Nguồn: Phịng Nhân sự - hành chính Khách sạn Hải Âu (Quy Nhơn)
Theo quy trình trên, căn cứ kế hoạch sản xuất hàng năm và yêu cầu thực tế của cơng ty, phịng tổ chức lao động tiền lƣơng lên kế hoạch đào tạo hoặc trong quá trình sản xuất kinh doanh, khi phát sinh nhu cầu đào tạo mới, khơng có trong kế hoạch phòng TC-LĐTL lên kế hoạch đào tạo bổ sung. Dù có kế hoạch đào tạo nhƣ thế nhƣng kế hoạch vẫn mang tính thụ động, chƣa đƣợc đánh giá một cách khoa học trên cơ sở các nghiên cứu phân tích DN, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên. Kế hoạch đào tạo đƣợc sắp xếp một cách tự phát và theo chu kỳ kinh doanh,
Lập kế hoạch đào tạo
Phê duyệt
Kế hoạch đào tạo
Thực hiện đào tạo
Lập hồ sơ cập nhật kế hoạch
Đánh giá thực hiện đào tạo
Hồ sơ đào tạo cá nhân
Biên bản đánh giá hiệu lực đào tạo
Hình thức đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ. Phƣơng pháp đào tạo theo lối thụ động, thầy dạy trị nghe, thiếu sự tƣơng tác từ hai phía, học viên chƣa quen học tập nhóm, chƣa chủ động làm việc, phản biện, tâm lý rập khn, ngại thay đổi. Phía ngƣời dạy có những hạn chế nhƣ: hạn chế về phƣơng pháp dạy, chủ yếu đào tạo trong nội bộ, ngƣời biết hƣớng dẫn ngƣời chƣa biết.
Khách sạn Hải Âu luôn chú trọng đến công tác đào tạo nghiệp vụ cho NNL, đặc biệt lao động mới tuyển dụng, bởi thực tế NNL mới tuyển thƣờng chƣa qua đào tạo nghiệp vụ chuyên mơn, nhƣng có khả năng chun mơn khác tạo điều kiện cho việc hoàn thành nhiệm vụ, trƣờng hợp này cá nhân ngƣời lao động đƣợc đào tạo tại chỗ do phụ trách bộ phận hƣớng dẫn trực tiếp để đảm bảo khả năng làm việc. Khi có điều kiện, Khách sạn liên hệ với trƣờng Nghiệp vụ Du lịch giới thiệu hoặc tổ chức cho CNV đi học. Cá biệt có những cơng nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, Ban Giám đốc Khách sạn sẽ đề nghị Cơng ty hỗ trợ kinh phí đào tạo tùy theo nghề học và thời gian học sẽ có mức hỗ trợ khách nhau.
Bƣớc đầu Khách sạn đã xây dựng quy trình đào tạo, trong đó đã nêu đƣợc tiến trình của cơng tác đào tạo và phịng nhân sự tổ chức thực hiện, đồng thời đây là bƣớc đầu để Khách sạn thu thập thông tin qua các hồ sơ lƣu trữ nhằm phục vụ cho công tác quản lý. Hiện tại công tác đánh giá hiệu quả đào tạo vẫn do trƣởng các đơn vị đánh giá lại tình hình thực hiện cơng việc của CNV về kỹ năng, trình độ, chất lƣợng sau đào tạo. Việc đánh giá này vẫn mang tính hình thức, chƣa có quy chế cụ thể nào, phụ thuộc lớn vào tính chủ quan của ngƣời đánh giá.
2.2.5 Đánh giá nguồn nhân lực
Về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên:
Khách sạn đang thực hiện Quy chế chấm điểm thi đua, xếp loại lao động đƣợc đánh giá theo thang điểm 100 và căn cứ vào việc bình xét các mức A,B,C cho từng nhân viên ở các bộ phận. Hàng tháng, từ ngày 1 đến ngày 5, các trƣởng bộ phận tổng hợp điểm của bộ phận mình theo quy chế thi đua của Khách sạn, họp xét. Các quản lý bộ phận chỉ dựa theo kinh nghiệm để theo dõi và đánh giá theo các tiêu chí nhƣ: Hồn thành nhiệm vụ chun mơn, ý thức tổ chức kỷ luật, quan hệ đồng
nghiệp cũng nhƣ khách hàng, sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phong trào …Khách sạn chƣa xây dựng đƣợc hệ thống các tiêu chí với thang điểm cụ thể.
Bảng 2.9 - Các hình thức xếp loại nhân viên của Khách sạn Hải Âu
Loại Chỉ tiêu Số điểm
A+ - Khi đƣợc khách khen hoặc thực hiện
công việc trong tháng xuất sắc. Không chấm
A
- Khi hồn thành cơng việc ở mức
bình thƣờng, khơng có sự cố gì xảy ra.
100
B
- Khi nhân viên có sai sót khi thực hiện công việc trong tháng ở mức độ nhắc nhở
95
C - Khi nhân viên vi phạm các quy định
của khách sạn. < 95
Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010
Việc đánh giá thành tích của tập thể các đơn vị nhƣ tổ, phòng, bộ phận trong Khách sạn đƣợc thực hiện thông qua việc tổng kết điểm của các cá nhân thuộc đơn vị đó. Ban giám đốc sẽ xem xét và đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của các bộ phận cùng với kết quả kinh doanh.
Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các công tác khác nhƣ: khen thƣởng, kỷ luật, đề bạt, bổ nhiệm các chức danh quản trị trong công ty.
Thực tế về đánh giá năng suất lao động của khách sạn:
Theo phần trăm chí phí tiền cơng trong tổng doanh thu:
- Năm 2008: 15,55%
- Năm 2009: 18,11%
Số liệu trên cho thấy năng suất lao động năm 2009 giảm so với năm 2008 vì tốc độ tăng doanh thu thấp hơn tốc độ tăng về chi phí lao động. Với số liệu này ta
chỉ có thể xem xét một cách tƣơng đối, cần tiêu chuẩn hóa năng xuất lao động để xác định số lao động cần thiết cho từng bộ phận.
2.2.6 Đãi ngộ, duy trì nguồn nhân lực
Kết quả phỏng vấn trực tiếp nhân viên khách sạn cho thấy các vấn đề đƣợc quan tâm về chính sách đãi ngộ, có tác động duy trì NNL tại khách sạn Hải Âu nhƣ sau: trƣớc hết là chế độ trả lƣơng gồm mức lƣơng, phân phối tiền lƣơng, phúc lợi; thứ hai là chính sách khen thƣởng, thăng tiến và kỷ luật; thứ ba, nhân viên khách sạn sẽ cảm thấy hài lòng hơn nếu đƣợc đánh giá năng lực thực hiện cơng việc chính xác, khách quan; cuối cùng là bầu khơng khí làm việc, tinh thần hợp tác giữa các nhân viên, các bộ phận, giữa cấp trên, cấp dƣới. Sau đây phân tích bốn yếu tố trên tại khách sạn:
2.2.6.1 Chế độ trả lƣơng của Khách sạn Hải Âu
Chế độ tiền lƣơng của khách sạn thực hiện theo chế độ tiền lƣơng của Công ty áp dụng cho CBCNV làm nghề kinh doanh dịch vụ khách sạn và quy chế chia lƣơng của Khách sạn Hải Âu. Quy chế đƣợc xây dựng trên cơ sở các quy định và hƣớng dẫn thực hiện của Nhà nƣớc. Nhìn chung cịn thiếu linh hoạt trong điều chỉnh thu nhập của nhân viên so với sự biến đổi của thị trƣờng lao đông hiện nay trên địa bàn tỉnh Bình Định nói chung và thành phố Quy Nhơn nói riêng.
Mức lƣơng chung của Khách sạn Hải Âu:
Bảng 2.10 - THU NHẬP BÌNH QUÂN TẠI KHÁCH SẠN HẢI ÂU
Đvt: đồng/ngƣời/tháng
Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009
Thu nhập 2.232.000 2.356.000 2.373.000 2.497.119
Nguồn: Phịng Nhân sự - Hành chính, Khách sạn Hải Âu, 2010
Tiền lƣơng bình quân tại Khách sạn Hải Âu so với các khách sạn trên địa bàn thành phố Quy Nhơn tƣơng đối cạnh tranh, đƣợc đánh giá ở mức cao hơn. Tuy nhiên, so với tình hình thu nhập chung của lao động trên địa bàn là thấp, thậm chí thấp hơn so với thu nhập bình qn của Cơng ty chủ quản rất nhiều.
Đánh giá về tốc độ điều chỉnh mức lƣơng ta thấy, khả năng điều chỉnh tăng lƣơng của Khách sạn chậm, chỉ vào khoảng 5% mỗi năm. Lƣơng tăng chủ yếu dựa vào sự điều chỉnh mức lƣơng tối thiểu của Nhà nƣớc. Mức lƣơng điều chỉnh này không theo kịp mức tăng của giá cả thị trƣờng, nhất là so với thị trƣờng là thành phố Quy Nhơn với tốc độ đơ thị hóa mạnh mẻ.
Chính vì các đặc điểm trên, ta nhận thấy khả năng cạnh tranh thu hút lao động của Khách sạn so với các khách sạn khác trên địa bàn là khá tốt. Nhƣng có một thực tế là, nhân viên khách sạn bỏ việc để làm cơng việc tƣơng tự ở ngành khác có mức lƣơng cao hơn.
Cơ cấu tiền lƣơng của Khách sạn Hải Âu:
Hiện tại Khách sạn Hải Âu đang áp dụng bảng hệ số, ngạch, bậc lƣơng theo cơ chế nhà nƣớc. Xét về cơ cấu lƣơng giữa các công việc khác nhau cùng trong nội bộ là hợp lý, nhƣng chính điều này làm cho mặt bằng lƣơng chung của Khách sạn thấp. Theo chức danh, nhân viên của khách sạn hiện đƣợc chia thành 19 ngạch bậc, theo hƣớng dẫn xây dựng ngạch bậc lƣơng của nhà nƣớc. Trong tất cả các ngạch lƣơng, ở bậc 1 có hệ số thấp nhất là 1.35 và cao nhất là 2.34, ở bậc 2 hệ số thấp nhất là 1.53 và cao nhất là 2.65 … Việc phân phối các tiền thƣởng, chia lƣơng bổ sung chủ yếu căn cứ trên hệ số lƣơng cơ bản. Đây chính là vấn đề làm hạn chế khả năng động viên, kích thích ngƣời lao động thơng qua cơ cấu thu nhập.
Lƣơng chia thực tế theo bảng lƣơng quy định chung theo bậc lƣơng và vị trí cơng tác với mức thu nhập thấp nhất của nhân viên trong Khách sạn là 1.900.000đ.
Quy chế tiền lƣơng của Khách sạn Hải Âu:
Việc nâng bậc lƣơng chủ yếu mới chỉ dựa vào thâm niên công tác mà chƣa thực sự dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện công việc, cũng nhƣ căn cứ vào tiềm năng phát triển. Theo nhƣ kết quả phân tích việc đánh giá thực hiện cơng việc ở phần trên cho thấy những hạn chế dẫn đến khơng thể có kết quả đánh giá khách quan làm cơ sở cho việc xếp lƣơng, tăng lƣơng. Theo thống kê bậc lƣơng hiện tại của nhân viên khách sạn Hải Âu thì có tới 34% nhân viên đang đƣợc hƣởng lƣơng bậc 1 và 29%
số nhân viên đang đƣợc hƣởng lƣơng bậc 2 ở tất cả các ngạch, điều này giải thích việc xếp bậc lƣơng chủ yếu trên cơ sở thâm niên cơng tác.
Chính sách về phúc lợi
Khách sạn thực hiện đầy đủ chế độ phúc lợi cho nhân viên theo quy định của nhà nƣớc nhƣ: chế độ nghỉ năm gồm nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ ốm hay những lý do khác đƣợc quy định cụ thể theo chế độ của Nhà nƣớc; Bảo hiểm xã hội, kiểm tra sức khỏe theo chế độ BHXH của Nhà nƣớc, đồng thời trang bị bảo hộ lao động theo chế độ Công ty quy định và nội dung bổ sung yêu cầu của nghiệp vụ khách sạn. Quỹ phúc lợi của Công ty đƣợc sử dụng cho: Đầu tƣ xây dựng hay sửa chữa cải tạo các cơng trình phúc lợi trong phạm vi công ty quản lý, chi hoạt động đồn Thanh niên, chi hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm, khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt, chi trợ cấp cho CBCNV vào ngày lễ Tết, trợ cấp khó khăn đột xuất, trợ cấp thêm của đơn vị trƣớc khi CB.CNV về hƣu, chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xã hội khác. Ngồi ra cịn có các chế độ nhƣ: tổ chức bữa ăn nhân viên, và có chính sách đào tạo nhân viên của Khách sạn nhằm mục đích để mọi ngƣời có thể nâng cao hiệu quả công việc.
2.2.6.2 Chính sánh khen thƣởng, thăng tiến, và kỷ luật
Chính sách khen thƣởng:
Ngồi tiền thƣởng kinh doanh cho mọi CBCNV (trong phần tính lƣơng theo quy chế lƣơng của cơng ty),. Ngồi ra, khách sạn cịn căn cứ tình hình thực hiện công việc, mức độ phấn đấu của CNV, BGĐ tổ chức họp xét kết quả thực hiện, đánh giá thành tính xuất sắc của mỗi nhân viên, khi có những sáng kiến cải tiến hợp lý, áp dụng tốt trong kinh doanh sẽ trích quỹ tiền thƣởng của đơn vị để khen thƣởng đột xuất những cá nhân xuất sắc. Theo kết quả khảo sát thì mức thƣởng đƣợc đánh giá rất thấp chƣa có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc tích cực.
Bảng 2.11 - Khảo sát đánh giá về khen thƣởng, kỷ luật, thăng tiến
Câu hỏi
Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện
Rất không đúng/ rất không đồng ý Không đúng/ không đồng ý Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý Rất đúng/ rất đồng ý 1 2 3 4 5 11 Chính sách khen thƣởng của Khách sạn có tác động khuyến khích nhân viên tích cực hơn với cơng việc.
4 56 42 11 7
12 Anh/Chị có nhiều cơ hội để
thăng tiến trong ngành? 29 57 25 7 2
13
Anh/Chị đƣợc biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến? 2 38 45 23 12 14 Chính sách thăng tiến, khen thƣởng của Khách sạn là công bằng? 9 42 38 20 11 Nguồn: Trích từ Phụ lục 01 Cách tính thƣởng:
o Thưởng kinh doanh là phần lƣơng chia thêm cho mọi nhân viên hàng quý,
hiện đƣợc tính theo tỷ lệ hình thành quỹ lƣơng của mỗi nhân viên. Quỹ tiền thƣởng kinh doanh đƣợc tính nhƣ sau:
Quỹ tiền thƣởng kinh doanh = Quỹ lƣơng * (hệ số quỹ lƣơng – 1)
o Thưởng chất lượng, thưởng đột xuất căn cứ kết quả bình xét, nếu nhân viên
đƣợc xếp loại A+ và căn cứ vào mức đóng góp của nhân viên, ban giám đốc
khách sạn quyết định mức thƣởng cụ thể, thƣờng là 100.000đ/nhân viên xếp loại A+. Đƣợc trích từ khoản thu 5 % phí dịch vụ.
Chính sách kỷ luật
Kỷ luật là một chức năng quản lý quan trọng, sẽ đƣợc thực hiện với tính cách xây dựng, khách quan, kịp thời và thống nhất. Mục đích duy nhất của kỷ luật là để sửa lại các hành vi khơng đúng để hồn thiện nhân cách chứ không phải để trừng phạt. Tuy nhiên khi vi phạm kỷ luật thì các mức lƣơng, tiền thƣởng đều giảm tùy theo mức độ vị phạm. Khách sạn đã quy định cụ thể 40 điều về các vi phạm sẽ chịu các hình thức kỷ luật tùy vào các vi phạm và mức độ vi phạm, các biện pháp xử lý vi phạm nhƣ: 1- Kiểm trách; 2- Kéo dài thời gian nâng lƣơng, hoặc chuyển làm công việc khác có mức lƣơng thấp hơn trong thời gian 3 tháng đến 6 tháng hoặc cách chức; 3- Sa thải hoặc chấm dứt HĐLĐ ngay lập tức.
Đánh giá về cơ hội thăng tiến:
Qua khảo sát, nhân viên hiện đang làm viêc trong Khách sạn không đánh giá cao về cơ hội thăng tiến trong công việc tại khách sạn. Các nguyên nhân sau: thứ nhất, việc đề bạt chƣa đƣợc thực hiện trên cơ sở đánh giá khách quan làm cho nhân viên không kỳ vọng vào các cơ hội thăng tiến, cũng nhƣ việc đề bạt còn mang nặng thiên kiến của cấp lãnh đạo, nhất là ở cấp quản lý bộ phận; thứ hai, chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi giành cho cấp quản lý khơng gì khác ngồi phụ cấp trách nhiệm không cao, chƣa thể làm động lực phấn đấu cho nhân viên thi đua, đặt mục tiêu trong công việc; thứ ba, cơ chế quản lý chƣa tạo điều kiện để nhân viên khi đƣợc thăng tiến thực hiện tốt công việc mới đƣợc giao nhƣ: sự công nhận của cấp trên, đƣợc coi trọng các đề xuất trong quản lý.
2.2.6.3 Về đánh giá thực hiện công việc
Phần lớn nhân viên cho rằng việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên không đƣợc khách quan. Cơ sở của việc đánh giá là từ mỗi tổ, cuối tháng họp xét đánh giá, tất cả các thành viên trong tổ bỏ phiếu xét A,B,C từng thành viên trong tổ, căn cứ trên kết quả đánh giá cá nhân mỗi tổ hàng tháng để xét đánh giá giữa các tổ hay đánh giá quý, năm đều căn cứ vào đây. Tuy nhiên, việc thực hiện đánh giá cá nhân lâu nay đƣợc thực hiện cảm tính, chƣa có tiêu chí rõ ràng và mỗi nhân viên không đƣợc đào tạo đánh giá cụ thể.
Bảng 2.12 - Khảo sát tình hình đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
Câu hỏi
Nhận xét về công việc mà anh chị đang thực hiện
Rất không đúng/ rất không đồng ý Không đúng/ không đồng ý Không đúng lắm/ không đồng ý lắm Đúng/ đồng ý Rất đúng/ rất đồng ý 1 2 3 4 5 7
Việc đánh giá thi đua và đánh giá nhân viên hàng năm là công bằng?
2 32 54 29 3
8
Lãnh đạo đánh giá cao vai trò của đánh giá thi đua và