1.3 .2Việc phân cấp quản lý đối với doanh nghiệp
2.5 Đánh giá về thực trạng đánh giá trách nhiệm tại công ty
2.5.1 Đánh giá về hệ thống phân cấp quản lý tại công ty BASEAFOOD
a. Ƣu điểm
Hệ thống phân cấp quản lý rõ ràng, nhất là quyền hạn, trách nhiệm của từng cấp quản lý, từng bộ phận, khơng có sự chồng chéo về chức năng hay nhiệm vụ. Quyền và trách nhiệm của mỗi bộ phận đƣợc qui định rõ ràng nên các hoạt động đƣợc tổ chức sn sẻ. Đây chính là những thuận lợi trong việc vận dụng KTTN.
b. Nhƣợc điểm
Hệ thống. phân quyền, phân cấp quản lý của cơng ty đƣợc chuyển hóa từ quyền hạn, trách nhiệm quản lý đƣợc xây dựng trên cơ sở hệ thống quản lý bao cấp. Một hệ thống phân quyền, phân cấp quản lý chủ yếu đến các quyền hạn, trách nhiệm về hoạt động và thƣờng đƣợc diễn tả chung nhất qua lời văn, quan những quy chế điều lệ. Vì vậy, sự phân quyền, phân cấp quản lý này chỉ dừng lại thể hiện các chức năng, nhiệm vụ mà chƣa đƣợc cụ thể hóa thành những chỉ tiêu, số liệu thành quả cần đạt đƣợc… Đây chính là những hạn chế cho việc vận dụng hệ thống KTTN. Vì vậy, vấn đề này cần phải đƣợc xem xét, điều chỉnh, bổ sung khi vận dụng KTTN.
c. Nguyên nhân
Xây dựng hệ thống phân quyền, phân cấp quản lý chƣa khoa học, chƣa thể hiện rõ ràng quan điểm cũng nhƣ chƣa có sự kết nối giữa quyền hạn, trách nhiệm với hệ thống chỉ tiêu, hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý.
2.5.2 Đánh giá về quan điểm trách nhiệm – trách nhiệm quản lý tại công ty BASEAFOOD BASEAFOOD
Quan điểm trách nhiệm cũng nhƣ trách nhiệm quản lý của công ty tuy không công bố rõ ràng bằng văn bản nhƣng thực chất là quan điểm trách nhiệm cũng nhƣ trách nhiệm quản lý đƣợc xây dựng trên cơ sở quan điểm cổ điển, truyền thống. Với quan điểm này, thƣờng thì trách nhiệm cũng nhƣ trách nhiệm của nhà quản lý đƣợc thể hiện tập trung qua kết quả đạt đƣợc. Đó chính là những kết quả tài chính và cũng nhƣ hoàn thành các nhiệm vụ đƣợc phân công . Với quan điểm và trách nhiệm quản lý này rất đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp cận trong đo lƣờng, đánh giá.
b. Nhƣợc điểm
Do xây dựng trên quan điểm cổ điển nên quyền hạn, trách nhiệm chỉ đƣợc thể hiện qua kết quả đạt đƣợc. Điều này thƣờng dẫn đến những hạn chế nhất định khi đo lƣờng đánh giá. Cụ thể, khi đánh giá chỉ dựa vào kết quả nên các nhà quản lý cũng nhƣ từng bộ phận, cá nhân chỉ làm sao đạt đƣợc kết quả đƣợc giao nên có thể dẫn đến q trình hoạt động khơng đƣợc chú ý, những ảnh hƣởng đến tiềm năng, đến tƣơng lai có thể bỏ qua. Ví dụ, để đạt đƣợc kết quả, giai đoạn đầu các nhà quản lý có thể khơng cần thiết tập trung cho hoạt động mà đến khi gần kết thúc, đến kỳ báo cáo có thể ép tiến độ để đạt đƣợc kết quả nên có thể dẫn đến những vấn đề khơng tốt về chất lƣợng hoạt động, về cân đối nguồn lực hoặc do chú trọng kết quả có thể hàng loạt các vấn đề biến tƣớng, ngụy tạo để đạt chỉ tiêu có thể dẫn đến những hệ huy khơng nhỏ cho tiềm năng, tƣơng lại nhƣ tăng tồn kho, nguồn lực cạn kiệt, mất cân đối nguồn lực, giảm sút uy tín, thƣơng hiệu.
c. Nguyên nhân
Quan điểm trách nhiệm và trách nhiệm quản lý của cơng ty cịn lạc hậu nhƣng chƣa kịp bổ sung, điều chỉnh hay đổi mới toàn diện theo những quan điểm hiện đại để phù hợp với sự thay đổi môi trƣờng hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.5.3 Đánh giá về nội dung đánh giá trách nhiệm quản lý tại công ty
Công ty đã xây dựng đƣợc hệ thống phân quyền, phân cấp quản lý rõ ràng và từ đó xác lập chỉ tiêu tài chính thành quả quản lý. Trên cơ sở này công ty tiến hành đo lƣờng và đánh giá thành quả quản lý qua tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao và các chỉ tiêu tài chính với một trình tự nhất định và đƣợc thể hiện bằng những báo cáo tƣơng ứng. Điều này giúp công ty điều hành, kiểm soát tốt đƣợc từng cấp quản lý hay từng đơn vị, bộ phận trong thời gian qua. Đây chính là điểm thuận lợi có thể kế thừa trong vận dụng KTTN tại công ty.
b. Nhƣợc điểm
Nhƣ đã phân tích ở các mục trƣớc của phần này, hệ thống phân quyền, phân cấp quản lý cũng nhƣ quan điểm về trách nhiệm, trách nhiệm quản lý của công ty vẫn là quan điểm quản lý và chƣa có tính hệ thống, tính chun nghiệp. Cụ thể, việc xây dựng chỉ tiêu thể hiện rời rạc, dựa trên các chỉ tiêu của thơng tin KTTC là chủ yếu. Vì vậy,
- Việc đo lƣờng, đánh giá trách nhiệm quản lý của công ty chƣa rõ ràng, pha trộn giữa đánh giá thành quả hoạt động (kết quả, hiệu quả hoạt động), thành quả quản lý (kết quả, hiệu quả quản lý).
- Từ việc đo lƣờng, đánh giá trách nhiệm quản lý của công ty chƣa rõ ràng nên nội dung KTTN của công ty cũng chƣa rõ ràng, chƣa chuyên nghiệp.
- Từ nội dung KTTN của công ty cũng chƣa rõ ràng, chƣa chuyên nghiệp nên việc đo lƣờng, đánh giá trách nhiệm quản lý của công ty chƣa thể hiện rõ các TTTN; chƣa thể hiện đƣợc hệ thống chỉ tiêu, đo lƣờng đánh giá thành quả quản lý của từng TTTN; chƣa thể hiện đƣợc quy trình thực hiện và cũng nhƣ những cơng cụ, phƣơng pháp kỹ thuật để thực hiện nhƣ nên tiến hành theo trình tự nhƣ thế nào, nên phân loại chi phí nhƣ thế nào, nên áp dụng định giá chuyển nhƣợng nhƣ thế nào, nên áp dụng những kỹ thuật tính tốn nào đều chƣa đƣợc đề cập rõ ràng, chƣa đƣợc chú ý.
- Ngoài những vấn đề trên, việc vận hành hệ thống KTTN của công ty cũng chƣa đƣợc xây dựng rõ ràng bộ phận, con ngƣời thực hiện.
Nguyên nhân bao trùm là công ty vẫn chƣa có quan điểm phù hợp về kế tốn, hệ thống kế toán doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trƣờng từ đó chƣa có nhận định đúng về chức năng, vai trị, vị trí, tầm quan trọng của KTQT.
Nguyên nhân cụ thể, hệ thống KTTN chƣa đƣợc xác lập rõ ràng về quan điểm, nội dung cũng nhƣ tổ chức thực thi.
Ngồi ra, một số vấn đề khác cũng có thể ảnh hƣởng đến KTQT cũng nhƣ KTTN tại công ty nhƣ: tƣ duy quản lý của nhà quản lý, con ngƣời, cơ sở vật chất và cả những tác động khách quan từ chính sách chế độ kế tốn Việt Nam
Kết luận chƣơng II
Trong chƣơng II, luận văn đã phân tích thực trạng tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty BASEAFOOD, quan điểm về trách nhiệm của nhà quản trị, quan điểm về thành quả quản lý và phân cấp quản lý, tình hình tổ chức phân cấp quản lý và thực trạng tổ chức hệ thống kế tốn tại cơng ty. Trong q trình phân tích, luận văn cũng đã chỉ ra những những tồn tại cần đƣợc khắc phục của bộ máy kế tốn của cơng ty, đặc biệt là khía cạnh đánh giá trách nhiệm quản lý. Nguyên nhân chính của những tồn tại là do công ty chƣa xây dựng chuyên nguyên đƣợc hệ thống KTTN, KTTN tại công ty chỉ là bức tranh pha trộn giữa quản lý doanh nghiệp trong thời bao cấp với thị trƣờng.
Chƣơng III CÁC GIẢI PHÁP VẬN DỤNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY BASEAFOOD
3.1 Quan điểm vận dụng kế tốn trách nhiệm tại cơng ty BASEAFOOD
Q trình vận dụng KTTN vào cơng ty BASEAFOOD phải đảm bảo các vấn đề sau:
(1) Việc hoàn thiện hệ thống KTTN phải đảm bảo phù hợp với qui mô tổ chức quản lý, đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty.
Cơ cấu tổ chức và quản lý thực hiện thông qua việc giao quyền và trách nhiệm cho các bộ phận khác nhau. Vì thế KTTN cần đảm bảo thích ứng để có thể kiểm sốt và đánh giá kết quả sử dụng các nguồn lực của công ty tại các bộ phận cụ thể. Trên thế giới có rất nhiều công ty đã áp dụng KTTN thành công, tuy nhiên, mơ hình tổ chức quản lý của các công ty không giống nhau, nên khơng có mơ hình mẫu để áp dụng cho cơng ty. Phải tiến hành tìm hiểu kỹ về hệ thống quản lý cũng nhƣ các nội dung của KTTN để xây dựng mơ hình phù hợp.
Trong thời gian tới, do sự phát triển của hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty thực hiện việc cơ cấu lại tổ chức quản lý của tồn cơng ty. Hệ thống KTTN đƣợc hồn thiện phải phù hợp với qui mơ mới và u cầu quản lý mới.
(2) Q trình hồn thiện hệ thống KTTN cần phải đảm bảo hệ thống phù hợp với trình độ quản lý cơng ty.
Hệ thống kế toán cần đƣợc xây dựng dựa theo các yêu cầu quản lý và trình độ tổ chức của từng cơng ty. Mỗi cơng ty có phong cách quản lý khác nhau, trình độ tổ chức và tƣ duy của cán bộ cũng khác nhau, nên KTTN cần phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu quản lý và trình độ quản lý, phù hợp theo từng giai đoạn kinh doanh. Với chức năng đánh giá thành quả hoạt động của các bộ phận, hệ thống báo cáo trách nhiệm phải thay đổi uyển chuyển, hƣớng các bộ phận đến các chỉ tiêu đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động quan trọng đã đƣợc giao.
(3) Hệ thống KTTN đƣợc tổ chức khi nó đảm bảo đƣợc tính hài hịa giữa chi phí và lợi ích, phù hợp với trình độ của bộ máy kế toán, phù hợp với cơ sở vật chất của công ty.
Khi quyết định một vấn đề cần phải cân nhắc giữa lợi ích đạt đƣợc và chi phí bỏ ra. Để nhà quản lý đồng ý quyết định thực hiện KTTN, cần phải chỉ ra đƣợc những lợi ích mà KTTN mang lại và chi phí tƣơng ứng.
Hệ thống KTTN ngồi việc phù hợp với mơ hình cơng ty cịn phải mang lại tính hiệu quả cao, vừa mang lại những thông tin cần thiết mà không tăng thêm chi phí q lớn, chi phí bỏ ra có thể chấp nhận đƣợc.
Hệ thống KTTN cũng phải có qui mơ phù hợp với qui mơ và tính phức tạp của các hoạt động trong công ty. Một hệ thống kế tốn giản đơn khơng thể đủ sức để cung cấp thông tin, nhà quản lý sẽ không đánh giá đƣợc các bộ phận. Một hệ thống kế tốn q lớn so với qui mơ hoạt động sẽ gây tốn kém mà không đạt hiệu quả cao.
3.2 Các giải pháp vận dụng kế tốn trách nhiệm tại cơng ty BASEAFOOD
3.2.1 Các giải pháp hồn thiện về quan điểm kế tốn trách nhiệm
- Hệ thống KTTN của công ty cần xây dựng trên quan điểm kết nối giữa quan điểm trƣớc đây và quan điểm hiện nay. Khi đó, trong việc xây dựng các chỉ tiêu đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý không chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính cuối cùng mà cịn xem xét cả các quá trình diễn ra trong quá trình sản xuất kinh doanh (vì trình độ quản lý, nguồn lực cơng ty cịn hạn chế nên cần có sự kết hợp này để vừa đơn gian, dễ làm mà cũng vừa cải thiện đƣợc những hạn chế của KTTN trƣớc đây). Theo quan điểm này, các công cụ kỹ thuật kế toán đƣợc sử dụng trong KTTN tại công ty là phƣơng pháp tính giá thành dựa trên cơ sở hoạt động, tính giá bán trên cơ sở hoạt động, dự toán trên cơ sở hoạt động.
- Thể hiện, phân biệt rõ ràng hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý. Hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý chính là hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành kết quả, hiệu quả và cả tiềm năng của nhà quản lý. Hệ thống đo lƣờng, đánh giá thành quả quản lý có thể là tổng hợp từ thành quả của nhiều hoạt động thuộc quyền hạn, trách nhiệm của nhà quản lý.
3.2.2 Giải pháp về phân cấp quản lý
Điều kiện đầu tiên để KTTN đi vào hoạt động đó là hệ thống phân cấp quản lý rõ ràng. Mơ hình tổ chức của cơng ty phải đảm bảo đƣợc sự thông suốt của thông tin giữa các bộ phận. Mơ hình phân cấp hiện nay của công ty đã đƣợc thực hiện nhƣng chƣa phân quyền triệt để. Công ty cần phải xác định lại cơ chế tổ chức quản lý và phân cấp quản lý phù hợp hơn để hình thành các TTTN rõ ràng. Để KTTN thể hiện đƣợc các vai trò của nó, việc phân cấp của công ty phải đƣợc thực hiện một cách triệt để. Mỗi bộ phận, dù là bộ phận nhỏ nhất trong cơng ty đều phải có ngƣời chịu trách nhiệm về tồn bộ hoạt động và kết quả đạt đƣợc của bộ phận đó.
3.2.3 Giải pháp hồn thiện về các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm
TTTN là một bộ phận trong cơng ty mà ngƣời quản lý của bộ phận đó có quyền điều hành và có trách nhiệm đối với số chi phí, thu nhập phát sinh hoặc số vốn đầu tƣ sử dụng vào hoạt động kinh doanh.
Hệ thống các trung tâm trách nhiệm tại công ty
Dựa trên thực tế đặc điểm, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty, hệ thống các trung tâm trách nhiệm đƣợc tổ chức theo sơ đồ 3.1. Các trung tâm trách nhiệm gồm trung tâm đầu tƣ, trung tâm lợi nhuận, trung tâm chi phí hạn mức và trung tâm chi phí định mức.
Trung tâm đầu tƣ
Hội đồng quản trị- CT HĐQT
Trung tâm chi phí hạn mức
Trƣởng bộ phận chức năng
Trung tâm chi phí sản xuất
Quản lý phân xƣởng
Các trung tâm lợi nhuận cấp II
Các đơn vị- Giám đốc đơn vị
Trung tâm lợi nhuận cấp I
Công ty- Giám đốc công ty
Sơ đồ 3.1 Hệ thống các trung tâm trách nhiệm công ty BASEAFOOD
Cơ sở xác định các trung tâm trách nhiệm:
- Trung tâm đầu tƣ: Hội đồng quản trị công ty chính là trung tâm đầu tƣ của cơng ty. Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý cao nhất, chịu trách nhiệm về các quyết định đầu tƣ mang tính chiến lƣợc dài hạn. CT HĐQT là ngƣời chịu trách nhiệm về tồn bộ hoạt động chi phí, doanh thu, lợi nhuận và đầu tƣ của cả công ty trƣớc ĐHĐCĐ.
- Trung tâm lợi nhuận: Đây là bộ phận của công ty mà ngƣời quản lý chịu đƣợc giao trách nhiệm cả về doanh thu, chi phí để hồn thành kế hoạch về lợi nhuận đƣợc giao. Nhà quản lý của trung tâm phải có trách nhiệm cả về đầu vào ( chi phí sản xuất, chi phí mua hàng, tiếp thị, phân phối, …) lẫn đầu ra ( doanh thu, giá bán, kết cấu mặt hàng,…) Giám đốc công ty và các Giám đốc các đơn vị là ngƣời chịu trách nhiệm về lợi nhuận của các trung tâm lợi nhuận.
- Trung tâm chi phí hạn mức: Những bộ phận mà trƣởng bộ phận có quyền và trách nhiệm về chi phí phát sinh trực tiếp trong phạm vi quản lý của mình đƣợc xác định là các trung tâm chi phí.
Đối với các trung tâm chi phí khơng thể xác định đƣợc kết quả đầu ra tƣơng ứng với chi phí đầu vào là trung tâm chi phí hạn mức, đó chính là các phịng ban chức năng. Trƣởng bộ phận là ngƣời chịu trách nhiệm đảm bảo chi phí thực tế phát sinh đúng với kế hoạch, dự toán.
- Trung tâm chi phí định mức: Đây là trung tâm chi phí có mối quan hệ tƣơng ứng giữa chi phí đầu vào với kết quả đầu ra( đó là sản phẩm, dịch vụ) nên đƣợc xác định là trung tâm chi phí định mức. Giám đốc đơn vị hoặc quản lý phân xƣởng tùy theo đặc điểm phân cấp tại mỗi đơn vị là ngƣời chịu trách nhiệm kiểm sốt chi phí phát sinh, đảm bảo chi phí phát sinh thực tế theo đúng định mức chi phí đơn vị sản phẩm. Để đánh giá nhà quản lý trung tâm cần đánh giá cả về mặt kết quả sản xuất tại những mức độ về chất lƣợng và thời gian nhất định, và về mặt hiệu quả nhƣ mối quan hệ giữa đầu