2.3.3 .4Kết quả kiểmđịnh giảthuyết và mơhình
3.1.1 Mục tiêu chung về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Năm 2013 là năm thứ hai SCB triển khai đề án hợp nhất và tái cơ cấu toàn diện kể từ thời điểm chính thức hợp nhất từ 03 ngân hàng tiền thân: Sài Gịn, Đệ Nhất, Việt Nam Tín Nghĩa. Do đó, hoạt động trong năm 2013 có tính chất là nền tảng quyết định sự thành công của đề án hợp nhất và tái cơ cấu ngân hàng.
Với những đánh giá về triển vọng kinh tế trong thời gian tới và tác động đối với SCB như trên, tiệp tục với mục tiêu hoạt động của SCB trong giai đoạn 2013- 2015 là: “Tiếp tục củng cố và nâng cao năng lực tài chính, năng lực quản trị, điều hành – Tạo nền tảng cho sự phát triển”.
3.1.2 Các chỉ tiêu kế hoạch cơ bản để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB
Để thực hiện thành công mục tiêu hoạt động trong giai đoạn 2013-2015, SCB cần triển khai mọi hoạt động dựa trên các giải pháp nòng cốt. SCB đã vạch ra những định hướng cụ thể đề phát triển hoạt động dịch vụ ngân hàng của mình vừa mang tính cạnh tranh, vừa phân tán được rủi ro trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt hiện nay, cụ thể:
- Kiện toàn bộ máy tổ chức hoạt động, củng cố và phát triển hợp lý mạng lưới kênh phân phối sản phẩm truyền thống và hiện đại theo hướng ngân hàng đa năng hiện đại để cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích của nó cho mọi đối tượng khách hàng.
- Tập trung đẩy mạnh phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng đa dạng, đa tiện ích trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và hiệu quả dịch vụ ngân hàng, cải tiến thủ tục giao dịch, tập trung triển khai các dịch vụ ngân hàng
- Xây dựng nền tảng khách hàng ổn định, vững mạnh, nhanh chóng chiếm lĩnh mở rộng thị phần khách hàng thơng qua việc cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hàng.
- Tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế để cung cấp dịch vụ ngân hàng hiện đại. Liên kết với các định chế tài chính lớn mạnh nước ngồi để nâng cao năng lực tài chính, chuyển giao cơng nghệ và phát triển dịch vụ ngân hàng. - Phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng kinh doanh đa năng với sản
phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng đầy đủ tiêu chuẩn của một ngân hàng hiện đại theo chuẩn mực quốc tế, tăng năng lực cạnh tranh từng bước đưa uy tín và thương hiệu SCB ngày càng lớn mạnh và vươn ra thị trường quốc tế.
3.2 Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB
Trong phần định lượng chương 2 chúng ta đã tìm hiểu được các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vì vậy dựa vào kết quả thực tế thì tác giả đưa ra một số giải pháp thích hợp nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB như sau:
3.2.1 Giải pháp về nâng cao giá trị thương hiệu
Một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ đó là giá trị thương hiệu. Như chúng ta biết thương hiệu của một doanh nghiệp rất quan trọng đối với khách hàng, với một thương hiệu mạnh, sản phẩm dịch vụ mà một ngân hàng uy tín cung cấp ln đảm bảo chất lượng tạo cho khách hàng sẽ có niềm tin với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, họ sẽ yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm của ngân hàng mình và từ đó tạo được sự trung thành của khách hàng với ngân hàng, cho nên tính ổn định về lượng khách hàng hiện tại là rất cao. Hơn nữa, thương hiệu mạnh cũng có sức rất lớn với thị trường mới, tạo thuận lợi cho ngân hàng trong việc mở rộng thị trường và thu hút khách hàng tiềm năng, thậm chí cịn thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh. Do vậy, hơn bao giờ
hết, các NHTM cần có một chiến lược thương hiệu trên toàn diện: xây dựng, bảo vệ, quảng bá và phát triển thương hiệu.
Thương hiệu SCB đã được hình thành và xây dựng tương đối là khá lâu trên thị trường tài chính Việt Nam. Với khẩu hiệu “SCB ln hướng đến sự hồn thiện vì
khách hàng”. Thương hiệu SCB đã được xã hội ghi nhận là một NH kinh doanh uy
tín, hiệu quả mang đậm nét nhân văn và hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng của SCB so với các NH khác. Như vậy, SCB đã xác định được giá trị riêng cho thương hiệu của mình. Trong 2 năm gần đây, trước và sau khi hợp nhất 03 ngân hàng (ngân hàng hợp nhất đầu tiên tại VN theo lộ trình tái cơ cấu tổ chức tín dụng của Ngân Hàng Nhà Nước), hình ảnh và thương hiệu của SCB cũng gặp ít nhiều khó khăn. Vì vậy, SCB cần phải củng cố lại thương hiệu thông qua việc thực hiện một số giải pháp marketing sau:
SCB xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh – chuyên nghiệp thông qua:
- Nhận diện qua hệ thống đồ họa: màu sắc (xanh biển đậm và màu đỏ), bảng màu thương hiệu.
- Nhận diện qua truyền thông: Bằng các mặt tiền điểm giao dịch, qua các ấn phẩm (brochure, tờ rơi...), Poster các loại ( Lịch, thiệp, mẫu quảng cáo, bao lì xi, ...), các biểu mẫu văn phòng (bao thư, name card, giấy giới thiệu...), nhận diện qua các vật phẩm: bút, nón, ly, đồng hồ, dù, áo thun, áo mưa, dù che mưa, đồng phục,.....
Khi đã hoàn thiện việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB phải kết hợp các yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (tổ chức sự kiện), Media (truyền thông) và Tài trợ chương trình để duy trì và phát triển thương hiệu của mình thơng qua việc thiết kế các chương trình phát triển cụ thể dưới:
Bảng 3.1: Chương trình phát triển thương hiệu của SCB
Chương trình
Quảng cáo
- Truyền hình: Quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành phố nơi SCB có chi nhánh, trong các chương trình chiếu phim cuối tuần trên truyền hình, trong các trận bóng đá, cầu lơng... cũng như các mơn thể thao khác khi có đội tuyển VN
- Báo chí: Quảng cáo trên báo Tuổi trẻ, Thanh niên, Sài gịn giải phóng, Thời báo kinh tế Sài Gòn, Thời báo kinh tế VN.
- Internet: đặt logo và đường link trên các website:
www.vnexpress.net, www.tuoitre.com.vnwww.thanhnien.com.vn
.....
PR Tạo mối quan hệ giữa ngân với Ban biên tạp các báo, các cơ quan chính trị- đoàn thể, các trường đại học....
Event Ngày thành lập ngân hàng, đi bộ từ thiện, tham gia hội chợ triễn lãm, chương trình khuyến mãi, cơng bố sản phẩm mới....
Media Truyền thông trên các báo, internet, radio, hội thảo....
Tài trợ
Các cuộc thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính, Dynamic, các gameshow truyền hình, chương trình ca nhạc ủng hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài năng trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc bộ doanh nghiệp trẻ....
Ngoài việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh kết hợp với việc phát triển thương hiệu và xây dựng văn hóa kinh doanh ngân hàng theo hướng văn minh- hiện đại. Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp để họ có thể phục vụ khách hàng một cách lịch thiệp tạo ấn tượng sâu sắc trong tâm trí khách hàng.
3.2.2 Cải tiến quy trình thủ tục
Ngồi việc nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh của SCB thì SCB cần phải xây dựng hệ thống quy trình chặt chẽ, hợp pháp và hợp lý. Quy trình cho các sản phẩm dịch vụ đầu tiên phải được hợp pháp tức là tuân thủ đúng quy định
của pháp luật đặc biệt là luật của Ngân hàng Nhà Nước để tránh xảy ra rủi ro khi xảy ra tranh chấp. Quy trình phải chặt chẽ và hợp lý để đảm bảo sự an toànkết hợp với thủ tục dễ hiểu, đơn giản hóa nhưng vẫn hợp pháp và hợp lệ. Thủ tục dễ hiểu giúp khách hàng nhanh chóng hiểu rõ được sản phẩm dịch vụ và cũng giúp khách hàng nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thủ tục của ngân hàng. Việc đơn giản hóa một cách chặt chẽ nhất giúp cho Khách hàng cảm thấy hài lòng khi tới giao dịch tại SCB, khách hàng không phải đợi quá lâu khi giao dịch hay khách hàng cũng không phải chuẩn bị hồ sơ quá rườm ra để được thực hiện giao dịch tại SCB. Với thời đại ngày càng hiện đại hóa thì thủ tục và quy trình được cải tiến nhanh, gọn theo thời gian, khơng thể cứ theo quy trình thủ tục q cũ, dài dịng như vậy được. Vì vậy, SCB cần xây dựng một quy trình, thủ tục đơn giản dễ hiểu mà vẫn hợp pháp, hợp lý theo xu hướng cải tiến của thị trường.
3.2.3 Phát triển chính sách chăm sóc khách hàng
Phát triển chính sách chăm sóc khách hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng tới phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều mà SCB cần làm. Do vậy, việc xây dựng và phát triển chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp SCB lựa chọn đúng đối tượng khách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Thơng qua chính sách khách hàng, SCB có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo sự hài lịng cao nhất cho khách hàng.
Chính sách chăm sóc khách hàng mà SCB đang hướng tới là luôn giữ chân khách hàng cũ và tập trung mở rộng nề khách hàng mới. Phấn đấu đảm bảo chăm sóc và cung ứng cho khách hàng một cách tốt nhất, bền vững trên cơ sở an toàn, hiệu quả và chia sẻ lợi ích. Thành lập nhóm chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ
khách hàng được chu đáo, nhanh chóng, quan tâm theo dõi để nhận biết nhu cầu của khách hàng và tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất.
- Đưa ra nhiều chính sách chăm sóc khách hàng, phân định rõ mỗi khách hàng (theo quy mơ, tính chất trọng yếu) phải có một ban/ chi nhánh/cán bộ chịu trách nhiệm chính trong chăm sóc, quản lý.
- Quy định rõ về cơ chế phối hợp giữa các chi nhánh trong việc quan hệ với khách hàng, thực hiện nghiêm chế tài xử lý việc cạnh tranh giữa các chi nhánh.
- Giải quyết thắc mắc khiếu nại nhanh chóng và thỏa đáng. Tại bất kỳ chi nhánh, phòng giao dịch nào, nhân viên đều có thể trả lời tất cả các thắc mắc, khiếu nại, đóng góp ý kiến của khách hàng. Dù khách hàng khơng thuộc chi nhánh mình quản lý thì mình cũng phải ln ln giải quyết một cách nhiệt tình, nhanh chóng và thỏa đáng cho khách hàng, giúp cho khách hàng hài lịng, có ấn tượng để lần sau có giao dịch thì họ sẽ đến với chi nhánh của mình. Từ đó, SCB phải thống nhất quy định, áp dụng chính sách chung với khách hàng (lãi suất, phí dịch vụ....), tránh tình trạng các chi nhánh áp dụng khác nhau dẫn đến cạnh tranh trong nội bộ, giảm hiệu quả chung của hệ thống.
- Thường xuyên xây dựng nhiều chính sách ưu đãi cho khách hàng nhằm thu hút khách hàng một cách đơng đảo nhất. Như chính sách gọi điện thơng báo đến hạn cho khách hàng, hoặc khi có sản phẩm mới thì gọi điện tiếp thị cho khách hàng, điều này làm cho khách hàng cảm thấy sự quan tâm của ngân hàng dành cho họ, họ có thể quá bận công việc, không nhớ đến ngày đến hạn nên việc gọi điện thông báo cho khách sẽ làm giảm tổn thất cho khách hàng nếu khách hàng quên và lên đáo hạn trễ ngày.
3.2.4 Nâng cao nguồn nhân lực
- Chú trọng công tác tuyển dụng cán bộ ngân hàng đúng chuyên ngành để giảm bớt áp lực chi phí đào tạo lại. Cơng tác tuyển dụng nên được công khai minh bạch.
- Chủ động đào tạo và đào tạo lại các nội dung nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đội ngũ cán bộ ngân hàng có thể tiếp cận công nghệ mới. SCB cũng nên đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng của từng công việc cụ thể.
- Đẩy mạnh hoạt động của trung tâm đào tạo SCB thông qua việc mở rộng liên kết – hợp tác với các Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM, Đại Học Ngân Hàng, Đại Học Ngoại Thương.... các viện, trung tâm đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng...
- Thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng.... và cả nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng.
- Xây dựng thang điểm khoa học để đánh giá năng lực của từng nhân viên, thang điểm này căn cứ để đánh giá chất lượng hồn thành cơng việc hàng tháng. Đồng thời, thường xuyên tổ chức các kỳ thi chức danh nội bộ để khuyến khích nhân viên trao đổi nghiệp vụ và tuyển chọn, bổ nhiệm nhân sự giỏi phục vụ cho việc phát triển ngân hàng.
- Quan tâm đến môi trường làm việc cũng như chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần cho nhân viên. Có chính sách đãi ngộ những nhân viên có thành tích trong cơng việc. Một chun gia đã từng khẳng định: “Muốn thõa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, trước hết bạn phải thõa mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách khen thưởng.
- Số lượng nhân viên phù hợp với khối lượng cơng việc, khơng thể để tình trạng khách hàng q đơng mà nhân viên thì ít, làm cho khách hàng phải chờ đợi lâu mới đến lượt mình. Phải biết cân bằng giữa số lượng nhân viên và số
lượng khách hàng của chi nhánh mình để thực hiện cơng việc một cách nhanh chóng kịp với thời gian quy định của ngân hàng.
3.2.5 Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ với nhiều tiện ích
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ được xác định là thế mạnh và mũi nhọn để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, SCB cần tập trung vào những sản phẩm có hàm lượng cơng nghệ cao, có đặc điểm nổi trội so với các sản phẩm trên thị trường nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. cụ thể:
- Triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tự động. Ứng dụng rộng rãi các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm: tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc.
- Đa dạng hóa các hình thức huy động vốn để huy động tối đa nguồn tiền nhàn rỗi trong dân cư, tăng tỷ lệ tiền đồng trong tổng nguồn vốn. Tiếp tục đưa ra các sản phẩm huy động vốn mới có hàm lượng cơng nghệ cao và nhiều tiện ích như tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm bậc thang, dự thưởng, huy động vốn chi trả tại nhà, đặc biệt phát triển thêm các sản phẩm mang mang tính nhân văn để tạo nét đặc trưng riêng (SCB có sản phẩm tiết kiệm dành cho khách hàng trên 50 tuổi).
- Tiếp tục củng cố và mở rộng tín dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho các đối tượng vay thuộc mọi thành phần kinh tế tiếp cận vốn vay trên nguyên tắc thị trường.
- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ tín dụng dành cho doanh nghiệp cá nhân, phát triển rộng rãi dịch vụ tín dụng tiêu dùng như: cho vay thế chấp nhà, tín chấp, trả góp, tài khoản thấu chi, thẻ tín dụng, cầm cố sỏ tiết kiệm... Cần có chính sách khách hàng nhất quán để có thể quản lý tập trung và phân đoạn