2.3. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
2.3.2.3. Nguyên nhân của những tồn tại và hạn chế
- Mục tiêu phát triển Ngân hàng bán lẻ chưa thực sự được đề cao trong
chiến lược phát triển của ngân hàng
Xuất phát là một ngân hàng với truyền thống bán buôn, những quan điểm cũ đã ăn sâu trong nhận thức từ ban lãnh đạo tới nhân viên. Lợi nhuận của chi nhánh đƣợc tạo ra chủ yếu từ DVNH bán buôn nên mảng ban lẻ chƣa thực sự đƣợc chú trọng đúng mức. Chi nhánh vẫn chỉ quen tập trung phục vụ nhóm khách hàng bán bn với giá trị giao dịch lớn, khoản cho vay, huy động lớn, lợi nhuận cao đáp ứng đƣợc mục tiêu lợi nhuận trƣớc mắt của chi nhánh.
Trong khi đó, do thiếu kinh nghiệm, chi phí cao, nguồn thu nhỏ lẻ, nghiệp vụ lại đa dạng nên việc phát triển DVNH bán lẻ chƣa trở thành nhiệm vụ trọng tâm, đôi khi chỉ là khẩu hiệu phong trào. Do đó, muốn DVNH bán lẻ thực sự phát triển, đóng vai trị chủ đạo trong hoạt động của chi nhánh thì việc cần làm trƣớc tiên là phải quán triệt, làm thay đổi nhận thức sâu sắc của toàn bộ chi nhánh từ cấp lãnh đạo tới nhân viên.
- Còn thiếu nguồn nhân lực cho hoạt động ngân hàng bán lẻ.
Do hoạt động NHBL mới đƣợc chú trọng trong thời gian gần đây nên đội ngũ cán bộ còn mỏng và chƣa đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng và sử dụng hợp lý. Cán bộ còn yếu về kỹ năng, phƣơng pháp bán hàng và chăm sóc khách hàng; phong cách làm việc cịn chƣa chun nghiệp. Riêng cán bộ làm cơng tác QHKH cá nhân thì đang có tâm lý khơng u thích thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, ngại việc chủ động tìm kiếm khách hàng cá nhân, chƣa chú trọng đẩy mạnh bán các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng.
Nguồn cán bộ quản lý có kinh nghiệm về ngân hàng bán lẻ và các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ nói chung và chuyên gia trong từng nhóm sản phẩm ngân hàng bán lẻ cịn ít nên chƣa tham vấn hiệu quả trong việc đƣa ra những chiến lƣợc phát triển đột phá. Bên cạnh đó cịn thiếu những cơ chế chính sách động lực cho hoạt động bán lẻ nên chƣa tạo ra đƣợc động lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên bán lẻ.
Thêm vào đó, Chi nhánh vẫn hoạt động theo mơ hình bán hàng thụ động (khách hàng đến quầy giao dịch và gặp Giao dịch viên để đƣợc cung ứng dịch vụ), cán bộ QHKH cá nhân vẫn thực chất là cán bộ tín dụng. Việc tiếp nhận triển khai các sản phẩm mới tại chi nhánh cịn phân tán tại nhiều bộ phận, chƣa có đầu mối rõ ràng. Phòng QHKH cá nhân chủ yếu vẫn quản lý nghiệp vụ tín dụng chƣa đi sâu triển khai, phát triển các nghiệp vụ bán lẻ khác do chƣa có kinh nghiệm tiếp thị, giới thiệu sản phẩm
- Sản phẩm bán lẻ thiếu sức cạnh tranh
Sản phẩm bán lẻ hiện có của BIDV khơng thiếu so với Ngân hàng khác nhƣng còn kém sức cạnh tranh hoặc chƣa thực sự giành đƣợc thiện cảm từ khách hàng do quy trình thủ tục cịn phức tạp, sản phẩm thiếu tiện ích, mức độ ổn định của cơng nghệ trong sản phẩm thấp. Đặc biệt, các sản phẩm thẻ ghi nợ chƣa đa dạng và chƣa có sự cải tiến linh hoạt về tính năng, chƣa cung cấp các gói sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng. Các dịch vụ giá trị gia tăng cho chủ thẻ của BIDV cịn q
ít và chƣa chấp nhận thanh tốn nhiều loại thẻ - đây là những kênh chính mang lại nguồn thu phí chính của mạng lƣới BIDV – ATM.
Quy trình, thủ tục rƣờm rà, hồ sơ còn phức tạp cộng với tác phong làm việc chậm chạp, thiếu chuyên nghiệp của nhân viên bắt khách hàng phải chờ đợi khiến chất lƣợng dịch vụ cung ứng bị giảm sút, thiếu sức cạnh tranh.
- Hoạt động Marketing còn yếu
Cơ sở hạ tầng hỗ trợ công tác Marketing hoạt động ngân hàng bán lẻ chƣa đồng bộ. Việc Marketing xây dựng hình ảnh, thƣơng hiệu cho ngân hàng vẫn chủ yếu đƣợc thực hiện tại hội sở chính Hà Nội, cịn tại chi nhánh các hoạt động Marketing còn rất yếu. Với điểm xuất phát là ngân hàng bán bn nên hình ảnh BIDV cịn mờ nhạt và chƣa có chỗ đứng vững chắc trong nhận thức cũng nhƣ thói quen sử dụng các DVNH bán lẻ của khách hàng cá nhân.
Cơng tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng cịn yếu đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh thẻ. Kiến thức về marketing của đội ngũ bán hàng còn nhiều hạn chế. Các chƣơng trình, chiến dịch và cơng cụ marketing hỗ trợ bán sản phẩm NHBL còn yếu, chƣa chuyên nghiệp. Các hoạt động Maketing chỉ mới dừng lại ở việc quảng cáo sản phẩm trên báo Bình Dƣơng, tổ chức hội nghị khách hàng thƣờng niên, tuy nhiên, khách hàng đƣợc mời đến hội nghị đa số là những khách hàng truyền thống, khách hàng lớn, khách hàng doanh nghiệp.
Việc triển khai công tác tiếp thị, Marketing đƣợc thực hiện manh mún, nhỏ lẻ chƣa chuyên nghiệp, chƣa thực sự có một chƣơng trình Marketing bài bản đƣợc thực hiện, đa số chỉ dừng ở phát tờ rơi quảng cáo, treo băng rôn tại các điểm giao dịch, việc tìm kiếm, thăm dị thơng tin khách hàng và có sự tiếp cận trực tiếp khách hàng và có thể chi hoa hồng cho khách hàng nếu cam kết sử dụng DVNH hầu nhƣ chƣa đƣợc thực hiện..
- Chưa xây dựng được chính sách khách hàng cho từng nhóm khách hàng
Việc phục vụ khách hàng vẫn đƣợc phục vụ theo một thói quen, khơng có sự phân đoạn khách hàng, và quản lý theo nhóm khách hàng mục tiêu. Các sản phẩm
đƣợc cung cấp dàn trải đến khách hàng, chƣa xây dựng đƣợc từng gói sản phẩm hồn chỉnh cho từng nhóm khách hàng mục tiêu.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nội dung chƣơng 2 tập trung vào phân tích những điều kiện khách quan, chủ quan có những ảnh hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động NHBL của BIDV Bình Dƣơng; phân tích thực trạng hoạt động NHBL của chi nhánh thông qua việc xem xét, phân tích tới từng nhóm sản phẩm bán lẻ cụ thể; Nêu lên những thành tựu cũng nhƣ những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân dẫn đến những hạn chế, tồn tại ấy. Những kết quả phân tích ở chƣơng 2 là cơ sở để đƣa ra những giải pháp, kiến nghị trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT
TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH BÌNH DƢƠNG