1.2.2 .1Các tiêu chí định lượng đánh giá sự phát triển dịch vụ NHBL
1.3 Kinh nghiệm trong sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số ngân hàng
1.3.1 Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL tại ngân hàng ANZ
ANZ là một trong số các ngân hàng nước ngoài đầu tiên hoạt động tại Việt Nam. ANZ gia nhập vào Việt Nam từ năm 1993. Trong gần 20 năm hoạt động tại Việt Nam, ANZ đã giành được một loạt các giải thưởng trong nước và quốc tế dành cho NHBL tốt nhất.Trong bối cảnh kinh tế khó khăn nhưng vẫn có những sự tăng trưởng mạnh mẽ và thành cơng, đó là ANZ đạt giải thưởng "Ngân hàng bán lẻ tốt
nhất Việt Nam năm 2012", do tạp chí Asian Banker bình chọn. “Ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam” giúp ANZ vững tin vào các chiến lược và quan trọng hơn là khả năng thực hiện các chiến lược này một cách hiệu quả, góp phần khẳng định cam kết hoạt động lâu dài của ANZ tại Việt Nam. Để đạt được những thành tựu đó, ANZ đã nỗ lực phấn đấu về mọi mặt, đặc biệt là việc hoạch định và kiên trì theo đuổi mục tiêu một chiến lược phát triển ngân hàng nhất quán và rõ ràng.
Chiến lược của ANZ toàn cầu là: mở rộng hoạt động chi nhánh tại Châu Á nhằm tăng phần đóng góp của khu vực này vào lợi nhuận của ngân hàng, đồng thời nắm bắt các cơ hội trong bối cảnh thị trường toàn cầu khơng chắc chắn. Cuối năm 2007, tập đồn ANZ tuyên bố mục tiêu trở thành ngân hàng hàng đầu trong khu vực Châu Á vào năm 2012, đẩy doanh thu từ thị trường Châu Á chiếm 20% lợi nhuận. Đầu năm 2012, chiến lược toàn cầu của ANZ vẫn là tiếp tục mở rộng hoạt động của ngân hàng tại Châu Á, đặt chỉ tiêu tăng gấp đôi lợi nhuận thu được từ các hoạt động kinh doanh không phải tại Australia và New Zealand lên khoảng 25-30% vào năm 2017, tăng 14% so với 2011.
Mục tiêu và chiến lược phát triển của ANZ được thể hiện qua các khía cạnh sau: • Về phân khúc thị trường: ANZ tập trung vào các thị trường tiềm năng với nhiều
nét tương đồng như: Việt Nam, Lào, Campuchia. ANZ đã đầu tư trên 400 triệu USD trong 5 năm qua để phát triển mạng lưới rộng lớn trong khu vực Đông Dương và là ngân hàng quốc tế duy nhất có hoạt động thường xuyên tại 3 thị trường VN, Lào, Campuchia. Ba quốc gia Đơng Dương có lịch sử phát triển khác nhau nhưng nền tảng về dịch vụ bán lẻ thì giống nhau. Điều này giúp ANZ triển khai chiến lược kinh doanh bằng cách phối hợp ưu và khuyết điểm của 3 nước để bổ sung cho nhau.
• Về phân khúc khách hàng: ANZ tập trung vào phân khúc khách hàng cá nhân có thu nhập cao và khối các doanh nghiệp vừa và nhỏ. ANZ dự đoán về tổng thể, nguồn nhân lực tài chính, đặc biệt là phân khúc những người có thu nhập trung bình sẽtăng lên đáng kể trong vịng từ 3-5 năm tới. Chính vì vậy, sự tăng cường tập trung vào phân khúc hách hàng có thu nhập cao của ANZ đang và sẽ tăng lên
trong thời gian tới thông qua việc phát triển những sáng kiến dịch vụ và những dịch vụ tiện ích cho khách hàng. Đặc biệt ANZ rất chú trọng vào việc tăng khách hàng sử dụng thẻ tín dụng và khách hàng gửi tiền. ANZ mong muốn trở thành ngân hàng chính của nhóm khách hàng cao cấp và nhóm khách hàng triển vọng, tức là những người có thu nhập từ 8 triệu đồng/tháng trở lên.ANZ cũng nhận định một trong những điểm nhấn
của thị trường Đông Dương là các dịch vụ bán lẻ, bảo hiểm dành cho khối doanh
nghiệp vừa và nhỏ cũng như nhu cầu ngày càng gia tăng, bất kể cuộc khủng hoảng tài chính tồn cầu vừa qua. Vì vậy, bên cạnh phân khúc khách hàng có thu nhập cao thì ANZ cịn mở rộng phát triển các hoạt động phục vụ khối doanh nghiệp vừa và nhỏ. • Về phát triển sản phẩm: Một điểm đáng lưu ý của khu vực Đơng Dương là nhu cầu
bảo hiểm và tín dụng của khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ đang tăng lên. Do đó, sản phẩm liên kết giữa ngân Ngân hàng và với bảo hiểm, các sản phẩm quản lý tài chính và đầu tư sẽ đóng vai trị chủ đạo trong chiến lược kinh doanh của ANZ trong 3 năm tới. Năm 2012, ANZ tập trung củng cố vị trí hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực quản lý tài sản (Wealth Management), đồng thời đưa ra các dịch vụ, cạnh tranh
trong từng thời điểm cho các sản phẩm truyền thống phục vụ số đông khách hàng như cho vay mua nhà và thẻ tín dụng. ANZ đã tăng gấp đôi số lượng khách hàng cao cấp tham gia vào dịch vụ quản lý tài sản, là ngân hàng nước ngồi có dư nợ cho vay mua nhà cao nhất và dẫn đầu trong lĩnh vực phát hành thẻ tín dụng cao cấp Visa Platinum.
13.2. Kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL tại ngân hàng Citibank
Việt Nam là thị trường bán lẻ mới nhất của Citibank tại châu Á và là một trong những thị trường có tiềm năng tăng trưởng hấp dẫn nhất trong khu vực.
Citibank đang mở rộng hoạt động kinh doanh trong phân khúc ngân hàng bán lẻ tại thị trường Việt Nam, bằng cách giới thiệu các sản phẩm có giá trị cao đến khách hàng. Khu vực bán lẻ là một trong những mục tiêu quan trọng mà Citibank đang tập trung tại Việt Nam.
Năm 2012, Citibank đã phát động chiến dịch “Rethink Banking” tại Việt Nam tập trung vào những khách hàng tiềm năng có thu nhập khá tại Việt Nam. Lượng khách hàng cá nhân đã tăng gấp 3 lần và trong năm 2013 Citibank cũng kỳ vọng vào mức tăng trưởng tương tự này.
Ngoài ra, Citibank cũng đã phát triển đội ngũ nhân viên lên gấp 3 lần và sẽ tiếp tục tuyển dụng những chuyên viên giỏi trên thị trường. Kết hợp với việc đào tạo nhân viên chun nghiệp và chính sách chăm sóc khách hàng giúp Citibank đáp ứng cho khách hàng một cách tốt nhất.
Citibank thừa hưởng được công nghệ hiện đại từ nước ngồi nên về cơ sở hạ tầng cơng nghệ của Citibank rất hiện đại, dễ dàng trong việc phát triển dịch vụ NHBL.
Hiện tại, thông qua các dịch vụ bán lẻ chất lượng cao, Citibank tập trung vào việc mang đến cho khách hàng những trải nghiệm dựa trên sự thuận tiện và chất lượng dịch vụ. Các chi nhánh của Citibank mở cửa đến 20 giờ trong những ngày làm việc, khách hàng có thể truy cập vào tài khoản vào bất kỳ thời điểm nào thông qua Internet, điện thoại hoặc tổng đài Citiphone. Nhờ vậy, Citibank đã được Tạp chí Global Finance cơng nhận là ngân hàng có dịch vụ ngân hàng trực tuyến tốt nhất và được Tạp chí The Asset cơng nhận là ngân hàng tốt nhất Việt Nam 2012.
Citibank nhận định được trong 5 - 10 năm tới, Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trưởng nhanh, sự năng động của dân số trẻ tại đây và việc họ quen thuộc với việc sử dụng các dịch vụ của ngân hàng hơn là căn cứ để Citibank tin rằng các hoạt động thanh toán điện tử và thanh toán qua thẻ sẽ tiếp tục tăng.
Đối với các sản phẩm tiết kiệm và đầu tư, hiện tại, sự lựa chọn dành cho khách hàng trong phân khúc này vẫn cịn ít, phần lớn tập trung vào gửi tiết kiệm. Nhưng khi thị trường và mức lãi suất trở nên ổn định hơn, Citibank hi vọng thị trường sẽ mở ra những cơ hội mới cho khách hàng tiếp cận và giúp họ quen thuộc hơn với những sản phẩm đầu tư khác. Các sản phẩm, như quỹ tương hỗ, trái phiếu doanh nghiệp sẽ cho khách hàng nhiều lựa chọn để có thể đa dạng hóa rủi ro đối với tài sản.
Trọng tâm trong lĩnh vực bán lẻ của Citibank là việc phát hành thẻ tín dụng. Citibank là một trong những ngân hàng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất toàn cầu và khu vực. Dựa trên những kinh nghiệm đó để đưa ra những dịch vụ mà Citibank tin rằng là tốt nhất tại Việt Nam. Ví dụ, Citibank Việt Nam đã giới thiệu thẻ tín dụng tích lũy dặm bay đầu tiên dành cho những người có thu nhập cao đi du lịch, mang lại những lợi ích từ 50 hãng hàng khơng và các tiện ích của Citibank trên toàn thế giới. Ngoài ra, Citibank cũng đã giới thiệu sản phẩm vay cá nhân linh hoạt với lãi suất cạnh tranh và cực kỳ linh hoạt từ việc cấp hạn mức vay vĩnh viễn đến việc giải ngân vào tài khoản hoặc rút tiền tại ATM...
Chiến lược của Citibank là tập trung vào việc đưa ra các sản phẩm giá trị hơn để thu hút thêm khách hàng, củng cố niềm tin của khách hàng Việt Nam và gia tăng sự thuận tiện trong giao dịch ngân hàng tại Việt Nam. Citibank muốn thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng và giúp gia tăng tài sản của họ.
Một trong những mục tiêu chính của Citibank là mang lại sự thuận tiện, có nghĩa là mang lại khả năng cho mọi người tiếp cận ngân hàng bất cứ nơi nào họ muốn và bất cứ lúc nào.
1.3.3 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Ngân hàng tại Việt Nam còn rất non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Vì vậy, nó đang gặp nhiều thách thức nhất từ bên ngồi. Đứng trước thách thức khó khăn đó, các ngân hàng buộc phải đổi mới theo hướng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của thị trường để tránh thua ngay trên sân nhà. Các NHTM Việt Nam phải căn cứ vào môi trường kinh tế xã hội và nguồn lực của ngân hàng mình để định ra chiến lược phát triển dịch vụ NHBL cho phù hợp nhằm nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường tiềm năng. Để có một hướng đi tốt cho các NHTM Việt Nam trong giai đoạn mới, việc học hỏi kinh nghiệm từ các NHTM nước ngoài là điều hết sức cần thiết.
Các NHTM Việt Nam nên học hỏi kinh nghiệm của ngân hàng ANZ, Citibank trong việc hoạch định và đưa ra một số chiến lược phát triển cụ thể dựa vào những đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô, dựa vào thế mạnh của ngân hàng, xu thế và thị
hiếu của khách hàng trong thời gian tới, định hướng phát triển dài hạn của NH để từ đó có thể đưa ra chiến lược phát triển phù hợp với ngân hàng mình.
Hiện nay các ngân hàng tại Việt Nam cũng đã khai thác được ứng dụng công nghệ hiện đại vào dịch vụ NHBL nhưng vẫn còn ở mức đơn giản, chưa thực sự hiệu quả, chưa khai thác hết tính năng của các phương tiện cơng nghệ thơng tin. Vì vậy, các NHTM tạiViệt Nam nên chú trọng hơn nữa vào công nghệ thông tin, cần nghiên cứu để thêm tiện ích hơn nữa, khai thác tối đa các phương tiện giao dịch hiện đại, tăng tốc độ xử lý thơng tin, tăng cường tính bảo mật của các giao dịch hiện đại, hướng tới tiện ích tối đa cho khách hàng.
Tóm lại việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTM Việt Nam thì phải có sự kết hợp chặt chẽ của nhiều yếu tố như sự học hỏi kinh nghiệm bên ngoài của các ngân hàng thế giới đồng thời phát huy được những lợi thế bên trong mà mỗi ngân hàng có. Từ những kinh nghiệm trên của các ngân hàng nước ngoài về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, ta có thể rút ra những bài học kinh nghiệm cho NHTM tại Việt Nam:
- Hoạch định chiến lược dài hạn cụ thể trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vận dụng linh hoạt nó trong từng trường hợp cụ thể.
- Việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ NHBL cần phải xuất phát từ nhu cầu khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm.
- Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng thật tốt, để giữ chân và thu hút khách hàng, khách hàng là nguồn cốt lõi của mỗi ngân hàng.
- Xây dựng chính sách marketingquảng bá thương hiệu, quảng bá sản phẩm dịch vụ
- Đào tạo nguồn nhân lực giỏi có năng lực để phục vụ khách hàng một cách chu đáo. Có thể nói nguồn nhân lực và khách hàng là 2 yếu tố cốt lõi của mỗi ngân hàng cần có.
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng hiện đại để khai thác thị trường ngân hàng bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Để tạo tiền đề cho việc đánh giá thực trạng và đi tìm giải pháp cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB, chương 1 đi sâu vào tìm hiểu về cơ sở lý luận của dịch vụ ngân hàng, chất lượng dịch vụ ngân hàng và kinh nghiệm thực tiễn nước ngoài để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Việt Nam trong vấn đề phát triển dịch vụ ngân hàng, để tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng Việt Nam trong nền hội nhập quốc tế.
Để có những giải pháp cụ thể phù hợp cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng tại SCB trên cơ sở lý luận của chương 1, chương sau tác giả sẽ đi vào phân tích, đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
2.1 Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn
Ngân hàng TMCP Sài Gịn tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đơ được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước và giấy phép thành lập số 308/GP-UB ngày 26/6/1992 của Uỷ ban nhân dân TP.HCM với số vốn điều lệ 5 tỷ đồng.
Sau hơn 11 năm hoạt động không hiệu quả dưới tên gọi Ngân hàng TMCP Quế Đô, đến ngày 8/4/2003, Ngân hàng TMCP Sài Gịn chính thức được thành lập theo quyết định số 336/QĐ-NHNN ngày 8/4/2003 của Thống đốc Ngân hàng Nhà Nước với số vốn điều lệ tăng lên 92 tỷ đồng, rồi tăng lên 150 tỷ đồng vào năm 2004.
Năm 2005 SCB được NHNN xếp hạng A trong khối các ngân hàng cổ phần. Trước những yêu cầu của Chính Phủ buộc các NHTM phải tăng mạnh vốn điều lệ, SCB là một trong số ít các ngân hàng đã thành cơng trong việc chào bán thêm cổ phiếu để tăng vốn, thậm chí cịn trước cả những hạn chót của NHNN. SCB là ngân hàng đầu tiên phát hành trái phiếu chuyển đổi trên thị trường tài chính Việt Nam vào năm 2006. Cuối quý II/2011, SCB tăng vốn điều lệ lên4.185 tỷ đồng.
Ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN chính thức cấp Giấy phép số 238/GP- NHNN về việc thành lập và hoạt động Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) trên cơ sở hợp nhất tự nguyện 3 ngân hàng: Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB), Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank), Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank). Ngân hàng TMCP Sài Gịn (Ngân hàng hợp nhất) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/01/2012.
Đây là bước ngoặt trong lịch sử phát triển của cả ba ngân hàng, đánh dấu sự thay đổi về quy mô tổng tài sản lớn hơn, phát triển vượt bậc về công nghệ, mạng lưới chi nhánh phát triển rộng khắp cả nước và trình độ chun mơn vượt bậc của tập thể cán bộ- công nhân viên.
Trên cơ sở thừa kế những thế mạnh vốn có của 3 ngân hàng, Ngân hàng hợp nhất đã có ngay lợi thế mạnh trong lĩnh vực ngân hàng và nằm trong nhóm 5 ngân hàng cổ phần lớn nhất tại Việt Nam. Cụ thể: Vốn điều lệ đạt 10.584 tỷ đồng, Tổng tài sản ngân hàng đã đạt khoảng 154.000 tỷ đồng, Nguồn vốn huy động từ tổ chức tín dụng, kinh tế và dân cư của ngân hàng đạt hơn 110.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế lũy kế đạt trên 1.300 tỷ đồng. Hiện hệ thống của ngân hàng tính trên tổng số lượng trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm, và điểm giao dịch ước khoảng 230 đơn vị trên cả nước sẽ giúp khách hàng giao dịch một cách thuận lợi và tiết kiệm nhất.
Từ những thế mạnh sẵn có cùng sự quyết tâm của Hội đồng Quản trị, Ban điều hành và toàn thể cán bộ nhân viên, sự hỗ trợ của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BIDV), đặc biệt là sự tin tưởng và ủng hộ của Khách hàng, Cổ