3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động bảo lãnh tại Ngân hàng Thƣơng mạ
3.2.2 Giải pháp hỗ trợ
3.2.2.1 Về công nghệ
Ngân hàng là một trong những ngành đi tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ thông tin. Với xu thế công nghệ liên tục đổi mới và phát triển nhanh chóng nhƣ hiện nay, việc đẩy mạnh đổi mới công nghệ là yếu tố quyết định đối với sự phát triển ngành ngân hàng. Các quy trình nghiệp vụ cần phải tin học hóa, tự động hóa ở mức độ cao mới có thể xử lý và đáp ứng đƣợc yêu cầu ứng dụng công nghệ thông tin trong lĩnh vực ngân hàng.
Cần khơng ngừng nâng cấp và hồn thiện hệ thống công nghệ thông tin: TCBS và CLMS nhằm hỗ trợ tối đa công tác truy xuất, theo dõi, quản lý rủi ro hoạt động bảo lãnh.
3.2.2.2 Tăng cƣờng quản bá thƣơng hiệu
Công tác marketing cho hoạt động bảo lãnh hiện nay chƣa đƣợc chú trọng. Để khắc phục những điểm yếu về marketing trong tình hình cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, ACB cần xây dựng chiến lƣợc về marketing và củng cố thƣơng hiệu, đồng thời cần có kế hoạch thực hiện một cách cụ thể theo hƣớng tăng cƣờng khai thác và quảng bá những thế mạnh hiện có và đƣa hình ảnh ngân hàng đến gần hơn với khách hàng.
Các biện pháp cụ thể về marketing và củng cố thƣơng hiệu có thể thực hiện trong thời gian tới:
- Nên đầu tƣ hơn nữa vào trang thông tin điện tử - bộ mặt truyền thông điện tử của ngân hàng, để làm phong phú hơn về nội dung, sinh động hơn về giao diện và nhiều tiện ích về ứng dụng hơn. Để thực hiện việc này, ACB có thể sử dụng đội ngũ nhân viên tin học hiện có tại Cơng ty tin học Á Châu hoặc có thể thuê các nhà cung cấp chuyên nghiệp;
- Đẩy mạnh việc quảng bá trên các phƣơng tiện truyền thơng nhƣ báo chí, truyền hình hoặc tài trợ các chƣơng trình cộng đồng. Khi quảng bá sản phẩm ngân hàng,
đặc biệt là sản phẩm bảo lãnh, ACB cần chú ý nhiều hơn đến việc nhấn mạnh đến các lợi thế hiện có nhƣ: có uy tín, nhiều kinh nghiệm;
- Cùng với đó, để đẩy mạnh việc thu hút các khách hàng cá nhân, vốn là đối tƣợng có nhu cầu sử dụng dịch vụ bảo lãnh trong giao dịch nhà đất, du học, ACB cần liên kết với các công ty địa ốc, trung tâm môi giới nhà đất, các trƣờng học, trung tâm tƣ vấn du học trong việc quảng bá các sản phẩm bảo lãnh này đến khách hàng;
- Bên cạnh đó, đội ngũ nhân viên marketing tại Hội sở phải thƣờng xuyên có sự phối hợp cùng các chi nhánh trên toàn hệ thống để hoàn thiện chiến lƣợc marketing.
- Bản chất của thƣ bảo lãnh là một loại chứng từ có gía. Hiện tại, ACB thiết kế phôi giấy logo để in thƣ bảo lãnh và các thông báo của ngân hàng. Thiết nghĩ ACB cần đầu tƣ hơn nữa vào việc thiết kế riêng phôi giấy dành cho hoạt động bảo lãnh, thay đổi chất liệu giấy hiện tại nhằm tăng giá trị của thƣ bảo lãnh và chuyên nghiệp hơn.
3.2.2.3 Chính sách khách hàng
Đây là việc nên quan tâm một cách nghiêm túc trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng nhƣ hiện nay. Xây dựng chính sách khách hàng, phân nhóm khách hàng hợp lý để có những ƣu đãi phù hợp nhằm giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới theo hƣớng đa dạng hóa khách hàng, phân tán rủi ro. Những biện pháp cụ thể là:
- Phân loại khách hàng dựa vào các tiêu chí cả về quá khứ, hiện tại lẫn dự phóng trong tƣơng lai nhƣ tiền gửi thanh tốn, chất lƣợng tín dụng, thu nhập mang lại cho ngân hàng, ... để áp dụng giá vốn phù hợp trong cho vay và huy động, ƣu tiên khi giao dịch và các chính sách khác phù hợp với các nhóm khách hàng đã đƣợc phân loại.
- Yếu tố tâm lý của khách hàng, phong tục tập quán cũng nên đƣợc quan tâm một cách đặc biệt và có hệ thống theo dõi tập trung trên tồn hệ thống, có thể nghiên cứu bổ sung trên TCBS. Thu thập thông tin từ những nhân viên, bộ phận trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để có chính sách chăm sóc phù hợp với từng nhóm đối tƣợng khách hàng. Thƣờng xuyên trao đổi, tham khảo và thăm dò ý kiến khách hàng để tạo mối quan hệ tốt đẹp và có những góp ý hữu ích từ khách hàng.
- Xây dựng chính sách giá khép kín, đồng bộ các sản phẩm, dịch vụ của ACB. Một mặt để bán chéo sản phẩm, mặt khác để giữ chân khách hàng, hạn chế tình trạng khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng khác và có sự so sánh. Hồn thiện và phát triển chƣơng trình bó sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp.
3.2.2.4 Thay đổi nhận thức về nghiệp vụ bảo lãnh
Thời gian qua, hoạt động chủ lực của các ngân hàng thƣơng mại là cho vay và huy động. Các ngân hàng đều không đánh giá cao hoạt động bảo lãnh, ACB cũng vậy. Theo khảo sát thì phần lớn nhân viên kinh doanh khơng nắm vững nghiệp vụ bảo lãnh. Dƣ nợ bảo lãnh cũng không phải phần quan trọng trong chỉ tiêu kinh doanh.
Bảo lãnh ngân hàng là hoạt động ngoại bảng, không đƣợc ghi nhận nhƣ tài sản hay nợ theo thủ tục kế tốn thơng thƣờng, và đƣợc xem là các khoản nợ tiềm ẩn. Theo đánh giá thì các hoạt động ngoại bảng sẽ tăng thêm thu nhập cho ngân hàng dƣới hình thức hoa hồng hay thu phí để bù đắp cho sự giảm thấp thu nhập các nghiệp vụ truyền thống của ngân hàng. Ngoài ra, khi thực hiện các hoạt động ngoại bảng các NHTM cịn có thể tránh đƣợc các khoản chi phí về thuế và chi phí về dự trữ bắt buộc, chi phí cho bảo hiểm tiền gửi và một số các khoản chi phí khác khơng phải áp dụng cho các hoạt động ngoại bảng.
Ở Việt Nam hiện nay đã xuất hiện nhiều yếu tố tiềm năng để phát triển hoạt động ngoại bảng, mặc dù, ở góc độ nào đó thì một số nhân tố mang tính tiêu cực cho thị
trƣờng. Các nhân tố tiềm năng cho sự phát triển hoạt động ngoại bảng bao gồm một số điểm nhƣ sau:
Hiện nay, hoạt động huy động vốn ở các NHTM gặp nhiều khó khăn, miếng bánh thị trƣờng huy động vốn của các ngân hàng đang có sự dịch chuyển nhanh chóng giữa các khối ngân hàng. Thêm vào đó là sự quản lý chặt chẽ của NHNN về lãi suất huy động làm ảnh hƣởng đến khả năng huy động, gây áp lực khả năng thanh khoản cho các ngân hàng.
Bên cạnh đó, hoạt động tín dụng tăng chậm: ngồi việc khó khăn thanh khoản của một số ngân hàng khiến nguồn cung tín dụng bị hạn chế, lãi suất huy động có thời gian tăng đẩy lãi suất cho vay vƣợt quá sức chịu đựng của doanh nghiệp là một trong những nguyên nhân khiến tín dụng tăng ít, thậm chí có xu hƣớng giảm. Nợ xấu đang là vấn đề nang giải của nhiều ngân hàng.
Năm 2012, quy mơ đƣợc phép tăng trƣởng tín dụng hạn hẹp vì NHNN áp dụng mức tăng trƣởng tín dụng đối với các ngân hàng cụ thể. Có thể nói, hoạt động cho vay và huy động của các NHTM Việt Nam đang gặp khó khăn, khả năng kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận từ hình thức này có vẻ khơng cịn khả quan và hoạt động ngoại bảng là “mảnh đất” tiềm năng cho các ngân hàng hoạt động.
3.2.2.5 Tăng cƣờng phối hợp giữa các kênh phân phối với Hội sở
Để đảm bảo tính tn thủ quy trình và phịng ngừa các rủi ro pháp lý cần tăng cƣờng phối hợp giữa các kênh phân phối với Hội sở:
- Khi nhận đƣợc văn bản hƣớng dẫn của Hội sở, đối với những công văn quan trọng Trƣởng đơn vị hoặc trƣởng phòng nghiệp vụ phải tổ chức họp để trao đổi ý kiến, tránh trƣờng hợp hiểu sai, hiểu nhầm, mỗi ngƣời hiểu theo một hƣớng, gây khó khăn trong quá trình thực hiện, gây rủi ro cho ACB. Đồng thời, kênh phân phối nên tổ chức thƣờng xuyên các buổi sinh hoạt chuyên đề để phổ biến, trao đổi về các cơng văn, chế độ mới trong và ngồi ngành để mỗi cán bộ tín dụng có thể nắm bắt và trao đổi lẫn nhau để hiểu sâu hơn.
- Trong quá trình tác nghiệp, nếu có khó khăn, vƣớng mắc phải kịp thời gửi văn bản hỏi Hội sở, tránh trƣờng hợp gọi điện thoại hỏi vì có thể ngƣời trả lời sẽ không chắc chắn. Nên tận dụng mạng Lotus để việc liên lạc với Hội sở nhanh chóng và chính xác hơn. Cần lƣu lại văn bản hƣớng dẫn trong trƣờng hợp nhận đƣợc sự phản hồi từ Hội sở, để tránh trƣờng hợp đùn đẩy trách nhiệm.
- Tổ chức nâng cao năng lực của nhân viên, kể cả trình độ chun mơn nghiệp vụ lẫn đạo đức, giúp nhân viên ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro và khả năng nhận biết rủi ro trong quá trình thực hiện nghiệp vụ để phòng tránh. - Cung cấp các báo cáo kịp thời và chính xác khi có u cầu từ Hội sở, phục vụ cho
công tác nghiên cứu, theo dõi và đƣa ra các biện pháp nhằm giảm rủi ro và hoàn thiện nghiệp vụ bảo lãnh tại ACB.
3.2.2.6 Giải pháp về nhân sự
Trƣớc tình hình khó khăn chung của ngành ngân hàng. Chính sách nhân sự của ACB, cụ thể là chính sách lƣơng thƣởng, đãi ngộ hiện nay là không tốt. Nhiều nhân viên, đặc biệt là nhân viên vận hành – nhân viên trực tiếp thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh cảm thấy bất mãn, nghỉ việc. Theo phát biểu của Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của ACB thì: “Chính sách nhân sự 2013 mà chúng tôi đang áp dụng chƣa thể là lựa chọn vẹn tồn, cơng bằng nhất, nhƣng là cách hài hịa nhất có thể”.
Ngân hàng nên nhanh chóng đều chỉnh chế độ lƣơng thƣởng, đãi ngộ xứng đáng để giữ chân họ, bao gồm cả hai yếu tố vật chất và tinh thần. Tiền lƣơng, tiền thƣởng chỉ là vật chất chƣa phải là yếu tố quyết định. Việc bố trí ngƣời lao động đúng vị trí chuyên môn để họ phát huy hết sở trƣờng đƣợc đánh giá cao hơn. Một môi trƣờng làm việc thân thiện, đồng cảm, sẵn sàng tƣơng trợ sẽ tạo thêm hứng khởi làm việc, tạo động lực để nhân viên cống hiến hết mình.
Nhu cầu của khách hàng khơng ngừng mở rộng nâng cao mà việc đáp ứng tốt là điều kiện để ngân hàng thu thêm nhiều phí dịch vụ, thơng qua đội ngũ nhân viên có kỹ
năng chuyên môn sâu, giao tiếp thật tốt, biết cách làm khơi gợi thêm nhu cầu sử dụng dịch vụ cho khách hàng. Công tác tuyển dụng phải đƣợc đầu tƣ nghiêm túc.
Nhân sự là toàn thể nhân viên thừa hành các cấp trong ACB chứ không riêng một nhóm ngƣời tạo ra sản phẩm và biên soạn quy trình thực hiện. Nhân viên kinh doanh bao gồm: nhân viên quan hệ khách hàng và nhân viên tƣ vấn tài chính cá nhân là những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là đầu mối các giao dịch của khách hàng với ngân hàng, và là bộ phận tiếp nhận các phản hồi, góp ý từ phía khách hàng. Nhân viên hỗ trợ và quản lý tín dụng thuộc khối vận hành là bộ phận thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh. Hai bộ phận này tƣơng tác trực tiếp với nhau để hoàn thành cơng việc, và hồn thiện các sản phẩm tại ACB.
ACB vừa thực hiện dự án Voice Up. Dự án thực hiện lấy ý kiến toàn thể nhân viên về chính sách nhân sự hiện tại của ACB để có giải pháp thiết thực phù hợp với nguyện vọng của nhân viên. Hy vọng dự án này sẽ thành cơng.
3.2.2.7 Giải pháp về chính sách đào tạo
ACB tạo điều kiện giúp mỗi cá nhân phát triển nghề nghiệp đồng thời xây dựng một lực lƣợng nhân viên chuyên nghiệp cho ngân hàng. Chƣơng trình đào tạo phải thiết kế để giúp nhân viên có kỹ năng chun mơn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên tồn hệ thống, để dù khách hàng giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào cũng đều nhận đƣợc một phong cách ACB duy nhất, đó là sự chun nghiệp, nhanh chóng và vì lợi ích của khách hàng.
Các chƣơng trình học tập phải xuất phát từ nhu cầu cụ thể. Khuyến khích nhân viên chủ động trong học tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Phòng phát triển nguồn nhân lực và trung tâm đào tạo đóng vai trị hỗ trợ và hƣớng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
ACB nên đa dạng hóa phƣơng thức đào tạo nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển. Các phƣơng thức học tập cho nhân viên gồm có: học trên lớp, học
tập ngay trong cơng việc, học tập từ các nguồn khác, tự học trên trang web đƣợc gọi là E-learning.
Nhân viên quản lý, điều hành của ACB cũng phải chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lƣợc, quản trị marketing, quản lý rủi ro, quản lý chất lƣợng, v.v. Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong ngân hàng trên tinh thần một tổ chức không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững. Tiếp tục duy trì và hồn thiện các kỳ thi kiến thức nhân viên, đặc biệt là kỳ thi kiểm tra kiến thức nhân viên và hội thi nhân viên giỏi nghiệp vụ.
3.3. Kiến nghị
3.3.1. Đối với Chính phủ
Môi trƣờng kinh tế phát triển ổn định, lành mạnh sẽ là động lực thúc đẩy hoạt động tiền tệ ngân hàng nói chung và hoạt động bảo lãnh nói riêng. Bất ổn về kinh tế chính trị xã hội luôn đem lại những rủi ro bất khả kháng đối với ngân hàng và doanh nghiệp, làm ảnh hƣởng đến hoạt động bảo lãnh. Vì vậy, chính phủ cần ổn định mơi trƣờng chính trị xã hội và mơi trƣờng kinh tế vĩ mô, xây dựng cơ chế thị trƣờng đồng bộ, hồn chỉnh hệ thống tiền tệ, tín dụng và giá cả. Làm đƣợc nhƣ vậy, chính phủ sẽ duy trì đƣợc một mơi trƣờng thuận lợi, lành mạnh cho hoạt động của ngân hàng.
Tiếp tục hồn thiện hệ thống pháp luật, khơng ngừng tạo ra môi trƣờng pháp lý lành mạnh để khuyến khích sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp, đồng thời bảo vệ lợi ích chính đáng cho các NHTM nhƣ việc rà sốt các văn bản chồng chéo, thiếu đồng bộ, khơng cịn phù hợp với thực tế để hệ thống các văn bản của ngành có tính pháp lý cao hơn chứ không đơn thuần hƣớng dẫn nghiệp vụ.
3.3.2 Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc
3.3.2.1 Quy định thống nhất về thẩm quyền ký phát trên chứng thƣ bảo lãnh
Xét thấy NHNN cần quy định cụ thể thẩm quyền ký phát trên chứng thƣ bảo lãnh. Thẩm quyền của giám đốc chi nhánh, giám đốc phòng giao dịch đƣợc ủy quyền hạn
mức tối đa cụ thể bao nhiêu để bên nhận bảo lãnh khi nhận đƣợc một chứng thƣ bảo lãnh có thể biết đƣợc thƣ bảo lãnh này có hiệu lực hay khơng.
Về mặt nguyên tắc, mỗi ngân hàng chỉ có một ngƣời đại diện theo pháp luật. Ngƣời đó có thể là Tổng giám đốc hoặc chủ tịch Hội đồng quản trị. Nhƣng ngân hàng thì phải tiến hành nhiều giao dịch với khách hàng. Do vậy, nếu chỉ có một ngƣời đại diện thì khơng xử lý hết cơng việc. Hệ quả là, ngƣời đại diện theo pháp luật sẽ san sẻ bớt quyền đại diện cho những đối tƣợng nhất định. Thuật ngữ luật học gọi là ủy quyền. Nhƣng lƣu ý rằng không phải tất cả những ngƣời đƣợc ủy quyền đều đƣợc san sẻ quyền đại diện nhƣ nhau. Hiện nay mỗi ngân hàng có cơ chế ủy quyền riêng, vì thế nếu xảy ra tranh chấp ngân hàng rất dễ chối bỏ trách nhiệm nếu cố tình làm sai, sửa đổi các ủy quyền lƣu hành nội bộ. Bởi lẽ, pháp luật khơng có quy định về việc giám đốc chi nhánh ngân hàng đƣợc ký và không đƣợc ký văn bản nào. Đó là vấn đề đƣợc quy định