Những hạn chế về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB

2.4 Đánh giá chất lƣợng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB thông qua ý kiến

2.4.3.2 Những hạn chế về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SCB

Bên cạnh những thành quả đã đạt được thì SCB vẫn còn những mục tiêu chưa đạt được và cần phải tích cực thực hiện trong những năm sau, điển hình như:

Thứ nhất, mặc dù đã thực hiện bán nợ cho VAMC, tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ nợ

xấu trên sổ sách đã giảm, nhưng trên thực tế khả năng xử lý thu hồi nợ chưa có nhiều tiến triển, dẫn đến kết quả lợi nhuận vẫn đạt thấp.

Thứ hai, cơng tác quản trị điều hành cịn nhiều bất cập: chiến lược phát triển

hoạt động kinh doanh NHBL cịn đang trong q trình xây dựng, quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành chưa nhất quán đặc biệt là cấp chi nhánh, đội ngũ lãnh đạo chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ.

Thứ ba, mơ hình tổ chức quản lý và điều hành hoạt động bán lẻ đang trong

giai đoạn hoàn thiện, chưa đổi mới toàn diện về nội dung hoạt động, chưa được chuẩn hoá theo chiều dọc và áp dụng thống nhất. Cơ cấu tổ chức hoạt động bán lẻ khá cồng kềnh: Hội sở là đơn vị định hướng chỉ đạo, mọi sự biến động của thị trường các chi nhánh/Sở giao dịch đều phải báo cáo và đợi sự điều chỉnh từ Hội sở, điều này gây chậm trễ cho giao dịch với khách hàng.

Thứ tư, đội ngũ nhân viên tương đối trẻ nên còn thiếu kinh nghiệm trong

giao tiếp với khách hàng, kỹ năng giải quyết công việc và phục vụ còn non kém, thao tác giao dịch còn chậm, tác phong chưa chuyên nghiệp, những điều này đã ảnh hưởng không tốt đến chất lượng phục vụ khách hàng.

Thứ năm, hoạt động marketing chưa được chú trọng phát triển đúng mức, các

sản phẩm dịch vụ NHBL mới chưa được quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút khách hàng mà chủ yếu được quảng cáo tại các điểm giao dịch của ngân hàng.

69

Thứ sáu, mạng lưới chi nhánh, PGD tuy nhiều nhưng mật độ phân bổ không

đều trên cả nước, chủ yếu tập trung ở các trung tâm thành phố lớn, bên cạnh đó, mặt bằng tại hầu hết các điểm giao dịch đều có diện tích nhỏ hẹp và đã xuống cấp, bên trong điểm giao dịch còn đặt nhiều vật dụng lộn xộn, khơng có chỗ để xe, xe của khách hàng để trên vỉa hè khơng có mái che mưa nắng.

Thứ bảy, việc gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều dịch

vụ cùng lúc: đa số nhân viên chưa chủ động tìm hiểu những nhu cầu khác của khách hàng để tư vấn bán chéo sản phẩm mà chỉ tập trung vào sản phẩm khách hàng đang sử dụng hay khi nào khách hàng hỏi mới trả lời.

Thứ tám, mặc dù đã nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi nhưng do đang trong

giai đoạn đầu tư nên vẫn chưa ổn định, thêm vào đó máy móc thiết bị đã quá cũ nên chương trình thường xuyên quá tải và chạy rất chậm, một số giao dịch không khắc phục được khi làm sai mà phải làm lại từ đầu dẫn đến kéo dài thời gian giao dịch với khách hàng.

Thứ chín, chính sách chăm sóc khách hàng của SCB khơng được đánh giá

cao, bởi vì, mặc dù có nhiều chương trình khuyến mãi tặng q được đưa ra nhưng điều kiện nhận quà khá cao, quà tặng không phù hợp với nhu cầu của khách hàng, những điều này đều ảnh hưởng không nhỏ đến cảm giác không thoả mãn của khách hàng khi giao dịch tại SCB.

2.4.3.3 Nguyên nhân của hạn chế

Một là, các sản phẩm dịch vụ bán lẻ (ngoại trừ sản phẩm tiền gửi) của SCB

không đa dạng, chưa có nhiều tiện ích, khơng có nhiều sự khác biệt, không cạnh tranh được với các ngân hàng khác trên thị trường. Các sản phẩm mới được đưa ra có nhiều nét tương đồng với các sản phẩm trước đó, khơng cải tiến theo nhu cầu của khách hàng và theo thị trường. Nhiều quy định về sản phẩm chồng chéo lên nhau, hoặc chưa có quy định rõ ràng nên khi áp dụng vào thực tế gặp rất nhiều khó khăn.

Hai là, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và chưa đồng bộ để phục vụ tốt

cho hoạt động bán lẻ tại SCB. SCB chưa tạo ra được một nguồn nhân lực chất lượng, mặt bằng nhân viên chưa đồng đều, đa số nhân viên đều thiếu những kỹ năng

70

cần thiết để giải quyết cơng việc nhanh chóng, nhân viên chưa tạo cho khách hàng cảm giác được phục vụ một cách chuyên nghiệp. Nhân viên mới của SCB không được trải qua các lớp đào tạo bài bản trước khi làm chính thức mà chủ yếu được đào tạo tại chỗ, vừa học và vừa làm ngay tại đơn vị cơng tác, do đó, khơng thể có cái nhìn tổng qt về cơng việc, xử lý cơng việc theo kiểu cảm tính và kinh nghiệm của các Anh/chị đi trước.

Ba là, Lãnh đạo SCB còn thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị, điều

hành hoạt động bán lẻ. Phong cách lãnh đạo theo lối mịn đã khơng giúp SCB hoạt động hiệu quả, do đó, sau hợp nhất SCB đã thay đổi hàng loạt lãnh đạo cấp cao và đã đạt được những thành quả nhất định. Do mới chỉ quyết tâm định hướng phát triển theo lĩnh vực bán lẻ từ sau khi hợp nhất, nên đội ngũ lãnh đạo SCB cần phải học hỏi nhiều hơn nữa từ các nhà lãnh đạo của các ngân hàng nước ngoài và các NHTM lớn trong nước đã gây dựng được tên tuổi trong lĩnh vực bán lẻ như: Maritime bank, ACB, Sacombank…

Bốn là, vốn tự có của SCB khơng đủ mạnh, nên mọi sự đầu tư nâng cấp về

hệ thống ngân hàng lõi core banking, về máy móc thiết bị, về cơ sở vật chất chưa thể thực hiện toàn diện ngay lập tức mà phải từ từ từng bước.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Trong chương 2 luận văn đã đi vào phân tích và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại SCB với những nội dung sau:

Thứ nhất, tác giả giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành, phát triển của

SCB, về các hoạt động kinh doanh chính của SCB và tổng kết kết quả hoạt động kinh doanh của SCB trong giai đoạn 2010-2013.

Thứ hai, phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại SCB hiện nay và

trình bày kết quả khảo sát thực tế chất lượng dịch vụ theo đánh giá của khách hàng.

Thứ ba, từ thực trạng chất lượng dịch vụ NHBL tại SCB kết hợp với kết quả

khảo sát, tác giả chỉ ra những mặt đạt được và những mặt còn hạn chế về chất lượng dịch vụ NHBL của SCB, tác giả đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

71

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN 3.1 Định hƣớng phát triển của SCB trong thời gian tới (2014-2020)