Thẻ điểm Cân bằng là sự kết hợp giữa phƣơng pháp đo lƣờng tài chính truyền thống với phƣơng pháp đo lƣờng phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lƣợc then chốt (Kaplan & Norton, 1992). Kaplan và David Norton đề xuất số lƣợng các thƣớc đo trong Thẻ điểm Cân bằng nên đƣợc giới hạn và chia thành bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển. Tuy nhiên, các cơng ty/tổ chức có thể lựa chọn các khía cạnh phù hợp để đo lƣờng đầy đủ các chỉ số đo lƣờng hiện tại và trong tƣơng lai.
Hình 1-5: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thƣớc đo khách quan, khó khăn và những thƣớc đo đơn giản hơn, chủ quan hơn.
1.2.1 Khía cạnh tài chính:
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 74): Trong hầu hết các tổ chức, khía cạnh tài chính thƣờng tập trung nhiều vào khả năng tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp các liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh của thẻ điểm. Các công ty thƣờng tăng giá trị kinh tế thông qua hai cách: tăng doanh thu và cải thiện năng suất.
- Tăng doanh thu bằng hai cách (i) Xây dựng những chi nhánh để tăng doanh thu từ thị trƣờng mới, sản phẩm mới, khách hàng mới và (ii) Tăng doanh thu từ những khách hàng hiện có bằng cách tiếp tục tăng sự trung thành của khách hàng, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và đƣa ra những giải pháp hoàn hảo cho khách hàng.
- Chiến lƣợc cải thiện năng suất cũng thông qua hai cách (i) Giảm chi phí bằng cách giảm những chi phí trực tiếp và gián tiếp và (ii) Sử dụng hiệu quả tài sản bằng cách giảm chi phí sản xuất và đầu tƣ tài sản cố định.
1.2.2 Khía cạnh khách hàng:
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 96): “Trong khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trƣờng mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của cơng ty. Khía cạnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thƣớc đo kết quả khách hàng chính của họ - sự hài lịng, sự trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời - với những khách hàng và phân khúc thị trƣờng mục tiêu”.Có nghĩa là khía cạnh khách hàng sẽ đo lƣờng và giám sát sự thỏa mãn
khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Nhƣ vậy khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng sẽ biến chiến lƣợc và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị trƣờng mục tiêu.
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996) đƣa ra năm nhóm các thƣớc đo trọng tâm (core measures group) bao gồm: thị phần; giữ chân khách hàng; thỏa mãn khách hàng; thu hút khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng.
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:
Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 135) đề xuất “các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ. Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới - nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tƣơng lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thơng qua q trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận đƣợc từ sản phầm và dịch vụ của cơng ty”.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm các hoạt động quan trọng của tổ chức và đƣợc chia thành bốn quy trình:
- Xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu bằng cách thúc đẩy sự đổi mới để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để thâm nhập các thị trƣờng mới và khách hàng mục tiêu.
- Tăng giá trị cho khách hàng bằng cách mở rộng và tăng cƣờng mối quan hệ với khách hàng hiện tại.
- Đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao nhất bằng cách cải thiện chuỗi cung ứng, các quy trình nội bộ, sử dụng hiệu quả tài sản, quản lý hiệu quả nguồn nhân lực…
- Trở thành một tổ chức tốt bằng cách thiết lập mối quan hệ hiệu quả với các bên/cổ đơng.
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Sau khi xác định đƣợc các số liệu và mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ và khía cạnh khách hàng thì nhận thấy đƣợc có khoảng cách giữa cơ cấu tổ chức hiện tại và mức độ mong muốn để đạt đƣợc mục tiêu. Các số liệu dựa trên khách hàng và quy trình kinh doanh là rất quan trọng để xác định các yếu tố trọng yếu để tổ chức cạnh tranh thành công.
Nhƣ vậy “Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh cịn lại. Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt đƣợc kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm cân bằng”. (Kaplan và Norton, 1996, trang 177).
1.3 Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng 1.3.1 Quan hệ nhân quả