Bảng 2.7 : Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s anpha
2.6 Những kết quả và hạn chế cần được khắc phục
2.6.1 Kết quả đạt được
Nhờ lợi thế về năng lực tài chính mạnh, hệ thống mạng lưới rộng khắp, nguồn nhân lực đang ngày một trẻ hóa, hạ tầng cơng nghệ tốt nên từ năm 2009 đến nay đã
69
có nhiều sự chuyển đổi rõ nét:
- Khách hàng: nếu suốt 50 năm trước đây, khách hàng chủ yếu, quen thuộc của BIDV là các Doanh nghiệp nhà nước, các Tổng cơng ty, Tập đồn… thì bây giờ được mở rộng ra nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các hộ kinh doanh và đông đảo khách hàng dân cư. Thay vì chủ yếu cho vay đầu tư, xây dựng các dự án, còn cho vay để phục vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ các ngành nghề và nhất là cho vay tiêu dùng đối với khách hàng cá nhân, nền khách hàng cá nhân ngày càng được củng cố và mở rộng. Cuối năm 2009 đạt khoảng 2,1 triệu khách hàng, chiếm 2,4% dân số và giữ thị phần khoảng 14%, tốc độ tăng trưởng số lượng khách hàng bình quân 20%/năm. Đến hết năm 2012 với tăng trưởng bình qn 40%/năm; BIDV hiện có trên 4 triệu khách hàng cá nhân, huy động vốn dân cư, tín dụng bán lẻ và thu dịch vụ ròng từ bán lẻ đều tăng trưởng 2.33 lần; số lượng thẻ tăng từ 1,8 triệu thẻ lên 3,5 triệu thẻ. Có lẻ đây là bước chuyển đổi rõ nét nhất
- Sản phẩm tín dụng và dịch vụ bán lẻ khác đã đa dạng hơn trước rất nhiều. BIDV đã phát triển một danh mục tương đối đầy đủ các sản phẩm bán lẻ cơ bản trên thị trường (trên 70 sản phẩm thuộc 10 dòng sản phẩm khác nhau). Các sản phẩm được liên tục nghiên cứu bổ sung tiện ích nhằm đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng
- Lực lượng cán bộ bán lẻ được tuyển dụng, lựa chọn, đến nay đã có 1.700 cán bộ từ lâu BIDV tự hào có một đội ngũ cán bộ có kinh nghiệm cho vay đầu tư, thẩm định dự án, thì bây giờ càng tự hào vì có thêm đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, giao dịch khách hàng và kiến thức sản phẩm dịch vụ. Hoạt động bán lẻ được nhắc đến như một nhận biết về sức trẻ, về sự năng động, sáng tạo và lao động hăng say.
- Mạng lưới kinh doanh NHBL đã được chú trọng phát triển, có phân bố tương đối hợp lý trên toàn quốc, được trang bị tốt và tập trung chủ yếu tại các khu vực đơ thị, có vị trí thương mại thuận lợi cho hoạt động NHBL. Đến nay, BIDV đứng thứ 3 trong hệ thống ngân hàng về quy mô mạng lưới
70
và phát triển phần mềm ứng dụng phục vụ hoạt động kinh doanh của BIDV nói chung và hoạt động NHBL nói riêng theo xu hướng hiện đại, hội nhập quốc tế, đồng thời đảm bảo vận hành ổn định, thông suốt hệ thống kỹ thuật phục vụ hoạt động NHBL
2.6.2 Hạn chế
Tuy nhiên, giai đoạn vừa qua mới là một bước khởi đầu, xây dựng nền tảng, nhận thức và truyền thông nội bộ, hoạt động bán lẻ của BIDV còn nhiều mặt chưa đạt được kỳ vọng của Ban lãnh đạo, chưa có sức cạnh tranh tốt và nổi bật so với thị trường. Điều này thể hiện ở nhiều khía cạnh như:
- Công tác quản trị điều hành còn nhiều bất cập. Chiến lược phát triển hoạt
động kinh doanh NHBL cịn đang trong quá trình xây dựng. Quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành, đặc biệt là cấp chi nhánh còn chưa nhất quán, chưa quan tâm đúng mức tới kinh doanh NHBL. Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm soát các hoạt động bán lẻ còn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp. Hệ thống công nghệ thông tin phục vụ quản trị điều hành hoạt động NHBL còn thiếu, chưa phát huy được lợi thế kinh doanh của từng chi nhánh
- Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa đầy đủ, chưa được triển khai kịp thời. Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển
- Kết quả hoạt động bán lẻ còn chưa tương xứng với lợi thế và tiềm năng của BIDV. Tỷ trọng thu nhập từ bán lẻ trong tổng thu nhập còn ở mức khiêm tốt (đạt khoảng 17%)
- Hoạt động kinh doanh thẻ còn thấp xa so với mục tiêu yêu cầu và so với các đối thủ cạnh tranh, mặc dù có tăng trưởng nhưng thị phần có xu hướng giảm (thị phần thẻ ghi nợ nội địa của BIDV đứng ở vị trí thứ hai vào năm 2006, đến năm 2012 xuống còn đứng thứ năm)
- Hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa có nhiều kinh nghiệm về bán lẻ: Mơ hình tổ chức vừa có sự chuyển đổi, điều chỉnh chưa phát huy được hiệu
71
quả tuyệt đối hệ thống quản lý và cơ cấu tổ chức lớn, cồng kềnh là nhược điểm cho mục tiêu phát triển bán lẻ. Hội sở chính là đơn vị định hướng chỉ đạo mọi hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ. Các chi nhánh ở những đô thị lớn với sự biến động thường xuuyeen của thị trường, đều phải báo cáo và đợi sự đánh giá, điều chỉnh từ Hội Sở Chính. Điều này gây chậm trễ cho giao dịch với khách hàng, thiếu tính liên kết giữa các chi nhánh trên cùng một khu vực
- Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn hoàn thiện, cịn chưa đổi mới tồn diện về nội dung hoạt động và tổ chức điều hành, chưa được chuẩn hóa theo hệ thống dọc và áp dụng thống nhất; còn nhiều khâu chưa hợp lý nên hiệu quả chưa cao
- Nguồn nhân lực cho hoạt động bán lẻ thiếu cả về số lượng và về chất lượng. Thiếu cán bộ quản lý các cấp có kinh nghiệm trong lĩnh vực NHBL. Kiến thức, kỹ năng bán hàng, kinh nghiệm của các cán bộ trực tiếp bán lẻ còn nhiều hạn chế.
- BIDV chưa có sản phẩm dịch vụ khác biệt tạo thế mạnh trong lĩnh vực bán lẻ. Sản phẩm bán lẻ còn kém sức cạnh tranh, sản phẩm của BIDV cũng na ná của ngân hàng bạn mà lại không cao hơn về chất lượng, nhiều hơn về tiện ích, hoặc rẻ hơn, mức độ ổn định về công nghệ trong sản phẩm thấp. Chưa có những ấn phẩm mang bản sắc riêng khiến khách hàng phải nhớ đến thương hiệu BIDV mà gắn bó sử dụng lâu dài. Việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với đặc điểm của khách hàng cá nhân và từng phân đoạn khách hàng nên hiệu quả sản phẩm đem lại không cao, một số sản phẩm bán lẻ ra đời sau so với thị trường
- Việc gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều dịch vụ của BIDV. Chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chưa gắn với từng phân đoạn khách hàng, chưa phục vụ được tối đa các nhu cầu của khách hàng.
- Nhận biết thương hiệu BIDV cịn thấp. Hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu, hình ảnh NHBL BIDV chưa rõ nét, chưa có chiến lược PR tổng thể cho thương hiệu BIDV, đặc biệt là cho chiến lược NHBL.
72
- Việc nâng cao chất lượng giao dịch phục vụ khách hàng và không gian giao dịch tại nhiều chi nhánh vẫn chưa được chú trọng
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 2 đã đi vào phân tích tình hình hoạt động kinh doanh các dịch vụ NHBL điển hình đồng thời phân tích chất lượng dịch vụ NHBL thơng qua việc đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách khảo sát các khách hàng đến giao dịch tại BIDV ở 3 tỉnh thành phố lớn trên cả nước là TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng
Mặc dù BIDV đã đạt được những thành tựu đáng kể về các chỉ tiêu kinh doanh tuy nhiên trong quá trình nghiên cứu đã bộc lộ một số yếu tố hạn chế làm ảnh hưởng đến sự hài lịng của khách hàng. Vì vậy việc xác định rõ những hạn chế ở chương 2 sẽ là nền tảng cho việc đưa ra các giải pháp cụ thể trong chương 3 nhằm giúp BIDV đạt được mục tiêu trở thành NHBL hàng đầu và ngày càng nâng cao chất lượng dịch vụ
73
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM