớng dẫn thực hiện của Nhà nƣớc. Nhìn chung cịn thiếu linh hoạt trong điều chỉnh thu nhập của nhân viên so với sự biến đổi của thị trƣờng lao đông hiện nay trên địa bàn tỉnh Bình Định nói chung và thành phố Quy Nhơn nói riêng.
Mức lƣơng chung của Khách sạn Hải Âu:
Bảng 2.10 - THU NHẬP BÌNH QUÂN TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU
Đvt: đồng/ngƣời/tháng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
Thu nhập 2.232.000 2.356.000 2.373.000 2.497.119
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010
Tiền lƣơng bình quân tại Khách sạn Hải Âu so với các khách sạn trên địa bàn thành phố Quy Nhơn tƣơng đối cạnh tranh, đƣợc đánh giá ở mức cao hơn. Tuy nhiên, so với tình hình thu nhập chung của lao động trên địa bàn là thấp, thậm chí thấp hơn so với thu nhập bình qn của Cơng ty chủ quản rất nhiều.
Đánh giá về tốc độ điều chỉnh mức lƣơng ta thấy, khả năng điều chỉnh tăng lƣơng của Khách sạn chậm, chỉ vào khoảng 5% mỗi năm. Lƣơng tăng chủ yếu dựa vào sự điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu của Nhà nƣớc. Mức lƣơng điều chỉnh này không theo kịp mức tăng của giá cả thị trƣờng, nhất là so với thị trƣờng là thành phố Quy Nhơn với tốc độ đơ thị hóa mạnh mẻ.
Chính vì các đặc điểm trên, ta nhận thấy khả năng cạnh tranh thu hút lao động của Khách sạn so với các khách sạn khác trên địa bàn là khá tốt. Nhƣng có một thực tế là, nhân viên khách sạn bỏ việc để làm công việc tƣơng tự ở ngành khác có mức lƣơng cao hơn.
Cơ cấu tiền lƣơng của Khách sạn Hải Âu:
Hiện tại Khách sạn Hải Âu đang áp dụng bảng hệ số, ngạch, bậc lƣơng theo cơ chế nhà nƣớc. Xét về cơ cấu lƣơng giữa các công việc khác nhau cùng trong nội bộ là hợp lý, nhƣng chính điều này làm cho mặt bằng lƣơng chung của Khách sạn thấp. Theo chức danh, nhân viên của khách sạn hiện đƣợc chia thành 19 ngạch bậc, theo hƣớng dẫn xây dựng ngạch bậc lƣơng của nhà nƣớc. Trong tất cả các ngạch lƣơng, ở bậc 1 có hệ số thấp nhất là 1.35 và cao nhất là 2.34, ở bậc 2 hệ số thấp nhất là 1.53 và cao nhất là 2.65 … Việc phân phối các tiền thƣởng, chia lƣơng bổ sung chủ yếu căn cứ trên hệ số lƣơng cơ bản. Đây chính là vấn đề làm hạn chế khả năng động viên, kích thích ngƣời lao động thơng qua cơ cấu thu nhập.
Lƣơng chia thực tế theo bảng lƣơng quy định chung theo bậc lƣơng và vị trí cơng tác với mức thu nhập thấp nhất của nhân viên trong Khách sạn là 1.900.000đ.
Quy chế tiền lƣơng của Khách sạn Hải Âu:
Việc nâng bậc lƣơng chủ yếu mới chỉ dựa vào thâm niên công tác mà chƣa thực sự dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, cũng nhƣ căn cứ vào tiềm năng phát triển. Theo nhƣ kết quả phân tích việc đánh giá thực hiện cơng việc ở phần trên cho thấy những hạn chế dẫn đến khơng thể có kết quả đánh giá khách quan làm cơ sở cho việc xếp lƣơng, tăng lƣơng. Theo thống kê bậc lƣơng hiện tại của nhân viên khách sạn Hải Âu thì có tới 34% nhân viên đang đƣợc hƣởng lƣơng bậc 1 và 29%
số nhân viên đang đƣợc hƣởng lƣơng bậc 2 ở tất cả các ngạch, điều này giải thích việc xếp bậc lƣơng chủ yếu trên cơ sở thâm niên công tác.
Chính sách về phúc lợi
Khách sạn thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi cho nhân viên theo quy định của nhà nƣớc nhƣ: chế độ nghỉ năm gồm nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ ốm hay những lý do khác đƣợc quy định cụ thể theo chế độ của Nhà nƣớc; Bảo hiểm xã hội, kiểm tra sức khỏe theo chế độ BHXH của Nhà nƣớc, đồng thời trang bị bảo hộ lao động theo chế độ Công ty quy định và nội dung bổ sung yêu cầu của nghiệp vụ khách sạn. Quỹ phúc lợi của Công ty đƣợc sử dụng cho: Đầu tƣ xây dựng hay sửa chữa cải tạo các cơng trình phúc lợi trong phạm vi công ty quản lý, chi hoạt động đoàn Thanh niên, chi hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm, khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt, chi trợ cấp cho CBCNV vào ngày lễ Tết, trợ cấp khó khăn đột xuất, trợ cấp thêm của đơn vị trƣớc khi CB.CNV về hƣu, chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xã hội khác. Ngồi ra cịn có các chế độ nhƣ: tổ chức bữa ăn nhân viên, và có chính sách đào tạo nhân viên của Khách sạn nhằm mục đích để mọi ngƣời có thể nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.6.2 Chính sánh khen thƣởng, thăng tiến, và kỷ luật
Chính sách khen thƣởng:
Ngồi tiền thƣởng kinh doanh cho mọi CBCNV (trong phần tính lƣơng theo quy chế lƣơng của cơng ty),. Ngồi ra, khách sạn cịn căn cứ tình hình thực hiện công việc, mức độ phấn đấu của CNV, BGĐ tổ chức họp xét kết quả thực hiện, đánh giá thành tính xuất sắc của mỗi nhân viên, khi có những sáng kiến cải tiến hợp lý, áp dụng tốt trong kinh doanh sẽ trích quỹ tiền thƣởng của đơn vị để khen thƣởng đột xuất những cá nhân xuất sắc. Theo kết quả khảo sát thì mức thƣởng đƣợc đánh giá rất thấp chƣa có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực.
Bảng 2.11 - Khảo sát đánh giá về khen thƣởng, kỷ luật, thăng tiến
Câu hỏi
Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện
Rất không đúng/ rất không đồng ý Không đúng/ không đồng ý Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý Rất đúng/ rất đồng ý 1 2 3 4 5 11 Chính sách khen thƣởng của Khách sạn có tác động khuyến khích nhân viên tích cực hơn với cơng việc.
4 56 42 11 7
12 Anh/Chị có nhiều cơ hội để
thăng tiến trong ngành? 29 57 25 7 2
13
Anh/Chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến? 2 38 45 23 12 14 Chính sách thăng tiến, khen thƣởng của Khách sạn là công bằng? 9 42 38 20 11 Nguồn: Trích từ Phụ lục 01 Cách tính thƣởng:
o Thưởng kinh doanh là phần lƣơng chia thêm cho mọi nhân viên hàng q,
hiện đƣợc tính theo tỷ lệ hình thành quỹ lƣơng của mỗi nhân viên. Quỹ tiền thƣởng kinh doanh đƣợc tính nhƣ sau:
Quỹ tiền thƣởng kinh doanh = Quỹ lƣơng * (hệ số quỹ lƣơng – 1)
o Thưởng chất lượng, thưởng đột xuất căn cứ kết quả bình xét, nếu nhân viên
đƣợc xếp loại A+ và căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên, ban giám đốc
khách sạn quyết định mức thƣởng cụ thể, thƣờng là 100.000đ/nhân viên xếp loại A+. Đƣợc trích từ khoản thu 5 % phí dịch vụ.
Chính sách kỷ luật
Kỷ luật là một chức năng quản lý quan trọng, sẽ đƣợc thực hiện với tính cách xây dựng, khách quan, kịp thời và thống nhất. Mục đích duy nhất của kỷ luật là để sửa lại các hành vi khơng đúng để hồn thiện nhân cách chứ không phải để trừng phạt. Tuy nhiên khi vi phạm kỷ luật thì các mức lƣơng, tiền thƣởng đều giảm tùy theo mức độ vị phạm. Khách sạn đã quy định cụ thể 40 điều về các vi phạm sẽ chịu các hình thức kỷ luật tùy vào các vi phạm và mức độ vi phạm, các biện pháp xử lý vi phạm nhƣ: 1- Kiểm trách; 2- Kéo dài thời gian nâng lƣơng, hoặc chuyển làm cơng việc khác có mức lƣơng thấp hơn trong thời gian 3 tháng đến 6 tháng hoặc cách chức; 3- Sa thải hoặc chấm dứt HĐLĐ ngay lập tức.
Đánh giá về cơ hội thăng tiến:
Qua khảo sát, nhân viên hiện đang làm viêc trong Khách sạn không đánh giá cao về cơ hội thăng tiến trong công việc tại khách sạn. Các nguyên nhân sau: thứ nhất, việc đề bạt chƣa đƣợc thực hiện trên cơ sở đánh giá khách quan làm cho nhân viên không kỳ vọng vào các cơ hội thăng tiến, cũng nhƣ việc đề bạt còn mang nặng thiên kiến của cấp lãnh đạo, nhất là ở cấp quản lý bộ phận; thứ hai, chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi giành cho cấp quản lý khơng gì khác ngồi phụ cấp trách nhiệm không cao, chƣa thể làm động lực phấn đấu cho nhân viên thi đua, đặt mục tiêu trong công việc; thứ ba, cơ chế quản lý chƣa tạo điều kiện để nhân viên khi đƣợc thăng tiến thực hiện tốt công việc mới đƣợc giao nhƣ: sự công nhận của cấp trên, đƣợc coi trọng các đề xuất trong quản lý.
2.2.6.3 Về đánh giá thực hiện công việc
Phần lớn nhân viên cho rằng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên không đƣợc khách quan. Cơ sở của việc đánh giá là từ mỗi tổ, cuối tháng họp xét đánh giá, tất cả các thành viên trong tổ bỏ phiếu xét A,B,C từng thành viên trong tổ, căn cứ trên kết quả đánh giá cá nhân mỗi tổ hàng tháng để xét đánh giá giữa các tổ hay đánh giá quý, năm đều căn cứ vào đây. Tuy nhiên, việc thực hiện đánh giá cá nhân lâu nay đƣợc thực hiện cảm tính, chƣa có tiêu chí rõ ràng và mỗi nhân viên khơng đƣợc đào tạo đánh giá cụ thể.
Bảng 2.12 - Khảo sát tình hình đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
Câu hỏi
Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện
Rất không đúng/ rất không đồng ý Không đúng/ không đồng ý Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý Rất đúng/ rất đồng ý 1 2 3 4 5 7
Việc đánh giá thi đua và đánh giá nhân viên hàng năm là công bằng?
2 32 54 29 3
8
Lãnh đạo đánh giá cao vai trò của đánh giá thi đua và đánh giá nhân viên hàng năm?
9 18 23 62 8
9
Quá trình đánh giá giúp Anh/Chị có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp cá nhân?
4 56 45 11 4
10
Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Anh/Chị nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc?
2 18 45 37 18
Nguồn: Trích Phụ lục 01
Các nhân viên đƣợc khảo sát cho rằng họ không được phản hồi các thông tin
đánh giá cụ thể, rõ ràng. Tuy vấn đề về đánh giá nhân viên có đƣợc nêu ở các buổi
họp thƣờng kỳ 3 tháng/1 lần, nhƣng chỉ là những thông tin tổng kết chung, kết quả đánh giá thƣờng gây bàn tán sau các buổi họp, điều này thể hiện việc đánh giá nhân viên chƣa đƣợc thực hiện trên cơ sở nhất trí về các tiêu chí cũng nhƣ cách thức thực hiện (nhƣ đã phân tích ở mục 2.2.5). Điều này cũng thể hiện năng lực quản lý của trƣởng các bộ phận cịn hạn chế qua cơng tác quản lý thông tin nội bộ, việc truyền đạt và nhận xét nhân viên chƣa đƣợc quan tâm đúng mức.
2.2.6.4 Khơng khí làm việc và tinh thần hợp tác giữa các nhân viên Bảng 2.13 - Khảo sát khơng khí làm việc Bảng 2.13 - Khảo sát khơng khí làm việc
Câu hỏi
Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện
Rất không đúng/ rất không đồng ý Không đúng/ không đồng ý Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý Rất đúng/ rất đồng ý 1 2 3 4 5 15 Mọi ngƣời hợp tác để làm việc? 2 18 47 32 21 16 CBCNV có tác phong làm việc khẩn trƣơng, đúng giờ? 18 35 41 24 2
17 CBCNV đối xử thân thiết,
thoải mái với nhau? 0 6 22 69 23
18 CBCNV có tinh thần trách
nhiệm cao? 3 10 18 54 35
19 CBCNV đƣợc tôn trọng và
tin cậy trong công việc? 12 22 60 17 3
20 Lãnh đạo khách sạn có tác
phong lịch sự, hòa nhã? 0 9 23 74 14
21
Nhìn chung nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt
13 55 38 13 1
22
CBCNV đƣợc linh hoạt và có những điều kiện cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, hiệu quả cao?
22 54 35 2 7
Nguồn: Trích Phụ lục 01
Khách sạn có các chính sách nhằm gắn kết nhân viên nhƣ: xây dựng hoạt động đoàn thể, tổ chức thăm hỏi, động viên việc gia đình của CBCNV khi có việc…Tuy nhiên, theo khảo sát nhân viên về khơng khí làm việc cho thấy, ở các bộ phận khác nhau có những ý kiến khác nhau theo những xu hƣớng nhƣ: trầm lắng,
sôi nổi, công việc căng thẳng, cơng việc q tải, có thái độ e ngại, đối phó với những quy định, nhiệt tình. Nhìn chung, khơng khí làm việc tại khách sạn đƣợc đánh giá là thân thiện.
Về khía cạnh tinh thần hợp tác trong công việc, cả việc hợp tác giữa nhân viên với nhân viên cùng bộ phận, khác bộ phận, và với lãnh đạo đều chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình. Đơi khi xảy ra tranh chấp về những hƣ hại, tổn thất mà không thể xác định đƣợc lỗi do đâu. Nguyên nhân trƣớc hết của vấn đền này là quy trình thực hiện cơng việc chƣa đƣợc giám sát chặt chẽ, chƣa xây dựng đƣợc ý thức nhân viên trong việc thực hiện đúng quy trình đã xây dựng, cũng nhƣ cơ chế thực hiện phù hợp.
2.3. ĐÁNH GIÁ NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU
2.3.1 Ảnh hƣởng của nhóm yếu tố bên ngồi
Kết quả nghiên cứu đã tổng hợp một số các yếu tố bên ngoài ảnh hƣởng đến công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhƣ sau:
Thứ nhất, về mặt kinh tế. Trƣớc hết, do ảnh hƣởng của suy thối tồn cầu và
tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lƣơng danh nghĩa có tăng nhƣng tiền lƣơng thực tế lại giảm, điều này ảnh hƣởng đến tinh thần, thái độ làm việc của CBCNV. Riêng đối với địa bàn tỉnh, gần đây do đổi mới trong quy hoạch, xây dựng các khu cơng nghiệp, tỉnh có chính sách thu hút đầu tƣ, các tập đồn lớn, cơng ty nƣớc ngịai, DN có tiếng trong nƣớc đã lần lƣợt phát triển đầu tƣ trên địa bàn tỉnh, với chính sách lƣơng thu hút nhân sự đã tạo nên làn sóng cạnh tranh nhân lực mạnh mẽ khiến khách sạn phải đối mặt với việc một số nhân viên giỏi của khách sạn chuyển đổi công việc.
Thứ hai, về thị trƣờng lao động. Cung lao động cho ngành du lịch nói chung
và cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng trên địa bàn tình Bình Định phụ thuộc chủ yếu vào nguồn đào tạo từ các trƣờng đại học, cao đẳng trên địa bàn tỉnh. Hiện tại, lao động từ những nguồn cung này chủ yếu đƣợc đào tạo trình độ đại học và cao đẳng về quản trị kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ. Các nghiệp vụ đƣợc đào
tạo chủ yếu là nấu ăn. Nhìn chung, nguồn cung lao động cho khách sạn trên địa bàn còn thiếu, thiếu do định hƣớng đào tạo chƣa phù hợp về chuyên môn, nghiệp vụ. Trong khi đó, ngày càng nhiều khách sạn đƣợc xây dựng, cầu về lao động phục vụ trong khách sạn tăng cao, dẫn đến cạnh tranh gay gắt trong thị trƣờng lao động ngành.
Thứ ba, khoa học cơng nghệ phát triển nhanh chóng, địi hỏi trình độ của lao
động ngày càng cao để ứng dụng tốt những phát triển của công nghệ. Hiện nay, trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, có các ứng dụng khoa học cơng nghệ nhƣ: về quản lý có hệ thống thơng tin điện tử, xây dựng phƣơng thức kinh doanh qua kênh trang tin điện tử, hệ thống mạng nội bộ, các dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu hiệu quả trong quản lý…,về sản xuất có trang thiết bị hiện đại, yêu cầu thẩm mỹ cao đòi hỏi ngƣời lao động phải có đủ trình độ để nắm bắt, sử dụng tốt nhằm nâng cao hiệu quả công việc.