6. Kết cấu luận văn
2.3. Đánh giá nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU
2.3.1 Ảnh hƣởng của nhóm yếu tố bên ngồi
Kết quả nghiên cứu đã tổng hợp một số các yếu tố bên ngồi ảnh hƣởng đến cơng tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhƣ sau:
Thứ nhất, về mặt kinh tế. Trƣớc hết, do ảnh hƣởng của suy thối tồn cầu và
tốc độ lạm phát ngày càng tăng làm cho giá cả các mặt hàng thiết yếu tăng theo do đó tiền lƣơng danh nghĩa có tăng nhƣng tiền lƣơng thực tế lại giảm, điều này ảnh hƣởng đến tinh thần, thái độ làm việc của CBCNV. Riêng đối với địa bàn tỉnh, gần đây do đổi mới trong quy hoạch, xây dựng các khu cơng nghiệp, tỉnh có chính sách thu hút đầu tƣ, các tập đồn lớn, cơng ty nƣớc ngịai, DN có tiếng trong nƣớc đã lần lƣợt phát triển đầu tƣ trên địa bàn tỉnh, với chính sách lƣơng thu hút nhân sự đã tạo nên làn sóng cạnh tranh nhân lực mạnh mẽ khiến khách sạn phải đối mặt với việc một số nhân viên giỏi của khách sạn chuyển đổi công việc.
Thứ hai, về thị trƣờng lao động. Cung lao động cho ngành du lịch nói chung
và cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng trên địa bàn tình Bình Định phụ thuộc chủ yếu vào nguồn đào tạo từ các trƣờng đại học, cao đẳng trên địa bàn tỉnh. Hiện tại, lao động từ những nguồn cung này chủ yếu đƣợc đào tạo trình độ đại học và cao đẳng về quản trị kinh doanh khách sạn, ngoại ngữ. Các nghiệp vụ đƣợc đào
tạo chủ yếu là nấu ăn. Nhìn chung, nguồn cung lao động cho khách sạn trên địa bàn còn thiếu, thiếu do định hƣớng đào tạo chƣa phù hợp về chuyên môn, nghiệp vụ. Trong khi đó, ngày càng nhiều khách sạn đƣợc xây dựng, cầu về lao động phục vụ trong khách sạn tăng cao, dẫn đến cạnh tranh gay gắt trong thị trƣờng lao động ngành.
Thứ ba, khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng, địi hỏi trình độ của lao
động ngày càng cao để ứng dụng tốt những phát triển của công nghệ. Hiện nay, trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, có các ứng dụng khoa học cơng nghệ nhƣ: về quản lý có hệ thống thơng tin điện tử, xây dựng phƣơng thức kinh doanh qua kênh trang tin điện tử, hệ thống mạng nội bộ, các dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu hiệu quả trong quản lý…,về sản xuất có trang thiết bị hiện đại, yêu cầu thẩm mỹ cao đòi hỏi ngƣời lao động phải có đủ trình độ để nắm bắt, sử dụng tốt nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Thứ tư, các yếu tố về văn hóa xã hội. Mỗi vùng, miền có những nét văn hóa
riêng, nét văn hóa này khơng chỉ là các tĩnh vật đặc trƣng mà nét văn hóa cịn thể hiện trong nếp sống, nếp nghĩ, nếp làm của mỗi ngƣời dân. Ngƣời dân miền trung nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng có đặc trƣng cần cù, siêng năng, chịu khó, đặt biệt là sống rất tiết kiệm, dành dụm. Những đặc điểm này ảnh hƣởng đến quan điểm chọn nghề nghiệp, tác phong làm việc của nhân viên. Tìm hiểu về văn hóa xã hội để có cách thức, phong cách quản lý phù hợp nhằm thức đẩy năng lực của nhân viên, tạo quan hệ gắn kết nhân viên với công việc, với nghề nghiệp, và với đơn vị.
2.3.2 Ảnh hƣởng của nhóm yếu tố bên trong
Một số các yếu tố bên trong ảnh hƣởng đến công tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhƣ sau:
Thứ nhất, về cơ chế tổ chức. Trƣớc hết, khách sạn Hải Âu là đơn vị trực
thuộc Công ty CP Xây dựng 47, là đơn vị có thế mạnh trong lĩnh vực xây dựng các cơng trình thủy điện. Hoạt động của khách sạn Hải Âu phần lớn vẫn theo quy chế chung của cơng ty, do đó có một số điểm làm hạn chế khả năng thu hút lao động. Nhƣng đồng thời, có sự hậu thuẫn về tài chính vững chắc. Trong mục tiêu phát triển
của cơng ty có nêu rõ, phát triển lĩnh vực kinh doanh khách sạn và đào tạo nhân lực cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn.
Thứ hai, vị thế của khách sạn. Khách sạn Hải Âu hiện tại là đơn vị dẫn đầu
ngành du lịch của địa phƣơng, có q trình hoạt động lâu đời. Đặc biệt, khách sạn Hải Âu có uy tín với cả khách du lịch trong và ngồi nƣớc. Đây là lợi thế của khách sạn trong vấn đề thu hút ứng viên, hứa hẹn một công việc ổn định.
Thứ ba, về văn hóa tổ chức. Khách sạn có những truyền thống tốt nhƣ: định
kỳ hàng năm tổ chức cho công nhân viên đi du lịch, học hỏi kinh nghiệm từ các khách sạn ở các địa phƣơng khác. Quan tâm đến đời sống CBCNV trong khách sạn, có các chính sách phúc lợi dành cho con cái CBCNV làm việc tại khách sạn. Tuy nhiên, chƣa có những nét văn hóa đặc trƣng có tầm ảnh hƣởng lớn đến tác phong làm việc của cơng nhân viên, cịn thiếu sự quan tâm trong việc xây dựng văn hóa tổ chức nhằm kính thích gắn bó của nhân viên, tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn, giúp khách sạn phát triển bền vững trong tƣơng lai.
2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU
Qua phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hải Âu, luận văn tổng hợp đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn nhƣ sau:
2.4.1. Điểm mạnh
Thứ nhất, cơ cấu tổ chức hiện tại của khách sạn khá hợp lý, lực lƣợng lao động trẻ, năng động, đƣợc đào tạo bài bản. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng rất quan tâm đến công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự, cũng nhƣ quan tâm đến sự phát triển lâu dài của Khách sạn trƣớc những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh.
Thứ hai, Khách sạn đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, là tiền đề trong cơng tác đổi mới quản lý mang tính chun nghiệp hơn, theo đó các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực cũng dần đƣợc đổi mới trên cơ sở thay đổi quan niệm quản lý.
Thứ ba, Khách sạn Hải Âu là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Xây dựng 47, là đơn vị có thế mạnh về nguồn lực tài chính cũng nhƣ uy tín trong hoạt động kinh doanh ở lĩnh vực xây dựng các cơng trình lớn thuộc dự án đầu tƣ của Nhà nƣớc và tƣ nhân. Bên cạnh đó, Khách sạn cũng có uy tín vững chắc trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, tổ chức hội nghị, hội thảo, là nơi nhiều lao động trẻ mong muốn đƣợc làm việc và xây dựng sự nghiệp ổn định.
Thứ tư, môi trƣờng làm việc đƣợc đánh giá khá tốt, nhân viên hòa đồng, thân
thiện với đồng nghiệp. Trong môi trƣờng kinh doanh tại địa bàn thì nhìn chung các chính sách phúc lợi của Khách sạn khá đa dạng và thu hút nhân lực.
2.4.2. Hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khách sạn Hải Âu
Khách sạn Hải Âu có nhiều thế mạnh trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nhƣ những thuận lợi nhất định trong công tác quản trị nguồn nhân lực, nhìn chung đã có nhiều thay đổi tích cực trong cơng tác quản trị, bên cạnh đó vẫn tồn tại một số hạn chế sau làm ảnh hƣởng đến năng xuất lao động cũng nhƣ kết quả kinh doanh của Khách sạn.
Thứ nhất, Khách sạn chƣa chú trọng đến công tác hoạch định nguồn nhân lực
trong hoạt động lâu dài, do đó thiếu tính chủ động và tính linh hoạt trong công tác quản trị nhân lực.
Thứ hai, việc phân tích cơng việc chƣa đƣợc xác định mục tiêu cụ thể dẫn
đến kết quả phân tích cơng việc mới chỉ phục vụ cho việc xây dựng quy trình làm việc, chƣa đủ thông tin làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự khác nhƣ hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, duy trì nhân viên … mới chỉ tập trung vào chức năng, nhiệm vụ.
Thứ ba, chƣa tạo đƣợc tính cơng bằng trong công tác tuyển dụng, cịn tình trạng tuyển dụng nhân sự khơng qua quy trình tuyển dụng, nhận ngƣời thân quen vào các vị trí chủ chốt, gây tâm lý bất đồng trong tập thể nhân viên. Nguyên nhân trƣớc hết do ban lãnh đạo chƣa quán triệt trong xây dựng một mơi trƣờng làm việc dân chủ, bên cạnh đó là hạn chế trong việc đánh giá thị trƣờng nhân lực, chính sách đề bạt khơng cụ thể, rõ ràng và nhất trí trong tập thể nhân viên.
Thứ tư, Khách sạn mới chỉ có sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với công tác
đào tạo mà chƣa đánh giá đúng, cũng nhƣ xây dựng bộ phận chuyên trách trong công tác đào tạo, nhìn chung cần có thời gian để xây dựng đội ngũ có khả năng đảm trách việc đào tạo từ xây dựng kế hoạch cho đến tổ chức thực hiện vì năng lực phòng nhân sự hiện nay chƣa đáp ứng đƣợc nhiệm vụ này.
Thứ năm, công tác đánh giá nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế. Trƣớc hết, nhân viên của Khách sạn xem việc đánh giá chỉ là hình thức chƣa thật sự có hiệu quả trong cơng tác quản trị. Khách sạn chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng, công tác đánh giá hiện tại chỉ dựa trên nhận xét cảm tính.
Thứ sáu, mức lƣơng tại Khách sạn đƣợc đánh giá thấp, cơ cấu tiền lƣơng còn
hạn chế trong việc kích thích lao động. Mức lƣơng trung bình cịn thấp so với mặt bằng chung trên địa bàn. Để tăng khả năng cạnh tranh nhân lực, giữ chân nhân viên, Khách sạn cần phân tích tổng thu nhập của nhân viên để có những chính sách phù hợp hơn.
Tóm tắt chƣơng 2:
Chƣơng 2 đã phân tích cụ thể thực trạng cơng tác quản trị NNL của khách sạn Hải Âu về cả hai mặt cơ cấu và q trình, từ đó đã có các kết luận về các điểm còn tồn tại làm cơ sở cho việc xây dựng giải pháp ở Chƣơng 3.
Về cơ cấu nhân sự, luận văn phân tích cụ thể các mặt: Cơ cấu lao động theo hợp đồng; Tình hình biến động số lƣợng lao động; Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiêp; Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn; Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ; Trình độ ngoại ngữ; Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính. Nhìn chung, tình hình nhân sự tại Khách sạn Hải Âu tƣơng đối ổn định, phát triển về số lƣợng và chất lƣợng nhân viên do có sự đầu tƣ quan tâm từ cấp ban lãnh đạo và tâm huyết của nhân viên.
Về các hoạt động trong công tác quản trị nguồn nhân lực, Khách sạn Hải Âu đang từng bƣớc hồn thiện cơng tác quản trị nhân sự trên cơ sở thay đổi quan điểm quản trị và bƣớc đầu đạt đƣợc những thành công nhất định qua hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Tuy nhiên, vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục nhƣ: cần chú trọng hoạch định nhân lực về lâu dài, đặt mục tiêu cụ thể cho việc phân tích cơng việc gắn với các cơng tác quản trị nhân sự khác, quyết tâm theo đuổi quy trình tuyển dụng, xóa bỏ việc tuyển nhân viên vì quen biết mà khơng đánh giá chất lƣợng và cuối cùng xây dựng, hoàn thiện các chính sách về đánh giá, khen thƣởng, lƣơng, phúc lợi để xây dựng đội ngũ nhân sự giỏi, trung thành và hết lòng với sự phát triển của Khách sạn.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN HẢI ÂU
ĐẾN NĂM 2020
3.5. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN KHÁCH SẠN HẢI ÂU ĐẾN NĂM 2020 3.1.1 Mục tiêu tổng quát
Tiếp tục phát triển Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn) trên cơ sở các thế mạnh hiện tại, thực hiện tốt kế hoạch Công ty giao, đạt chỉ tiêu tăng trƣởng hàng năm. Đảm bảo việc làm và thu nhập cho cán bộ cơng nhân viên. Hồn thiện cơ chế quản lý, và các loại hình phục vụ. Hình thành đội ngũ nhân viên phụ trách nghiên cứu phát triển, xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể. Duy trì việc thực hiện hệ thống quản lý theo ISO. Xây dựng thƣơng hiệu khách sạn vững mạnh. Tăng hiệu suất kinh doanh. Phát triển trung tâm lữ hành mở rộng cơ sở kinh doanh.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể
Căn cƣ vào tình hình hiện nay, khách sạn xây dựng các mục tiêu và chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2010 – 2020 trên tinh thần khai thác triệt để các nguồn lực với phƣơng châm ổn định sản xuất kinh doanh và phát triển quy mơ và năng lực tài chính, cụ thể:
Cơng tác tổ chức
- Sắp xếp, hồn chỉnh bộ máy nhân sự, chú trọng xây dựng lực lƣợng kế thừa.
- Phân công công tác hợp lý.
- Chú trọng công tác đào tạo nâng cao chất lƣợng lao động, đồng thời nâng cao năng lực, trình độ quản lý.
- Thu hút nhân lực có khả năng thích ứng nhanh với hoạt động của khách sạn.
Hoạt động kinh doanh
- Thực hiện các nghiên cứu, phân tích nhu cầu khách du lịch, phân loại nguồn khách của khách sạn. Nhất là nguồn khách du lịch thuộc đối tƣợng khách MICE. Và nhu cầu dịch vụ của khách hàng địa phƣơng.
- Phát triển nguồn khách, tăng liên kết với các trung tâm lữ hành trong nƣớc và ngoài nƣớc, cụ thể chỉ tiêu tăng 10% danh sách các đối tác kinh doanh mỗi năm, đồng thời phải tăng cả về số lƣợng lẫn khu vực địa lý.
- Hoàn thiện các dịch vụ cung cấp, xây dựng quy trình thực hiện cơng việc chi
tiết, nhất là xây dựng các chỉ tiêu đánh giá. Bổ sung các dịch vụ đa dạng và mới mẻ. Đặt biệt bộ phận kinh doanh lữ hành, thƣờng xuyên xây dựng các sản phẩm du lịch độc đáo.
- Đẩy mạnh công tác tiếp thị. Xây dựng hệ thống nhận diện thƣơng hiệu hoàn
thiện, ngoài các tiêu chí về hình thức vật chất, bƣớc tiếp theo hệ thống nhận diện thƣơng hiệu phải xuất hiện trong môi trƣờng làm việc của nhân viên.
- Về quản lý chất lƣợng: thƣờng xuyên kiểm tra, sửa đổi bổ sung để hồn thiện
quy trình quản lý.
Các chỉ tiêu cụ thể đến 2020
Trên cơ sở phân tích mơi trƣờng và phân tích đặc điểm NNL, Khách sạn xây dựng kế hoạch kinh doanh với sự thay đổi cơ cấu doanh thu dựa vào thế mạnh của khách sạn nhƣ sau:
Bảng 3.1 - So sánh cơ cấu doanh thu 2009 với Kế hoạch
Chỉ tiêu Cơ cấu DT 2009 Cơ cấu DT Kế hoạch Doanh thu phòng ngủ 29% 25% Doanh thu nhà hàng 37% 35% Doanh thu bán hàng 11% 10%
Doanh thu xe vận chuyển 4% 5%
Doanh thu lữ hành 10% 15%
DT các DV bổ trợ khác (massage, thể thao biển…) 9% 10%
Trên cơ sở dự báo doanh thu, mục tiêu kinh doanh cụ thể của khách sạn đƣợc xác định đến 2020 là:
Bảng 3.2 - Mục tiêu kinh doanh đến năm 2020
Khoản mục Chỉ tiêu (Đvt: đồng) Tỷ suất tăng/giảm (+/-) trung bình hàng năm Tổng doanh thu 187.144.019.528 17% Doanh thu PHÒNG NGỦ 39.988.038.361 Doanh thu NHÀ HÀNG 55.983.038.361 Doanh thu BÁN HÀNG 15.995.215.344
Doanh thu VẬN CHUYỂN 7.997.607.672
Doanh thu LỮ HÀNH 23.992.823.016
Doanh thu DV BỔ TRỢ KHÁC 15.995.215.344
Lợi nhuận 20%
Chi phí Khơng đủ số liệu phân tích, đề xuất thực hiện chính sách kiểm sốt chi phí chặt chẽ,
lập báo cáo theo từng bộ phận, xây dựng định mức hao hụt.
Nguồn: Phòng Kinh doanh - Khách sạn Hải Âu, 2010
3.6. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nƣớc ta phát triển theo hƣớng thị trƣờng, mở rộng kinh tế nhiều thành phần và gia nhập với nền kinh tế thế giới. Xuất hiện nhiều sự biến đổi mạnh mẽ trong môi trƣờng kinh doanh, công nghiệp du lịch không chỉ đơn thuần là sự phối hợp của thiết bị kỹ thuật chuyên dùng của ngành và nhân lực phục vụ nhƣ truyền thống mà có sự hỗ trợ mạnh mẽ của cơng nghệ truyền