STT Nguồn tuyển dụng Đặc điểm Hình thức liên hệ Đánh giá Tiềm năng 1 Các ứng viên tự do 2 Ứng viên trong đợt thực tập
3 Nhân sự của các đơn vị khác
4 Các nguồn giới thiệu
5 Nội bộ DN
Nguồn: Theo tác giả
Và để thu hút ứng viên phù hợp nộp đơn dự tuyển, tùy thuộc vào hoàn cảnh, đối tƣợng cần tuyển, nguồn ứng viên Khách sạn cần thiết kế thông báo tuyển dụng
phù hợp. Thông báo nên ngắn gọn nhƣng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên nhƣ yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Riêng đối với các quảng cáo tuyển dụng, cần lƣu ý nên có thêm những nội dung sau:
- Quảng cáo về Khách sạn, công việc để ngƣời xin việc hiểu rõ hơn về uy tín,
tính hấp dẫn trong cơng việc.
- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong cơng việc để ngƣời xin việc có thể hình dung đƣợc cơng việc mà họ dự định xin tuyển..
- Quyền lợi nếu ứng viên đƣợc dự tuyển (lƣơng bổng, cơ hội đƣợc đào tạo, thăng tiến, môi trƣờng làm việc, v.v…
- Các hƣớng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với Khách sạn.
Ngồi ra, theo tơi chúng ta khơng những cần thu hút ứng viên nộp hồ sơ dự tuyển mà cịn cần có phƣơng pháp thu hút ứng viên thể hiện năng lực của mình trong quá trình dự tuyển, cũng nhƣ khi đƣợc tuyển. Để giải quyết vấn đề này tác giả đề xuất phƣơng pháp định hƣớng nhân viên theo danh mục sau:
Bảng 3.8 – Bảng danh mục định hƣớng nhân viên DANH MỤC ĐỊNH HƢỚNG NHÂN VIÊN
Có Khơng
- Giới thiệu tóm tắt về DN
- Giới thiệu sơ đồ cấu trúc tổ chức
- Trao sổ tay cho nhân viên mới
- Giải thích về cơng việc
- Bố trí, giới thiệu nơi làm việc cho nhân viên mới
- Thực hiện thơng báo chào đón
- Bạn đã có một bảng danh mục định hƣớng nhân viên
và bạn đã hoàn thành tất cả các mục trong bảng danh mục chƣa?
Việc định hƣớng nhân viên rất quan trọng vì nó tạo đƣợc yếu tố văn hóa cho DN, giúp nhân viên hịa nhập tổ chức.
3.3.3.3 Giải pháp rà soát, sắp xếp lại bộ máy nhân sự
Giải pháp này giúp khách sạn có phƣơng án tổ chức cán bộ hợp lý, chủ động đối phó với những thiếu hụt khi nhân viên nghỉ việc và khi điều kiện kinh doanh thay đổi cũng nhƣ sắp xếp nhân viên hợp lý giúp tăng năng suất lao động.
Trên cơ sở giải pháp xây dựng bảng mô tả và tiêu chuẩn chức danh công việc, Khách sạn tiến hành xây dựng định mức lao động cho từng phòng ban, từng bộ phận từng đơn vị thốt ly khỏi bố trí hiện tại. Căn cứ vào khối lƣợng công việc của từng chức danh để xác định số lao động nhằm đảm bảo cơng việc đƣợc hồn thành tốt với sự tính tốn chi tiết và khoa học. Sau khi xác định đƣợc định biên lao động, triển khai phƣơng án bố trí cụ thể và cân đối xác định lao động thừa thiếu tại từng chức danh, từng phòng ban và từng đơn vị.
Các giải pháp giải quyết lao động thừa sau khi thực hiện giải pháp rà soát sắp xếp lại bộ máy nhân sự của Khách sạn, nhƣ sau:
Các chức danh còn thiếu: Lựa chọn trong số lao động thừa có năng lực phù
hợp để đào tạo lại ngắn hạn kịp thời bố trí bổ sung vào các chức danh khơng địi hỏi cao về trình độ. Đối với các chức danh công việc còn thiếu mà số lao động thừa không đáp ứng đƣợc về yêu cầu trình độ chun mơn nghiệp vụ, Khách sạn phải tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng, để đáp ứng nhu cầu công việc.
Đối với các nhân sự thừa không đủ năng lực, khơng thể bố trí và khơng thể đào tạo lại để tái bố trí bổ sung thì Khách sạn lựa chọn 2 giải pháp:
Giải pháp 1: Nếu lao động lớn tuổi thì giải quyết hƣu trí, hoặc thơi việc một
lần hƣởng trợ cấp thỏa đáng.
Giải pháp 2: Nếu lao động cịn trẻ có thể hỗ trợ một phần quỹ đào tạo để bản
thân tự lo chuyển công tác hoặc nghỉ việc một lần.
Tuy nhiên hai giải pháp này chỉ thực hiện khi nào Khách sạn không thể đào tạo sử dụng đƣợc nữa hoặc không mở rộng - đa dạng hoạt động của Khách sạn để bản thân tự lo chuyển công tác hoặc nghỉ việc một lần.
3.3.9 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo và sử dụng nhân lực
Đây là cơng tác có vai trị rất quan trọng để xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên có đủ trình độ, năng lực, kinh nghiệm và các phẩm chất để hồn thành cơng việc và đáp ứng mục tiêu chiến lƣợc phát triển của Khách sạn và thực hiện với hiệu quả cao nhất của từng chức danh đang đảm nhiệm. Tuy nhiên trong thời gian qua, công tác đào tạo bồi dƣỡng của Khách sạn bị thụ động, không sát với yêu cầu của nhân viên, chƣa xác lập một cách chủ động về chƣơng trình và kế hoạch đào tạo của Khách sạn, của mỗi nhóm chức danh cũng nhƣ của từng cán bộ nhân viên. Chất lƣợng đào tạo của Khách sạn trong thời gian qua chƣa cao, cịn mang tính tự phát và có phần thả nổi. Cơng tác đào tạo của Khách sạn phải đƣợc thực hiện nhƣ sau:
3.3.4.1 Xác định mục tiêu công tác đào tạo NNL
Công tác đào tạo phải xác định rõ mục tiêu cụ thể nhƣ: bồi dƣỡng và huấn luyện đội ngũ cán bộ nhân viên, hay phát triển nghiệp vụ, khoa học, kỹ năng quản lý giỏi, có trình độ lý luận, chun môn đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển của Khách sạn, tâm huyết với Khách sạn, có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng đƣợc yêu cầu chức danh công việc, khơng ngừng phát triển hồn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu của Khách sạn trong mỗi giai đoạn phát triển của Khách sạn.
Hoạt động đào tạo phát triển nhằm trang bị các kỹ năng, kiến thức đáp ứng yêu cầu trong phân tích cơng việc, mơ tả cơng việc, tiêu chuẩn cơng việc và quản trị các cấp trong Khách sạn, đáp ứng yêu cầu chất lƣợng NNL theo định hƣớng phát triển kinh doanh của Khách sạn, hƣớng đến mục tiêu phát triển bền vững lâu dài NNL Khách sạn, đáp ứng và thích nghi với sự thay đổi sứ mệnh và mục tiêu lợi ích của Khách sạn, về cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản phẩm DL của Khách sạn.
Mục tiêu phát triển NNL là đáp ứng đủ nhân lực cho hoạt động hiện tại và phát triển trong những năm sắp tới, định hƣớng tầm nhìn đến năm 2020 trên cơ sở chun mơn hóa sâu, vừa có tính linh hoạt của đội ngũ và có những thành viên đủ năng lực thực hiện các chƣơng trình thay đổi.
3.3.4.2 Giải pháp quản lý công tác đào tạo
Các giải pháp đƣợc áp dụng là:
- Trực tiếp giúp và huấn luyện nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khi nhân viên mới nhận công việc hoặc thực hiện công việc không đáp ứng đƣợc các tiêu chuẩn mẫu.
- Tổ chức hoặc hỗ trợ nhân viên tự cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các công nghệ, kỹ thuật mới
- Giải quyết các vấn đề tổ chức nhân sự. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý và chuyên môn khi cần thiết.
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên đƣợc trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện tốt công việc, đạt nhiều thành tích hơn, mong muốn đƣợc giao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tăng cƣờng sự liên kết, hợp tác với các cơ sở đào tạo:
+ Liên kết giữa khách sạn và các cơ sở đào tạo nhằm phát triển mơ hình đào tạo tại các DN theo đơn đặt hàng. Đây là mơ hình đào tạo rất tiết kiệm và hiệu quả.
+ Mở rộng quan hệ và gắn bó với các tổ chức, hiệp hội, tập đồn khách sạn sẽ tạo đƣợc cơ hội đào tạo, học hỏi cho đội ngũ nhân viên của mình. Đồng thời, thu hút và tuyển chọn đƣợc các nhân viên giỏi.
+ Liên kết chặt chẽ với các trƣờng nghề, cao đẳng, đại học đào tạo về DL nhằm thu hút các học viên, sinh viên giỏi thơng qua các chƣơng trình nhận sinh viên thực tập, cấp học bổng tài năng trẻ… nhằm nâng cao chất lƣợng NNL.
- Thành lập quỹ đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển NNL.
- Đẩy mạnh sự hợp tác với các khách sạn khác trong cơng tác đào tạo: có nhiều khách sạn vừa và nhỏ trên địa bàn nên hạn chế khả năng tự tổ chức đào tạo, bồi dƣỡng. Do đó, sự liên kết, hợp tác của nhiều khách sạn sẽ tổ chức đào tạo dễ dàng và hiệu quả.
- Nâng cao tính chủ động trong cơng tác đào tạo, bồi dƣỡng tại chỗ: thƣờng xuyên đào tạo, hƣớng dẫn thực hiện theo quy trình chuẩn ở các bộ phận, đồng thời kiểm soát thực hiện chặt chẽ.
3.3.4.3 Giải pháp sử dụng nhân lực
Sau khi Công ty đã đánh giá, phát hiện cán bộ đƣa vào quy hoạch, triển khai có hiệu quả các chƣơng trình đào tạo cho cán bộ đƣơng nhiệm cũng nhƣ quy hoạch thì việc sử dụng đội ngũ cán bộ có hiệu quả tùy thuộc vào cơng tác bổ nhiệm và sử dụng cán bộ.
Hoạt động chuẩn bị lực lƣợng kế nhiệm. Mục tiêu của hoạt động này, cho đến năm 2015, hàng năm đội ngũ 10 đến 15 thực tập viên quản trị đƣợc đào tạo, bố trí tham gia các hoạt động quản trị, điều hành thực tế và thông qua các hoạt động thực tiễn đó sàng lọc để hình thành đội ngũ kế nhiệm sẵn sàng.
Chương trình người quản lý kế nhiệm thực hiện hoạt động sau:
Chƣơng trình phát hiện nhân sự có chun mơn và tố chất cần thiết chuẩn bị cho các bƣớc trong việc xét đề bạt, thăng chức. Chƣơng trình gồm các hoạt động nhƣ hội thảo tƣ vấn nghề nghiệp. Công bố các thông tin liên qua đến rộng rãi ngƣời lao động về mục tiêu nghề nghiệp và cơ hội phát triển nghề nghiệp, tổ chức thăm dò năng lực, sở trƣờng và tiềm năng nhân viên, đƣa các tiêu chuẩn và các cơ hội cho các nhân viên làm việc độc lập, mang tính sáng tạo.
Chƣơng trình quản lý kế nhiệm đƣợc cụ thể hóa bằng kế hoạch thay thế nhân sự. Trong kế hoạch đó, dự kiến sơ đồ tổ chức trong tƣơng lai 5 năm sắp tới, xác định các nhu cầu quản lý và so sánh những yêu cầu quản lý tƣơng lai với đội ngủ hiện có, xác định nhân sự có thể đáp ứng nhu cầu đó, từ bồi dƣỡng tại chỗ trong nội bộ hoặc tuyển dụng từ bên ngoài qua hai cấp thực tập viên quản trị và quản trị viên thực sự.
Cơng ty có kế hoạch bố trí bổ nhiệm các chức danh quản lý có thời hạn 4 năm, luân chuyển, hoán đổi địa điểm cơng tác của các quản trị viên cấp trung phịng chức năng. Bên cạnh đó, Cơng ty tạo điều kiện tổ chức chƣơng trình mở rộng cơng việc cho các chuyên viên nghiệp vụ ở các phòng ban chức năng, tạo cơ hội cho
nhân viên tự giác thực hiện nhiều cơng việc ngồi cơng việc chính nêu trong bản mơ tả cơng việc.
3.3.10 Nhóm giải pháp hồn thiện cơng tác duy trì duy trì nguồn nhân lực 3.3.5.1 Giải pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Với mục đích đánh giá kết quả cơng việc nhƣ trên, thì phƣơng pháp đánh giá mà khách sạn đang áp dụng không đạt đƣợc mục đích. Do đó, Luận văn đề xuất phƣơng pháp đánh trên cơ sở xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể:
Bảng 3.9 – Tiêu chí đánh giá chấp hành nội quy lao động Cơ sở Cơ sở đánh giá Tiêu chuẩn Đánh giá - Bản nội quy lao động, quy chế công ty. - Biên bản sử lý vi phạm kỷ luật lao động. - Quyết định xử lý vi phạm kỷ luật lao động. - Chấp hành nội quy lao động của công ty. 1 Nghiêm chỉnh chấp hành, khơng có vi phạm. 2 Có vi phạm (1-2) lần. 3 Vi phạm có hệ thống (>3 lần). 4 Tái vi phạm. - Tác phong
1 Đƣợc mọi ngƣời tin yêu, giúp đỡ lẫn nhau.
2 Bình thƣờng với mọi ngƣời.
3 Khó tính, hay càu nhàu với quy định của cấp trên.
4 Thô lỗ, không lịch sự.
- Thái độ
với công việc
1 Nhiệt tình, năng nổ khuyến khích và giúp đỡ
ngƣời khác phát triển.
2 Có thiện chí, ham muốn học hỏi để nâng cao hiệu
quả công việc.
3 Chú trọng đến lợi ích cá nhân, Tránh việc khó, chỉ làm những việc đƣợc giao, có giám sát mới làm.
4 Không chú tâm, thờ ơ với công việc.
- Sự hiện
diện
1 Đều và đúng giờ, đảm bảo ngày công theo yêu cầu của công việc.
2 Thỉnh thoảng đi trễ, ngày công đảm bảo yêu cầu.
3 Đôi khi vắng mặt, hoạc đi trễ dù có nhắc nhở, ngày cơng đạt từ 95% đến <100% theo yêu cầu công việc.
4 Vắng mặt hoặc đi trễ khơng có lý do chính đáng,
ngày giờ cơng đạt dƣới 95% theo yêu cầu cơng việc.
Tƣơng tự, xây dựng các tiêu chí đánh giá khác về thực hiện cơng việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc cung cấp các thông tin phản hồi cho CBCNV biết đƣợc mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu. Giúp cán bộ điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong q trình làm việc. Kích thích động viên nhân viên thông qua những đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ, cung cấp các thơng tin để có cơ sở quyết định đúng đắn liên quan đến các vấn đề về đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… Cải thiện sự hiểu biết của mỗi cá nhân, xác định điều mong đợi ở mỗi cá nhân. Tăng cƣờng quan hệ giữa cấp trên và cấp dƣới.
3.3.5.2 Giải pháp về chính sách trả lƣơng
Điểm tồn tại của chính sách trả lƣơng của khách sạn đã phân tích ở Chƣơng 2 là phân phối tiền lƣơng chƣa tạo động lực khuyến khích nhân viên hăng hái làm việc. Để khắc phục tồn tại này, tác giả đề xuất một số thay đổi trong chính sách trả lƣơng của khách sạn nhƣ:
Bảng 3.10 – Giải pháp về chính sách lƣơng
Thay đổi Hiệu quả
1. Hình thành quỹ lƣơng
Xác định lại cách hình thành quỹ lƣơng theo tỷ lệ trên mức lợi nhuận gộp (GOP).
GOP = Doanh thu trƣớc thuế - tổng chi phí (khơng kể
tiền công lao động và khấu hao cơ bản)
- Thể hiện quỹ
lƣơng hình thành từ
hiệu quả kinh
doanh là thích hợp và khả thi.
- Ngƣời lao động
sẽ thấy sự thay đổi thu nhập của mình qua hiệu quả làm việc đóng góp.
2. Phân phối quỹ lƣơng
Quỹ lƣơng đƣợc chia làm 2 phần:
Phần thứ nhất là lương cá nhân: Phần này chiếm
90% quỹ lƣơng. Đây là phần mà ngƣời lao động đƣợc nhận hàng tháng. Lƣơng cá nhân lại hình thành từ hai phần: a) phần lƣơng cơ bản các chức danh, chiếm 70% tổng quỹ lƣơng. Phần này chi trả căn cứ vào hệ
- Hình thức trả
lƣơng này có sự phân biệt hiệu quả làm việc giữa các
nhân viên khác
số chức danh và ngày công của từng ngƣời; b) chi tiền thƣởng hồn thành cơng việc hàng tháng theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện qua hệ số hoàn thành công việc quy đổi từ kết quả xếp loại A,B,C khi đánh giá thực hiện công việc chiếm 20% tổng quỹ lƣơng.
Phần thứ hai là khoản dự phòng: Phần này chiếm