CHỈ TIÊU 2006 2007 2008 2009
Chênh lệch tăng 45 10 20 14
LĐ mới vào trong
năm 55 24 42 32
LĐ nghỉ việc trong
năm 10 14 22 18
- Theo thống kê, tỷ lệ lao động bỏ việc sau 1 năm làm việc là phổ biến nhất, số trung bình là 22%. Tỷ lệ nghỉ việc trong giai đoạn thử việc trung bình là 13%. Khi nhân viên đã gắn bó với với khách sạn từ 3 năm trở lên thì tỷ lệ nghỉ việc ổn định ở mức dƣới 3%. Đây cũng chính là đặc điểm của thị trƣờng lao động, cần chú ý trong công tác hoạch định NNL để đảm bảo NNL theo nhu cầu.
- Số nhân sự gắn bó với khách sạn dƣới 2 năm chiến tỷ lệ 13%, dƣới 3 năm chiếm tỷ lệ 17%, đây là đối tƣợng lao động có tỷ lệ nghỉ việc cao. Do đó khi đánh giá các yếu tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn cần tập trung vào các đối tƣợng này.
- Số lao động có thâm niên làm việc tại khách sạn trên 5 năm chiếm tỷ lệ 16%
và trên 10 năm chiếm tỷ lệ 22%. Đây vừa là thế mạnh của khách sạn khi có lực lƣợng lao động lành nghề cao, nhƣng đồng thời nó cũng có hạn chế là tính chai lỳ cao, hạn chế khả năng đổi mới.
2.1.5.3 Cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp
Bảng 2.4 - CƠ CẤU LAO ĐÔNG TRỰC TIẾP – GIÁN TIẾP
Đvt: Ngƣời
Tổng lao động 167
Lao động trực tiếp 154
Lao động gián tiếp - Ban giám đốc
- Trƣởng phó phịng ban, bộ phận
13
4 9
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
Nhận xét
Tổng số nhân viên: 167 ngƣời (khơng kể nhân viên tại Nhà hàng Định Bình), trong đó Ban giám đốc có 4 ngƣời. Do đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn chủ yếu là dịch vụ, trực tiếp phục vụ khách, lao động trực tiếp chiếm 92% tổng lao động, tỷ lệ này hiện tại là hợp lý.
2.1.5.4 Cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn
Bảng 2.5 - CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO BỘ PHẬN CHUYÊN MÔN
Bộ phận Số lƣợng Tỷ lệ Bộ phận buồng 28 17% Bộ phận bàn, bar 38 23% Bộ phận bếp 35 21% Bộ phận lễ tân 7 4% Lữ hành 15 9% Kế toán 10 6% Bộ phận an ninh 10 6% Bộ phận kỹ thuật 10 6% Bộ phận kinh doanh 5 3% Bộ phận nhân sự - hành chính 2 1% Thể thao biển 4 2% Spa Massage 3 2%
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
Nhận xét
- Xét cơ cấu lao động theo bộ phận chuyên môn của khách sạn tƣơng ứng với
tỷ lệ doanh thu các dịch vụ mang lại tƣơng đối hợp lý, phục vụ cho dịch vụ ăn, uống có lực lƣợng lao động ở bộ phận bàn, bar chiếm tỷ lệ nhiều nhất là 44% tổng số lao động. Và với số lƣợng 28 nhân viên buồng, thời gian làm việc 24/24 giờ chia làm 3 ca, số buồng trong khách sạn là 170, công suất sử dụng phịng là 54% thì trung bình mỗi nhân viên buồng phải phục vụ 10 buồng/ca.
- Cần xem xét, đánh giá lại cơ cấu lao động theo chức năng nhiệm vụ. Số liệu
cho thấy nhân viên buồng của khách sạn hiện tại phục vụ 10 buồng/ngƣời/ca, con số này tƣơng đối thấp so với một số khách sạn 3 sao đến 5 sao khác là từ 12 đến 16
buồng/ngƣời/ca (Theo:thống kê định mức lao động cho nhân viên bộ phận buồng ở một số khách sạn tại Hà Nội).
- Cần sắp xếp lại số nhân sự phịng kế tốn và phòng kinh doanh và phòng nhân sự hành chính cho phù hợp với cơ chế tổ chức. Là đơn vị hạch toán báo sổ nhƣng phịng kế tốn hiện tại là 10 nhân viên, trong khi số nhân viên phòng kinh doanh chỉ có 5 nhân viên và phịng nhân sự hành chính chỉ có 2 nhân viên.
2.1.5.5 Cơ cấu lao động theo trình độ nghiệp vụ
Bảng 2.6 - CƠ CẤU NHÂN SỰ THEO TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ
Trình độ Số lƣợng Tỷ lệ Đại học 27 16% Cao đẳng 8 5% Trung cấp 27 16% Sơ cấp (nghiệp vụ) 101 60% Trung học cơ sở 4 3%
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
Nhận xét:
- Thống kê tình hình chất lƣợng lao động thơng qua trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho thấy: Phần lớn nhân viên đều đã đƣợc đào tạo nghiệp vụ, trình độ sơ cấp chiếm 60%, trung cấp 16%, cao đẳng 5%, đại học 16%.
- Đối với 60% lao động của khách sạn ở trình độ sơ cấp, tức đƣợc đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn do đó cần thƣờng xuyên đƣợc đào tạo nâng cao nghiệp vụ.
2.1.5.6 Trình độ ngoại ngữ
Bảng 2.7 - TRÌNH ĐỘ NGOẠI NGỮ TIẾNG ANH
Giao tiếp thông thạo (tƣơng đƣơng cử nhân) 10,2%
Giao tiếp tốt (tƣơng đƣơng bằng C) 16,8%
Giao tiếp cơ bản (tƣơng đƣơng bằng A,B) 73%
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
Nhận xét:
- Khả năng giao tiếp bằng tiếng Anh thông thạo và giao tiếp tốt chiếm tỷ lệ 27%, đa phần là ở ban giám đốc và bộ phận tiếp tân, còn lại 73% đều ở trình độ giao tiếp cơ bản, tuy nhiên nhìn chung chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu giao tiếp bằng tiếng Anh của khách sạn, cũng nhƣ các ngoại ngữ khác vẫn rất hạn chế.
- Cần đánh giá lại trình độ ngoại ngữ và có kế hoạch đào tạo phù hợp hơn, số
liệu cho thấy 100% nhân viên khách sạn đều có khả năng giao tiếp bằng Tiếng Anh ở trình độ giao tiếp cơ bản tƣơng đƣơng bằng A trở lên chƣa đúng với tình hình thực tế. Trong khi khách sạn có chính sách phổ cập Tiếng Anh cho nhân viên, thì thực tế một số vị trí cơng việc khơng hề sử dụng giao tiếp bằng ngoại ngữ, nhƣ thế là lãng phí trong đào tạo. Ngồi Tiếng Anh, Tiếng Pháp thì các ngoại ngữ khác hầu nhƣ khơng có, vậy cần đánh giá lại nhu cầu đào tạo ở các vị trí cơng việc khác nhau để có kế hoạch đào tạo phù hợp.
2.1.5.7 Cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính
Bảng 2.8 - CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI - GIỚI TÍNH
ĐỘ TUỔI
Số lƣợng LĐ
theo độ tuổi GIỚI TÍNH
Ngƣời % 82 LĐ Nam 85 LĐ - Nữ 21 – 25 28 17% 5 23 26 – 30 64 38% 37 27 31 – 35 35 21% 19 16 36 – 40 13 8% 6 7 41 – 45 10 6% 7 3 46 – 50 11 7% 5 6 51 – 55 3 2% 1 2 56 - 60 3 2% 2 1
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
Nhận xét:
- Thống kê lao động theo độ tuổi, giới tính cho thấy cơ cấu lao động hiện tại là
hợp lý, lực lƣợng lao động tƣơng đối trẻ do những đợt tuyển dụng mới năm từ 2006 đã bổ sung lao động trẻ, lao động ở độ tuổi 21 đến 35 chiếm 76% tổng số lao động. Lao động trên 35 tuổi đa phần ở bộ phận quản lý và một số ít ở những bộ phận không trực tiếp phục vụ khách nhƣ sửa chữa, vệ sinh, giặt là.
- Cần căn cứ trên cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính để có những hoạch định lao động cần thiết nhƣ luân chuyển lao động, đào tạo nguồn thay thế, bổ sung. Số liệu cho thấy có 2 lao động nữ ở độ tuổi từ 51 – 55 tuổi, và 2 lao động nam ở độ tuổi tử 55 – 60 tuổi, số nhân sự này sẽ nghỉ hƣu trong thời gian tới do đó cần xem xét vị trí làm việc của họ, cần hoạch định nhân sự và đào tạo nguồn thay thế.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN HẢI ÂU THỜI GIAN QUA
2.2.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực
Khách sạn Hải Âu là đơn vị kinh doanh thuộc quyền quản lý của Công ty CP Xây dựng 47, hàng năm công ty giao kế hoạch chung và Khách sạn xây dựng kế hoạch kinh doanh cụ thể, trong đó có kế hoạch về NNL nhằm mục đích thực hiện chỉ tiêu kinh tế công ty chủ quản giao theo kế hoạch hàng năm.
Thực tế, lâu nay nhu cầu NNL của khách sạn không đƣợc hoạch định trƣớc, cho đến bây giờ vẫn thế, chỉ khi nào trƣởng bộ phận cảm thấy thiếu ngƣời thì mới gửi phiếu yêu cầu cho bộ phận nhân sự để tuyển dụng, mang tính chất đối phó với sự thay đổi môi trƣờng, bị động trong quản lý. Những yêu cầu tuyển dụng nhƣ thế thƣờng là gấp rút, khơng có kế hoạch cụ thể nên dẫn đến chất lƣợng tuyển kém, không tránh khỏi tình trạng lãng phí thời gian, cơng sức đào tạo.
Riêng năm 2005, khi triển khai dự án xây dựng mở rộng khách sạn, công tác hoạch định NNL cho khu khách sạn mới đƣợc quan tâm nhƣ có kế hoạch tuyển dụng nhân sự mới, đào tạo, đánh giá để chuẩn bị nhân lực cho khu khách sạn mới … tuy nhiên công tác hoạch định vẫn mang tính đối phó, ngắn hạn, chƣa căn cứ trên kết quả nghiên cứu môi trƣờng, nghiên cứu nội bộ và phân tích cơng việc. Cho đến nay, sau năm năm đổi mới phƣơng pháp quản lý, tuy trong công tác quản trị khách sạn đã đạt đƣợc những kết quả khích lệ nhƣ xây dựng và áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, đồng thời xây dựng cơ cấu quản lý phù hợp, với quy mô lớn hơn, khách sạn đã có riêng phịng quản trị hành chánh nhân sự nhƣng kết quả đạt đƣợc trong công tác quản trị NNL chƣa cao vì khách sạn chƣa chú trọng đến công tác hoạch định NNL, chƣa gắn với chiến lƣợc phát triển khách sạn về lâu dài. Đề cao kinh nghiệm quản lý, mà không chú trọng đến phân tích ảnh hƣởng của mơi trƣờng và cơng tác dự báo.
2.2.2 Phân tích cơng việc
Kể từ năm 2005, việc phân tích cơng việc đã đƣợc khách sạn tiến hành cùng với việc xây dựng hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 bắt
đầu từ năm 2005, đến nay đã chỉnh sửa lần 2 với phiên bản ISO 9001:2008. Bộ tài liệu ISO đã xây dựng đƣợc 20 qui trình cơ bản về các hoạt động của khách sạn, công tác phân tích cơng việc đƣợc ngƣời phụ trách mỗi bộ phận thực hiện và xây dựng các quy trình làm việc cụ thể cho bộ phận mình, có sự đóng góp ý kiến của các bộ phận liên quan.
Liên quan đến quản trị nhân sự có quy trình tuyển dụng và qui trình đào tạo cùng với các quy định cụ thể về sơ đồ tổ chức, công nhân nhân viên các phòng ban, bộ phận. Với các chức danh quản lý đã có quy định mơ tả chức năng, nhiệm vụ, chế độ báo cáo và yêu cầu vị trí.
Nhìn chung việc phân tích công việc đã giúp khách sạn xây dựng đƣợc cơ cấu tổ chức tƣơng đối chặt chẽ gồm 10 phòng với tổng cộng 72 chức danh cơng việc, mỗi phịng, bộ phận chun mơn và có đủ các chức danh đảm bảo thực hiện công việc theo nhiệm vụ đƣợc quy định cụ thể cho từng chức danh.
Kết quả đem lại của bộ tài liệu ISO là đã giúp khách sạn cải thiện đƣợc chất lƣợng qua việc thống nhất công việc giữa các nhân viên cùng bộ phận, cũng nhƣ giữa các bộ phận với nhau, giảm chồng chéo công việc khi nội dung mỗi công việc đã đƣợc quy định rõ ràng giúp hƣớng dẫn nhân viên thực hiện đúng trách nhiệm của mình.
2.2.3 Tuyển dụng
Phịng nhân sƣ khách sạn có trách nhiệm thực hiện cơng tác tuyển dụng đúng theo quy trình trên, đƣợc quy định cụ thể trong sổ tay chất lƣợng của khách sạn.
Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của khách sạn là khi có yêu cầu mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng trƣởng ổn định, khi có lao động nghỉ hƣu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, hoặc để đáp ứng một số vị trí cơng tác địi hỏi chun mơn nghiệp vụ cao hoặc những kỹ năng đặc biệt, theo yêu cầu của tổng giám đốc hoặc đề nghị của đơn vị liên quan, phòng nhân sự lập phƣơng án tuyển dụng. Theo khảo sát thực tế thì nhu cầu tuyển dụng của khách sạn thƣờng là do các trƣởng bộ phận, phòng ban yêu cầu khi cảm thấy năng suất thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc.
Quy chế tuyển dụng là: trƣớc hết ngƣời lao động phải đủ 18 tuổi trở lên và tất cả những ngƣời có trình độ chun môn, nghiệp vụ phù hợp với yêu cầu công việc cần tuyển, đều đƣợc tham gia dự tuyển trong đợt tuyển dụng lao động của khách sạn. Nhƣng theo khảo sát tại khách sạn cho thấy việc tuyển dụng thƣờng do cán bộ, công nhân viên trong khách sạn hoặc trong ngành giới thiệu và bảo lãnh – là con em hoặc những ngƣời thân quen. Đây là chính sách ƣu tiên trong tuyển dụng của khách sạn nhƣng không đƣợc quy định cụ thể, và đôi khi bị lạm dụng dẫn đến bất đồng trong một bộ phận nhân viên, chƣa tạo đƣợc tính cơng bằng trong tuyển dụng.
Các tiêu chuẩn tuyển chọn đã đƣợc xây dựng cho một số vị trí quan trọng, tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ đƣợc xây dựng chung theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ mà chƣa xây dựng tiêu chuẩn theo công việc, chức danh cụ thể. Phƣơng pháp tuyển dụng, đối với các bộ phận khác nhau thì áp dụng phƣơng pháp tuyển dụng khác nhau. Điều mà khách sạn đã thực hiện đƣợc là hầu hết lao
Hình 2.4 - Quy trình tuyển dụng lao động
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn), 2010
guồn: Phịng Nhân sự - hành chính Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn)
Nhu cầu tuyển dụng Yêu cầu Thông báo tuyển dụng Từ chối Trình duyệt Tuyển Từ chối Kết quả tuyển dụng Hợp đồng Đồng ý Thông báo tuyển dụng
động ở bộ phận lễ tân đƣợc tuyển dụng qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp, đây là phƣơng pháp hiện đại, có hiệu quả cao đƣợc nhiều khách sạn áp dụng.
Để tăng số lƣợng lao động đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh, nguồn tuyển dụng chủ yếu của khách sạn là sinh viên thực tập từ các trƣờng cao đẳng, đại học trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, nhƣng chủ yếu là chuyên ngành quản trị du lịch, hƣớng dẫn viên du lịch, ngoại ngữ, công nhân và trung cấp kỹ thuật.
NNL từ nội bộ đƣợc tuyển chọn cho các vị trí lãnh đạo. Khách sạn áp dụng quy chế cán bộ của Cơng ty, trong đó quy định rõ các tiêu chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo nhƣ: Trƣởng/phó phòng và các giám đốc …tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo khơng chỉ địi hỏi trình độ tối thiểu là đại học mà cịn phải có trình độ về vi tính, ngoại ngữ … mà cịn phải có thâm niên kinh nghiệm trong ngành. Điều này đồng nghĩa với việc Khách sạn khơng có chính sách tuyển dụng các vị trí quản trị từ nguồn lao động cấp cao trên thị trƣờng lao động. Quy chế này trở thành quy chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Khách sạn.
Chi phí tuyển dụng tại khách sạn không cao, chỉ mới đƣợc nhận biết về chi phí cho việc cơng bố thơng tin trên các phƣơng tiện thơng tin đại chúng, và chi phí này chƣa đƣợc phân tích, thống kê một cách đầy đủ để đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân sự.
2.2.4 Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực
Qua phân tích thực tiễn, tác giả nhận thấy Khách sạn chú trọng thực hiện các nội dung đào tạo sau: 1. Đào tạo nâng bậc: ơn luyện và bổi dƣỡng nâng cao trình độ tay nghề nhằm đáp ứng yêu cầu của bậc lƣơng mới cho công nhân trực tiếp sản xuất; 2. Đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý: bổ sung và nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý ở các vị trí quan trọng cần đào tạo; 3. Đào tạo sử dụng thiết bị, công nghệ mới; 4. Đào tạo về an toàn lao động; 5. Đào tạo