h lệc Địa bàn pát triển kên pân pối mớ
11.040 11.400 1.3 Các chương trình cho điểm bán
1.3 Các chương trình cho điểm bán
Hỗ trợ điểm bán Chương trình 125 145 167 Kinh phí thực hiện triệu đồng 16.00 0 16.50 0 17.200
Nguồn: Chi nhánh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đơng Bắc tại Phú Thọ
Tuy nhiên, Website của Sabeco chưa đăng nhiều thông tin dành cho hệ thống phân phối như các thông tin liên lạc, thơng tin về các chương trình khuyến mại,... Điều này dẫn đến các thơng tin phi chính thức thường được truyền tay nhau gây bất cân đối thông tin giữa các thành viên trong kênh.
Định kỳ theo quý công ty thực hiện họp các nhà phân phối để triển khai các chính sách bán hàng của Chi nhánh và Công ty để các nhà phân phối xây dựng chính sách bán hàng phù hợp.
- Hỗ trợ về quảng bá: Các nhà hàng, quán ăn đều có hợp đồng tài trợ tồn phần hay tài trợ một phần. Nghĩa là nếu nhà hàng, quán ăn chỉ bán những sản phẩm bia Sài Gịn thì dựa vào doanh số mà công ty đề ra cho nhà hàng quán ăn nếu họ đáp ứng đủ doanh số thì họ sẽ được tài trợ bằng tiền và đặc biệt là phải bắt buộc gắn bảng hiệu của công ty ở mỗi quán. Đối với hợp đồng tài trợ một phần nghĩa là các
nhà hàng, quán ăn vẫn bán những sản phẩm bia khác và công ty cũng dựa vào doanh số đề ra để tài trợ cho quán ăn hoặc nhà hàng. Hình thức tài trợ này thì có hoặc khơng có gắn bảng hiệu của cơng ty ở mỗi nhà hàng qn ăn.
- Chính sách thưởng: Chi nhánh vẫn chưa có chính sách về sản lượng và động viên hợp lý cho các nhà phân phối điển hình là các nhà phân phối có sản lượng lớn chịu áp lực về chỉ tiêu hơn so với các nhà phân phối có sản lượng ít trong khi đó thì việc khen thưởng thì được đánh đồng đối với tất cả các nhà phân phối thực hiện đủ chỉ tiêu đưa ra.
Đối với bất cứ đại lý hay nhà phân phối nào làm việc với Sabeco đều cần có hợp đồng nguyên tắc. Theo đó, Sabeco sẽ tiến hành phân phối, giao hàng, chiết khấu, thưởng thêm nếu đại lý vượt doanh số sẽ được thực hiện nghiêm ngặt theo các hợp đồng đó. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, do khó khăn về khoảng cách, thời tiết hay nhân viên giao hàng mà sản phẩm của Sabeco không được giao tới các đại lý đúng thời gian. Điều này ít nhiều gây khó khăn cho các đại lý trong dịp cao điểm và khiến các đại lý, nhà phân phối chưa thực sự hài lòng. Trong khi đại lý, nhà phân phối không thể yêu cầu Sabeco bồi thường hay phạt hợp đồng.
Hàng năm, căn cứ vào sản phẩm tiêu thụ của từng nhà phân phối, đại lý, Sabeco sẽ gửi thông báo về chỉ tiêu bán hàng từng mặt hàng và tổng các mặt hàng từng quý mà nhà phân phối hoặc đại lý cấp 2 phải thực hiện. Nếu đạt chỉ tiêu, cơng ty có chính sách khuyến khích theo từng q.
Ngồi ra, Chi nhánh cịn có chính sách tài trợ tiền mặt cho các nhà hàng, quán ăn khi họ hồn thành chỉ tiêu mà cơng ty đưa ra dựa vào hợp đồng đã kí giữa Sabeco và nhà hàng theo từng năm.
Bảng 2.8: Chính sách thưởng sản lượng tiêu thụ cho các địa lý năm 2020
Nguồn: Chi nhánh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đơng Bắc tại Phú Thọ - Chính sách hỗ trợ về vận chuyển: Từ năm 2014, Sabeco chính thức nâng mức tỷ lệ hao bể vỏ chai từ 0,1% lên 0,2% đối với nhà phân phối và chính sách về tiền thế chấp vỏ chai. Nhà phân phối thế chấp vỏ chai Special cho Sabeco sẽ được hoàn lại tiền thế chấp nếu hoạt động liên tục trong 5 năm.
Bảng 2.9: Kết quả khảo sát thành viên kênh phân phối về khuyến khích hoạt động của kênh
Tiêu chí 1 2 3 4 5 Trung bình
1. Chính sách khuyến khích đa dạng 0 5 21 6 0 3,03 2. Chính sách khuyến khích linh hoạt, được cập
nhật thường xuyên 0 8 22 2 0 2,81
3. Chính sách khuyến khích cơng bằng 0 10 21 1 0 2,72
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát, 2021
Tuy nhiên, các chính sách khuyến khích hoạt động của kênh phân phối tại Chi nhánh chưa đa dạng, linh động mà thường kéo dài hàng nhiều năm, không tạo ra sự thu hút đối với các đại lý và nhà phân phối. Các chính sách hiện tại của Chi nhánh chỉ quan tâm đến sản lượng doanh số mà chưa quan tâm đến thời gian cống hiến của các thành viên trong kênh nên chưa tạo được sự hấp dẫn, thỏa đáng nhất định.
2.3.3.5. Thực trạng đánh giá hoạt động của kênh phân phối
Chi nhánh thường sử dụng đội ngũ quản lý thị trường bám sát thị trường, đưa ra các báo cáo hàng tuần và hàng tháng. Các báo cáo này được tổng hợp và chuyển
tiếp cho Giám sát tỉnh và Giám đốc chi nhánh nhằm nghiên cứu, phân tích, phát hiện những hạn chế của kênh phân phối và đưa ra các phương án giải quyết. Đồng thời hàng tuần, Chi nhánh đều phải tổng hợp báo cáo gửi lên Ban tiêu thụ của Công ty CPTM Sabeco Đông Bắc.
Định kỳ hằng năm, Chi nhánh tiến hành đánh giá nhà phân phối theo 7 nhóm tiêu chí: Năng lực tài chính; kho bãi; cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý nhân viên; Hoàn thành chỉ tiêu và tăng trưởng so với cùng kỳ; quản lý tuyến hệ thống bán hàng; sự độc quyền; lên kế hoạch và sự gắn kết (cụ thể phụ lục 2.2).
Sự thay đổi về doanh số và lợi nhuận được thể hiện qua những tổng hợp của Giám sát tỉnh và bộ phận kế tốn, thơng thường những đối tác có sự biến động tăng giảm trên dưới 15% trong tháng đều được Chi nhánh tiến hành theo dõi chặt chẽ.
ĐVT: Nhà phân phối vi phạm
Hình 2.6: Số nhà phân phối vi phạm quy định tại Chi nhánh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đơng Bắc tại Phú Thọ
Nguồn: Chi nhánh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đơng Bắc tại Phú Thọ
Trong giai đoạn vừa qua, hằng năm, thơng qua kiểm sốt mâu thuẫn trong kênh, Chi nhánh đã phát hiện các trường hợp vi phạm về giá bán, vi phạm về thị trường, chương trình khuyến mãi,…. Với các nhà phân phối vi phạm, Chi nhánh đã xử lý theo hướng cắt hợp đồng nhà phân phối.
2.3.3.6. Thực trạng quản lý mâu thuẫn trong kênh
Do chia thành nhà phân phối, đại lý cấp 1,2,3 nên chính sách quản lý các kênh phân phối này khác nhau, cụ thể và rõ ràng. Chi nhánh có lực lượng nhân viên quản lý thị trường năng động, đủ nhiều để bao quát thị trường nên việc quản lý xung đột kênh phân phối cũng tốt hơn so với các đối thủ khác.
Trong trường hợp các khách hàng đại lý phản hồi về giá bán quá cao thì nhân viên bán hàng khu vực đó sẽ xuống gặp trực tiếp với nhà phân phối hay đại lý bán cho khách hàng đó để trao đổi với nhà phân phối hay đại lý đó. Trong khi đó đối thủ cạnh tranh chính thức của Sabeco là VBL lại đưa ra một khung giá bán đề nghị đối
nhà phân phối và đại lý và quy định nhà phân phối phải bán hàng trong khung giá đó. Nếu vi phạm sẽ bị ngừng cung cấp sản phẩm. Do đó nguyên nhân dẫn đến việc bán giá thấp hơn giá gốc của nhà phân phối là do nhà phân phối muốn mau chóng kiếm thêm khách hàng cho mình.
ĐVT: Lần phát sinh
Hình 2.7: Số mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối tại Chi nhánh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đơng Bắc tại Phú Thọ
Nguồn: Chi nhánh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Đông Bắc tại Phú Thọ
Hiện nay có một số thương bn chào đại lý với giá rất rẻ thậm chí cịn dưới cả giá gốc (thương buôn thuộc các tỉnh lân cận thuộc địa phận Chi nhánh. Chính vì vậy các đại lý mua các sản phẩm từ các thương buôn và không mua từ nhà phân phối. Sau đó bán giá rẻ cho người tiêu dùng làm cho các đại lý khác lấy từ nhà phân phối trong cùng địa bàn không thể bán được sản phẩm dẫn đến xung đột gây gắt giữa các đại lý trong cùng khu vực xung đột lẫn nhau. Hoặc các nhà phân phối, đại lý nhằm chạy theo chính sách chiết khấu sản phẩm của Chi nhánh nên sẵn sàng bán bằng giá gốc và chịu lỗ chi phí vận tải để bán sang các khách hàng của các nhà phân phối, đại lý khác.
Trong phạm vi thẩm quyền được cho phép, các nhân viên thị trường có thể xử lý tốt các vấn đề với các đại lý và trong các trường hợp còn lại, họ sẽ báo cáo trực tiếp về Sabeco để xin ý kiến chỉ đạo. Các nhân viên thị trường chính là những người thay Sabeco lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng. Sabeco quy định rõ và đào tạo các nhân viên thị trường rằng trong mọi trường hợp, họ phải tôn trọng, lắng nghe khách hàng và chủ động giải quyết một cách thỏa đáng. Nhờ vậy, mối quan hệ giữa Sabeco và các đại lý ngày càng được cải thiện, củng cố, góp phần hạn chế xung đột kênh phân phối xảy ra.
Trong các hợp đồng với các Nhà phân phối, cơng ty đã có những quy định rõ ràng nhằm ràng buộc trách nhiệm của các đối tác. Trong các bản hợp đồng này, các quy định nêu rõ: “Bên A (tức các đối tác của công ty) phải tuân thủ theo sự sắp xếp
và quản lý về mặt thị trường của bên B (tức công ty)”. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, Chi nhánh đã chủ quan, thiếu nghiêm khắc và sát sao việc thực hiện hợp đồng. Thông thường, Chi nhánh chỉ kiểm tra theo một vài đợt trong năm hoặc chỉ nhấn mạnh tới các chiến dịch đặc biệt trong năm (tung sản phẩm mới, tái tung sản phẩm và khuyến mãi Lễ, Tết), dẫn tới việc các cửa hàng có nhiều khoảng thời gian để thực hiện các chính sách của riêng cửa hàng như giảm giá để hút khách, cắt giảm thời gian khuyến mại theo quy định, tùy ý đưa sản phẩm không rõ nguồn gốc trà trộn với sản phẩm của cơng ty…
Bên cạnh đó, các báo cáo của các nhân viên bán hàng không bao gồm các chỉ tiêu về phát hiện xung đột, không đề cập tới mối quan hệ giữa các thành viên kênh trong một vùng thị trường hoặc các vùng thị trường khác nhau. Qua phân tích báo cáo, có thể thấy rằng chỉ có duy nhất một chỉ tiêu thăm dò về ý kiến của cửa hàng bán lẻ đối với hoạt động của cửa hàng bán bn có liên quan đến việc đánh giá nhận thức của các thành viên về mối quan hệ trong kênh.