2.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.3.2. Nhận định chung về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạ
chức, doanh nghiệp với số tài khoản thanh toán lƣơng tự động lên tới gần trăm nghìn tài khoản. Những đơn vị lớn đang thực hiện thanh tốn lƣơng qua BIDV Bình Dƣơng phải kể đến nhƣ Công ty Becamex IDC với gần 1000 tài khoản thanh toán lƣơng, Bệnh viện đa khoa tỉnh với 500 tài khoản thanh toán lƣơng…..
2.3.2. Nhận định chung về thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV Bình Dƣơng BIDV Bình Dƣơng
2.3.2.1. Những kết quả đạt được
Tuy mới triển khai phát triển DVNH bán lẻ trong một vài năm trở lại đây nhƣng BIDV Bình Dƣơng cũng đã gặt hái đƣợc một số kết quả đáng ghi nhận
- Tốc độ phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ đạt mức tăng cao và ổn
định qua các năm qua các năm.
Các sản phẩm chủ lực nhƣ huy động vốn cá nhân, tín dụng bán lẻ, các sản phẩm thẻ ln duy trì ở tốc độ tăng trƣởng hai con số. Về huy động vốn ln duy trì ở mức tăng trƣởng trên 20%/năm, tín dụng bán lẻ cũng có sự tăng trƣởng qua các năm nhƣng tốc độ tăng không đều, riêng sản phẩm thẻ ln duy trì đƣợc mức độ tăng trƣởng trên 30%/năm.
Tốc độ tăng trƣởng nhanh của các sản phẩm bán lẻ là do những điều kiện khách quan trên địa bàn tỉnh nói chung và chi nhánh nói riêng vẫn cịn rất nhiều tiềm năng cho hoạt động NHBL phát triển. Một bộ phận lớn dân cƣ, doanh nghiệp vẫn chƣa đƣợc các ngân hàng khai thác hết, số lƣợng đơn vị chƣa chi trả lƣơng qua
ngân hàng còn nhiều, đây là cơ hội rất lớn để chi nhánh mở rộng hơn nữa các hoạt động NHBL.
- Xây dựng được nền khách hàng lớn
Với một nền khách hàng bán buôn truyền thống là cơ sở tốt cho chi nhánh phát triển khách hàng bán lẻ. Dịch vụ đổ lƣơng tự động của doanh nghiệp đƣợc chú trọng trong thời gian gần đây đã khiến số khách hàng cá nhân của chi nhánh tăng mạnh.
Số lƣợng tài khoản trả lƣơng cá nhân qua chi nhánh tăng nhanh là cơ sở để Ngân hàng phát triển các DVNH bán lẻ khác nhƣ BSMS, thanh toán hoá đơn, nạp tiền tự động, các sản phẩm vay thấu chi, vay tiêu dùng, Internet Banking….
- Các sản phẩm, dịch vụ đa dạng và ngày càng gần gũi đối với khách hàng
dần khẳng định được thương hiệu trên thị trường
Hiện chi nhánh đã có một danh mục bao gồm đủ các sản phẩm bán lẻ cơ bản trên thị trƣờng (trên 70 sản phẩm thuộc 08 dòng sản phẩm khác nhau). Nhiều sản phẩm bán lẻ của chi nhánh có những điều kiện khá cạnh tranh so với thị trƣờng, nhƣ các sản phẩm tín dụng bán lẻ có lãi suất cạnh tranh, thời hạn cho vay tối đa dài và khơng thu các loại phí…
- Mạng lưới kinh doanh NHBL được phát triển, trải rộng trên địa bàn.
Hiện BIDV Bình Dƣơng có 1 chi nhánh và 01 phịng giao dịch nằm tại trung tâm TP.Thủ Dầu Một và 02 phòng giao dịch nằm tại Tân Uyên. Các điểm giao dịch đƣợc trang bị tốt và tập trung chủ yếu tại các khu vực đơ thị, có vị trí thƣơng mại thuận lợi cho hoạt động NHBL. Mạng lƣới ATM cũng liên tục đƣợc mở rộng qua các năm. Hiện chi nhánh có tổng cộng 24 máy ATM đƣợc lắp đặt tại các vị trí thuận lợi cho giao dịch của khách hàng. Bên cạnh đó là hệ thống máy POS (thiết bị thanh toán thẻ) đƣợc lắp đặt tại hầu hết các siêu thị, nhà hàng, trung tâm thƣơng mại, các cửa hàng lớn trên địa bàn tỉnh để tạo thuận lợi trong giao dịch mua bán hàng hoá, dịch vụ bằng thẻ ngân hàng của khách hàng.
- Mơ hình tổ chức ngân hàng bán lẻ đã hình thành và dần đi vào ổn định, chun mơn hố
Mơ hình tổ chức kinh doanh NHBL đã bƣớc đầu hình thành theo thông lệ quốc tế thành lập những bộ phận chuyên trách quản lý và phát triển hoạt động NHBL. Tháng 7/2009 Phòng QHKH cá nhân đã đƣợc thành lập, tách khỏi phòng QHKH để thực hiện chun mơn hố việc phát triển các DVNH bán lẻ. Đây là phòng đầu mối trong triển khai, phát triển các DVNH bán lẻ và chịu trách nhiệm trƣớc ban giám đốc về kết quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của chi nhánh. Từng chỉ tiêu bán lẻ đƣợc giao tới từng cán bộ trong phòng đã tạo nên sự thi đua giữa các cá nhân.
Các lớp đào tạo về DVNH bán lẻ đƣợc tổ chức thƣờng xuyên cho cán bộ, để mỗi cán bộ BIDV thực sự là một lợi thế cạnh tranh của chi nhánh. Hiện chi nhánh đã xây dựng đƣợc đội ngũ cán bộ bán lẻ có kinh nghiệm, chuyên nghiệp thành thạo trong các lĩnh vực. Đội ngũ này là nền tảng để chi nhánh phát triển mạng lƣới hơn nữa trong tƣơng lai. Thêm vào đó, cơng tác tƣ vấn, hỗ trợ khách hàng đƣợc thực hiện tốt, kịp thời tạo cho khách hàng cảm giác yên tâm khi sử dụng dịch vụ của BIDV.
Cơ chế, chính sách, quy trình, quy định cũng đƣợc từng bƣớc xây dựng đồng bộ, phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế, tăng cƣờng kiểm sốt rủi ro.
2.3.2.2. Những tồn tại, hạn chế
Bên cạnh các kết quả đạt đƣợc, hoạt động NHBL của chi nhánh cũng còn tồn tại nhiều hạn chế, yếu kém.
- Các sản phẩm mới, sản phẩm cơng nghệ cao cịn ít và chậm được triển
khai
Các sản phẩm gắn với cơng nghệ cịn ít và chậm đƣợc triển khai. Ví dụ nhƣ dịch vụ Internetbanking, Mobile Banking. Các dịch vụ này đã đƣợc các ngân hàng khác nhƣ Vietcombank, ACB.. triển khai từ khá lâu trên địa bàn tỉnh nhƣng đến tháng 6/2012 dịch vụ này mới chính thức đƣợc chi nhánh triển khai. Do triển khai
muộn và thiếu kinh nghiệm cũng nhƣ hạn chế của công nghệ nên đã xảy ra nhiều bất cập trong triển khai nhƣ: nghẽn đƣờng truyền khi số lƣợng khách hàng đăng nhập nhiều, nhân viên tƣ vấn chƣa nắm hết về sản phẩm nên tƣ vấn chƣa chuyên nghiệp, hiệu quả tới khách hàng…Bên cạnh đó là các sản phẩm thẻ quốc tế, hiện chi nhánh mới có sản phẩm thẻ tín dụng quốc tế, cịn các sản phẩm thẻ ghi nợ quốc tế mới chỉ đang nằm trên kế hoạch..Nhƣ vậy, nếu các sản phẩm mới, sản phẩm gắn với công nghệ không đƣợc triển khai nhanh, chi nhánh sẽ không thể chiếm lĩnh đƣợc thị phần của phân khúc thị trƣờng này trên địa bàn tỉnh.
- Thiếu đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp về maketing đối với các sản phẩm
dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Kỹ năng bán hàng của cán bộ còn yếu, chƣa đƣợc đào tạo theo chuẩn mực hoạt động bán lẻ. Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế. Thái độ phục vụ còn yếu kém, còn thụ động, chƣa thực sự chủ động hƣớng tới khách hàng. Trong khi đó cơng tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cịn nhiều bất cập.
- Quy trình, thủ tục nghiệp vụ cịn tương đối rườm rà, phức tạp
Sản phẩm bán lẻ cịn kém sức cạnh tranh do quy trình thủ tục cịn phức tạp, thiếu tiện ích và tính năng, mức độ ổn định của công nghệ trong sản phẩm thấp. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại còn khiêm tốn. Chƣa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Chƣa có hệ thống theo dõi, đánh giá hiệu quả cho từng sản phẩm bán lẻ.
- Mơ hình tổ chức, hệ thống quản trị, điều hành cịn nhiều bất cập
Việc xây dựng những kế hoạch chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh NHBL vẫn chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn hồn thiện, cịn chƣa chuyên biệt và thiếu tính hệ thống;
Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chƣa đầy đủ, chƣa chuẩn hố phù hợp với thơng lệ quốc tế. Các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển còn thiếu;
Chƣa định vị đối tƣợng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chƣa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chƣa phục vụ đƣợc tối đa các nhu cầu của khách hàng.
- Việc đầu tư phát triển công nghệ chưa đem lại kết quả như mong muốn
Chi phí đầu tƣ để lắp đặt một máy ATM là khá lớn nhƣng hiện tại một số máy ATM hoạt động chƣa hiệu quả, doanh số giao dịch nhỏ. Việc đầu tƣ hệ thống máy POS tốn rất nhiều chi phí cơng sức song hiện tại doanh số giao dịch vẫn chƣa bù đắp đƣợc chi phí. Ngun nhân là do thói quen dùng tiền mặt trong thanh toán của phần lớn ngƣời dân, bên cạnh đó đây cũng là nhóm sản phẩm mới, thêm vào đó việc quảng bá giới thiệu sản phẩm rộng rãi đến khách hàng còn hạn chế.
2.3.2.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế
- Mục tiêu phát triển Ngân hàng bán lẻ chưa thực sự được đề cao trong
chiến lược phát triển của ngân hàng
Xuất phát là một ngân hàng với truyền thống bán buôn, những quan điểm cũ đã ăn sâu trong nhận thức từ ban lãnh đạo tới nhân viên. Lợi nhuận của chi nhánh đƣợc tạo ra chủ yếu từ DVNH bán buôn nên mảng ban lẻ chƣa thực sự đƣợc chú trọng đúng mức. Chi nhánh vẫn chỉ quen tập trung phục vụ nhóm khách hàng bán bn với giá trị giao dịch lớn, khoản cho vay, huy động lớn, lợi nhuận cao đáp ứng đƣợc mục tiêu lợi nhuận trƣớc mắt của chi nhánh.
Trong khi đó, do thiếu kinh nghiệm, chi phí cao, nguồn thu nhỏ lẻ, nghiệp vụ lại đa dạng nên việc phát triển DVNH bán lẻ chƣa trở thành nhiệm vụ trọng tâm, đôi khi chỉ là khẩu hiệu phong trào. Do đó, muốn DVNH bán lẻ thực sự phát triển, đóng vai trị chủ đạo trong hoạt động của chi nhánh thì việc cần làm trƣớc tiên là phải quán triệt, làm thay đổi nhận thức sâu sắc của toàn bộ chi nhánh từ cấp lãnh đạo tới nhân viên.
- Còn thiếu nguồn nhân lực cho hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Do hoạt động NHBL mới đƣợc chú trọng trong thời gian gần đây nên đội ngũ cán bộ còn mỏng và chƣa đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và sử dụng hợp lý. Cán bộ còn yếu về kỹ năng, phƣơng pháp bán hàng và chăm sóc khách hàng; phong cách làm việc cịn chƣa chun nghiệp. Riêng cán bộ làm cơng tác QHKH cá nhân thì đang có tâm lý khơng u thích thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, ngại việc chủ động tìm kiếm khách hàng cá nhân, chƣa chú trọng đẩy mạnh bán các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng.
Nguồn cán bộ quản lý có kinh nghiệm về ngân hàng bán lẻ và các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói chung và chuyên gia trong từng nhóm sản phẩm ngân hàng bán lẻ cịn ít nên chƣa tham vấn hiệu quả trong việc đƣa ra những chiến lƣợc phát triển đột phá. Bên cạnh đó cịn thiếu những cơ chế chính sách động lực cho hoạt động bán lẻ nên chƣa tạo ra đƣợc động lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên bán lẻ.
Thêm vào đó, Chi nhánh vẫn hoạt động theo mơ hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp Giao dịch viên để đƣợc cung ứng dịch vụ), cán bộ QHKH cá nhân vẫn thực chất là cán bộ tín dụng. Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh cịn phân tán tại nhiều bộ phận, chƣa có đầu mối rõ ràng. Phòng QHKH cá nhân chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng chƣa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chƣa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm
- Sản phẩm bán lẻ thiếu sức cạnh tranh
Sản phẩm bán lẻ hiện có của BIDV khơng thiếu so với Ngân hàng khác nhƣng còn kém sức cạnh tranh hoặc chƣa thực sự giành đƣợc thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục cịn phức tạp, sản phẩm thiếu tiện ích, mức độ ổn định của cơng nghệ trong sản phẩm thấp. Đặc biệt, các sản phẩm thẻ ghi nợ chƣa đa dạng và chƣa có sự cải tiến linh hoạt về tính năng, chƣa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ của BIDV cịn q
ít và chƣa chấp nhận thanh tốn nhiều loại thẻ - đây là những kênh chính mang lại nguồn thu phí chính của mạng lƣới BIDV – ATM.
Quy trình, thủ tục rƣờm rà, hồ sơ còn phức tạp cộng với tác phong làm việc chậm chạp, thiếu chuyên nghiệp của nhân viên bắt khách hàng phải chờ đợi khiến chất lƣợng dịch vụ cung ứng bị giảm sút, thiếu sức cạnh tranh.
- Hoạt động Marketing còn yếu
Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt động ngân hàng bán lẻ chƣa đồng bộ. Việc Marketing xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu cho ngân hàng vẫn chủ yếu đƣợc thực hiện tại hội sở chính Hà Nội, cịn tại chi nhánh các hoạt động Marketing còn rất yếu. Với điểm xuất phát là ngân hàng bán bn nên hình ảnh BIDV cịn mờ nhạt và chƣa có chỗ đứng vững chắc trong nhận thức cũng nhƣ thói quen sử dụng các DVNH bán lẻ của khách hàng cá nhân.
Cơng tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng cịn yếu đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh thẻ. Kiến thức về marketing của đội ngũ bán hàng còn nhiều hạn chế. Các chƣơng trình, chiến dịch và cơng cụ marketing hỗ trợ bán sản phẩm NHBL còn yếu, chƣa chuyên nghiệp. Các hoạt động Maketing chỉ mới dừng lại ở việc quảng cáo sản phẩm trên báo Bình Dƣơng, tổ chức hội nghị khách hàng thƣờng niên, tuy nhiên, khách hàng đƣợc mời đến hội nghị đa số là những khách hàng truyền thống, khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp.
Việc triển khai công tác tiếp thị, Marketing đƣợc thực hiện manh mún, nhỏ lẻ chƣa chuyên nghiệp, chƣa thực sự có một chƣơng trình Marketing bài bản đƣợc thực hiện, đa số chỉ dừng ở phát tờ rơi quảng cáo, treo băng rôn tại các điểm giao dịch, việc tìm kiếm, thăm dị thơng tin khách hàng và có sự tiếp cận trực tiếp khách hàng và có thể chi hoa hồng cho khách hàng nếu cam kết sử dụng DVNH hầu nhƣ chƣa đƣợc thực hiện..
- Chưa xây dựng được chính sách khách hàng cho từng nhóm khách hàng
Việc phục vụ khách hàng vẫn đƣợc phục vụ theo một thói quen, khơng có sự phân đoạn khách hàng, và quản lý theo nhóm khách hàng mục tiêu. Các sản phẩm
đƣợc cung cấp dàn trải đến khách hàng, chƣa xây dựng đƣợc từng gói sản phẩm hồn chỉnh cho từng nhóm khách hàng mục tiêu.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nội dung chƣơng 2 tập trung vào phân tích những điều kiện khách quan, chủ quan có những ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động NHBL của BIDV Bình Dƣơng; phân tích thực trạng hoạt động NHBL của chi nhánh thông qua việc xem xét, phân tích tới từng nhóm sản phẩm bán lẻ cụ thể; Nêu lên những thành tựu cũng nhƣ những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế, tồn tại ấy. Những kết quả phân tích ở chƣơng 2 là cơ sở để đƣa ra những giải pháp, kiến nghị trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƢƠNG
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA BIDV BÌNH DƢƠNG ĐẾN NĂM 2015
Để đạt đƣợc mục tiêu chuyển đổi thành cơng sang mơt mơ hình NHBL hiệu quả, năng động, BIDV Bình Dƣơng đã đặt ra những mục tiêu cụ thể làm hƣớng phấn đấu, đồng thời là cơ sở để vạch ra những kế hoạch, chiến lƣợc cụ thể, phù hợp cho từng giai đoạn.
3.1.1. Những định hƣớng phát triển chung của BIDV Bình Dƣơng đến năm 2015
Mục tiêu của BIDV đến năm 2015 sẽ trở thành ngân hàng thƣơng mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang tầm các ngân hàng thƣơng mại Đông Nam Á; Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lƣợng tốt