Khoản mục Chỉ tiêu (Đvt: đồng) Tỷ suất tăng/giảm (+/-) trung bình hàng năm Tổng doanh thu 187.144.019.528 17% Doanh thu PHÒNG NGỦ 39.988.038.361 Doanh thu NHÀ HÀNG 55.983.038.361 Doanh thu BÁN HÀNG 15.995.215.344
Doanh thu VẬN CHUYỂN 7.997.607.672
Doanh thu LỮ HÀNH 23.992.823.016
Doanh thu DV BỔ TRỢ KHÁC 15.995.215.344
Lợi nhuận 20%
Chi phí Khơng đủ số liệu phân tích, đề xuất thực hiện chính sách kiểm sốt chi phí chặt chẽ,
lập báo cáo theo từng bộ phận, xây dựng định mức hao hụt.
Nguồn: Phòng Kinh doanh - Khách sạn Hải Âu, 2010
3.6. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
Trong những năm gần đây, nền kinh tế nƣớc ta phát triển theo hƣớng thị trƣờng, mở rộng kinh tế nhiều thành phần và gia nhập với nền kinh tế thế giới. Xuất hiện nhiều sự biến đổi mạnh mẽ trong môi trƣờng kinh doanh, công nghiệp du lịch không chỉ đơn thuần là sự phối hợp của thiết bị kỹ thuật chuyên dùng của ngành và nhân lực phục vụ nhƣ truyền thống mà có sự hỗ trợ mạnh mẽ của cơng nghệ truyền thông, thông tin. Sự biến đổi cơ cấu nghề nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong ngành du lịch nên mọi DN đứng trƣớc đòi hỏi sự tiếp cận mới về quản trị NNL: Quản trị NNL khơng đơn thuần là quản trị hành chính nhân viên mà đó là sự phối hợp của các chính sách có tầm quan trọng đặc biệt trong thực tiễn. Việc bố trí con ngƣời đúng việc, đúng lúc là cơng cụ quan trọng nhằm làm cho giá trị lao động của con ngƣời gắn liền với mục tiêu phát triển của DN.
Quan điểm 1:
Quan điểm chủ đạo nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị NNL là con ngƣời không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mà con ngƣời là một nguồn tài sản quý báu của DN; các DN chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang không xem lao động là một loại chi phí đơn thuần, mà đó là “kinh phí đầu tƣ vào NNL để có sức cạnh tranh cao thông qua lực lƣợng lao động chất lƣợng và sẵn lòng với DN, tạo lợi nhuận cao hơn, hiệu quả DN và giá trị cổ đông tăng lên”.
Quan điểm 2:
Quản trị NNL đƣợc phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu: nhân viên cần đƣợc phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu suất công việc cao hơn; các chính sách, chƣơng trình hành động và q trình thực tế về quản trị đƣợc thiết lập nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và phi vật chất của nhân viên, đem lại sự hài lòng cho họ gồm mơi trƣờng làm việc, khơng khí lao động, điều kiện mơi sinh, trang bị…Từ đó nhà quản trị có thể kích thích nhân viên đóng góp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng của họ vào công việc.
Quan điểm 3:
Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác, đơi bên cùng có lợi giữa ngƣời lao động và ngƣời có vốn. Quan điểm này sẽ chi phối tồn bộ các chính sách, hoạt động thực tiễn về quản trị NNL trong tổ chức, tạo ra sự cân bằng tối ƣu về quyền lợi cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trên quan điểm quản trị NNL đó, giải pháp hồn thiện hoạt động quản trị NNL của khách sạn Hải Âu nhắm đến mục tiêu tổng quát sau:
Hình thành NNL đủ về số lƣợng, đảm bảo chất lƣợng theo tiêu chuẩn cơng việc và lộ trình phát triển hoạt động của cơng ty, có trình độ chuyên môn, các kỹ năng chuyên ngành và tổng hợp cao, hợp lý về cơ cấu nghiệp vụ, để đủ sức đáp ứng ngày càng tốt hơn cho chiến lƣợc phát triển công ty trong dài hạn.
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên sự hài lịng, kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi họ làm việc, … để họ có thể trung thành, tận tâm với DN và phát huy tối đa năng lực cá nhân cho công việc.
Theo định hƣớng phát triển công ty trong dài hạn, mục tiêu về quản trị NNL cịn hƣớng đến dẫn đầu trong cơng tác đào tạo nghiệp vụ cho nhân lực ngành dịch vụ trên địa bàn tỉnh.
Các mục tiêu tổng quát định hƣớng lâu dài đƣợc cụ thể hóa bằng các mục tiêu trong ngắn hạn để có thể thiết lập các chƣơng trình hành động cụ thể:
Trƣớc hết đối với hoạt động hoạch định NNL: đến năm 2020, đảm bảo đủ số lƣợng nhân lực trong suốt quá trình và cơ cấu lao động đạt các tiêu chuẩn sau: lao động trực tiếp chiếm từ 92%-95% tổng lao động, lao động đạt chuyên môn nghiệp vụ từ sơ cấp trở lên chiếm 70% tổng lao động, trong đó có trên 20% đạt trình độ đại học và cao đẳng; lao động có khả năng giao tiếp bằng Tiếng Anh đạt trên 70% tổng lao động; đảm bảo nhân sự có khả năng thông dịch bốn ngoại ngữ phổ biến: Anh, Pháp, Nga, Trung.
Hồn thiện việc phân tích cơng việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho 100% chức danh, công việc trong khách sạn.
Xây dựng định mức công việc, xây dựng hệ thống trả lƣơng, thƣởng và đánh giá thực hiện công việc theo hƣớng kích thích nhân viên và hƣớng về thị trƣờng nhân lực có tính cạnh tranh và thị trƣờng du lịch địi hỏi phục vụ ngày càng cao và phức tạp.
Tổ chức các chƣơng trình phát triển NNL với kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nhắm đến mục tiêu trình độ chun mơn, nghiệp vụ và ngoại ngữ đảm bảo đáp ứng tiêu chuẩn công việc và phát triển hoạt động kinh doanh; chuẩn bị lực lƣợng kế nhiệm ở các vị trí quản lý, đồng thời tạo ra lực lƣợng thúc đẩy sự phát triển trong cơng ty.
Duy trì liên tục các khóa đào tạo thực hành nghiệp vụ tại khách sạn nhằm mục đích đào tạo NNL cho thị trƣờng, đồng thời đảm bảo NNL trực tiếp luôn ổn định.
3.7. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA KHÁCH SẠN ĐẾN NĂM 2020
Trên cơ sở quan điểm, mục tiêu quản trị NNL đã trình bày, các giải pháp về quản trị NNL tại Khách sạn Hải Âu cụ thể nhƣ sau:
3.3.6 Giải pháp hồn thiện cơng tác hoạch định NNL
Kết quả phân tích ở chƣơng 2 cho thấy công tác hoạch định NNL khơng đƣợc khách sạn quan tâm vì đã khơng nhận thức đúng vai trị của cơng tác hoạch định NNL. Vậy để hồn thiện cơng tác hoạch định NNL, trƣớc hết ban giám đốc khách sạn và đặc biệt trƣởng phòng nhân sự cần nhận thức đúng vai trò trung tâm của phân tích cơng việc trong quản trị NNL và nó có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả cơng việc của khách sạn. Hoạch định NNL hiệu quả sẽ góp phần tạo nên sự thành cơng của khách sạn.
Để thực hiện hoạch định NNL, khách sạn cần tiến hành theo 5 bƣớc sau: 1 - Dự báo nhu cầu NNL;
2 - Phân tích thực trạng NNL;
3 - Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm NNL; 4 - Lập kế hoạch thực hiện;
5 - Đánh giá việc thực hiện kế hoạch. Nội dung cụ thể cần thực hiện ở từng bƣớc:
3.3.7 Nhóm giải pháp hồn thiện phân tích cơng việc 3.3.2.1 Phƣơng pháp thực hiện phân tích cơng việc
Cụ thể, việc phân tích cơng việc tại khách sạn nên đƣợc các trƣởng bộ phận, ngƣời có thâm niên thực hiện một công việc cụ thể phối hợp với phòng nhân sự thực hiện bảng phân tích cơng việc (theo đề xuất đƣợc nêu ở phụ lục của Luận văn này). Để việc phân tích cơng việc tại Khách sạn Hải Âu đƣợc hiệu quả hơn, Luận văn đề xuất trình tự thực hiện phân tích cơng việc nhƣ sau:
Xác định mục đích sử dụng các thông tin Bƣớc 1
- Cung cấp thơng tin để hồn thiện
bản mô tả công việc.
- Cung cấp thông tin cho các quyết
định về tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên.
Thu thập thơng tin từ các nguồn có sẵn Bƣớc 2 - Sơ đồ tổ chức.
- Các văn bản về mục đích, yêu cầu,
chức năng, quyền hạn của Khách sạn, phòng ban, bộ phận.
- Sơ đồ quy trình cơng nghệ
- Bảng mơ tả cơng việc cũ
Chọn những vị trí đặc trƣng và then chốt để thực hiện phân tích cơng việc. Bƣớc 3 - GĐ khách sạn, P.GĐ khách sạn. - Trƣởng phòng, bộ phận, Giám sát tổ.
- Các chức danh chuyên viên và nhân
viên chuyên mơn kỹ thuật, nhƣ: chun viên phịng chức năng, nhân viên kỹ thuật Chọn phƣơng pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc Bƣớc 4 - Quan sát - Ghi hình - Phòng vấn - Bảng câu hỏi
3.3.2.2 Xây dựng bảng mơ tả cơng việc
Phân tích thực trạng ở Chƣơng 2 cho thấy khách sạn đã xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể, tuy nhiên việc mô tả công việc mới chỉ tập trung vào chức năng nhiệm vụ, thiếu các yếu tố về khả năng, kỹ năng, kiến thức và điều kiện làm việc. Do đó để khắc phục nhƣợc điểm này, luận văn đề xuất xây dựng bảng mô tả công việc theo mẫu, với đầy đủ các yếu tố sau: