Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 53) “Một chiến lƣợc là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lƣờng phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thƣớc đo) trong những khía cạnh khác nhau trở lên rõ ràng sao cho chúng có thể đƣợc quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm tồn bộ bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng”.
Hình 1-6: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng
Điều này có đƣợc giải thích là các mối quan hệ nhân quả đƣợc thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề nếu – thì, có nghĩa là nếu một tổ chức tập trung vào khía cạnh học
Học tập và phát triển
Quy trình kinh doanh
nội bộ Khách hàng
Cải thiện Tài chính
hỏi và phát triển thì dẫn đến một quy trình kinh doanh tốt hơn, từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng bằng các sản phẩm tốt hơn và cải thiện hoạt động tài chính.
Tuy nhiên, quan hệ nhân quả này cũng nhận đƣợc nhiều ý kiến trái chiều của nhiều tác giả trong đó có Norreklit (2000) và Brignall (2002).Ví dụ nhƣ Norreklit (2000) đã nhận định khơng có bằng chứng thực nghiệm và đƣợc chứng minh tổng quát chứng tỏ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm Cân bằng. Norreklit cũng bác bỏ quan điểm Thẻ điểm Cân bằng là mơ hình quản trị chiến lƣợc do trong nội dung của Thẻ điểm Cân bằng không giám sát các đối thủ cạnh tranh hay sự phát triển khoa học kỹ thuật cũng nhƣ khơng quan tâm đến những khía cạnh rủi ro từ những chiến lƣợc không chắc chắn.
Để bảo vệ quan hệ nhân – quả trong Thẻ điểm Cân bằng, Bukh et at, 2001 đã đƣa ra quan điểm mối quan hệ nhân quả trong công cụ này không nhất thiết phải chứng minh có tính tổng qt mà hiệu quả cụ thể đối với từng tổ chức, doanh nghiệp áp dụng nó. Mối quan hệ nhân quả này sẽ đƣợc xác định bằng những tình huống thực tế và trong khung thời gian cụ thể giữa các phép đo lƣờng. Và mỗi quan hệ nhân quả này trong mọi trƣờng hợp đều dựa vào niềm tin và các giả định chứ không thiết lập chắc chắn. Theo logic trên trong mối quan hệ nhân quả thì việc quản lý của bất kỳ tổ chức nào sẽ đƣợc điều chỉnh để bắt kịp với hệ thống chiến lƣợc và thiết lập phép đo lƣờng phù hợp để đạt đƣợc kết quả mong muốn.
Do đó, Kaplan và Norton kết luận (Kaplan và Norton, 1996, trang 55) “Thẻ điểm Cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lƣợc mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho tổ chức”.
1.3.2 Bản đồ chiến lƣợc
Nhƣ phân tích ở trên quan hệ nhân – quả nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành Bản đồ chiến lƣợc. Việc xây dựng Bản đồ chiến lƣợc buộc tổ chức phải làm rõ logic của việc tạo ra giá trị “Họ sẽ tạo giá trị nhƣ thế nào và cho ai? Vậy Bản đồ chiến lƣợc là gì?”
Bản đồ chiến lƣợc (Strategy maps) đƣợc Kaplan và Norton giới thiệu năm 2003 để mơ tả mối liên hệ giữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệ nhân quả. Bản đồ chiến lƣợc của một tổ chức sẽ trả lời câu hỏi chiến lƣợc gì trong mỗi khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng để hỗ trợ cải thiện hoạt động của tổ chức.
Hình 1-7: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng
Nguồn: Bản đồ chiến lược (Robert S.Kaplan & Divid P. Norton, 1996, trang 32)
Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản đồ chiến lƣợc cho phép mọi ngƣời trong tổ chức nhìn thấy đƣợc bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ là các quan hệ nhân- quả và mối liên hệ giữa các mục tiêu. Kết quả cuối cùng thƣờng sẽ chỉ ra lỗ hổng trong chiến lƣợc bởi mục tiêu trong một khía cạnh thƣờng khơng là ngun nhân và khơng có mối liên hệ rõ ràng hiệu quả với các khía cạnh khác. Nhƣ vậy việc đo lƣờng chiến lƣợc
không chỉ là các chỉ số hiệu quả bốn khía cạnh độc lập mà nhƣ là một chuỗi nhân quả liên kết các mục tiêu theo bốn yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng. Kaplan và Norton kết luận “Bản đồ chiến lƣợc là mô tả phƣơng thức tổ chức tạo ra giá trị”.