nhánh
Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI cho ngân hàng mình. Đây là một trong những nỗ lực áp dụng các phƣơng tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để TPBank vƣơn lên trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam. Tuy nhiên quá trình áp dụng tại Chi nhánh Sài Gịn đã có một số hạn chế nhất định, làm giảm hiệu quả của việc áp dụng công cụ đo lƣờng này trong quản lý chiến lƣợc của chi nhánh. Cụ thể nhƣ sau:
2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Hiện nay TPBank – chi nhánh Sài Gòn, chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đang đƣợc hiểu và sử dụng nhƣ một bản kế hoạch kinh doanh tƣơng ứng của các bộ phận và cá nhân đƣợc giao theo từng thời kỳ. Nhƣ vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ chi nhánh khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả chi nhánh. Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi khơng đƣợc làm rõ. Thực tế thì các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lƣợc của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả những mục tiêu mang tính vận hành và quan trọng hơn, kế hoạch thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó. Vì vậy, có thể coi hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI và các sáng kiến chiến lƣợc là lõi của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác.
Với việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI giúp TPBank - chi nhánh Sài Gòn triển khai chiến lƣợc một cách nhất quán và cụ thể theo thời gian và không gian.
2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để
Qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời”. Tại TPBank – chi nhánh Sài Gịn thơng qua hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI, các mục tiêu của chi nhánh chỉ đƣợc truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với độ ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục đƣợc sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí cơng việc và thậm chí cũng khơng liên quan gì đến mục tiêu chung của chi nhánh.
Khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI sẽ mang lại cái nhìn từ chi tiết đến tổng thể, từ vi mơ đến vĩ mơ. Từ đó, mọi vấn đề đƣợc hiển thị trên mặt giấy trực quan và đầy sức thuyết phục.
2.3.3 Nhiều chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI định tính
Chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI là một hệ thống quản trị chiến lƣợc, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thƣờng ngƣời ta chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng. Nhƣng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng nhƣ vậy thì tất yếu việc ứng dụng sẽ không đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lƣợng ngay cả với những cơng việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thƣờng xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đƣờng đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp.
Tuy nhiên, hiện nay tại chi nhánh một số chỉ tiêu không đƣợc định lƣợng cụ thể nhƣ mức độ hài lòng của khách hàng… và thêm nữa, lại đƣợc đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả khơng đƣợc khách quan, thiếu chính xác và dẫn đến khơng phản ánh đúng năng lực của nhân viên.
Với một hệ chỉ tiêu lƣợng hóa việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, có nhiều hơn những số liệu giúp cho nhà quản lý ra quyết định tốt hơn. Bản thân
nhân viên cũng hiểu rõ hơn tiến độ thực hiện và chất lƣợng cơng việc của mình qua hệ thống theo dõi thực hiện hàng kỳ, thấy rõ đƣợc tính khách quan và công bằng trong đánh giá.
2.3.4 Thiếu trọng tâm
Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI thiếu trọng tâm và rất khó để chuyên viên tập trung thực hiện, ví dụ đối với các nhân viên bán hàng khách hàng cá nhân có 14 chỉ tiêu, các nhân viên bán hàng khách hàng doanh nghiệp có 8 chỉ tiêu. Trong thực tế, khơng ít chun viên sau khi nhận chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm. Đối với ngân hàng bán lẻ nhƣ TPBank, nhóm chuyên viên bán hàng nên đƣợc giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính đó là: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới.
2.3.5 Một số mặt chƣa có chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI.
- Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI về ứng dụng CNTT: Với chiến lƣợc của ngân hàng TPBank là “Tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu Ngân hàng Cơng nghệ” thì việc phát triển và ứng dụng CNTT theo hƣớng tân tiến, chuyên môn cao cần đƣợc đánh giá và đo lƣờng thƣờng xun. Việc áp dụng các mơ hình, cơng nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản Nợ - Có, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trƣờng sẽ đảm bảo ngân hàng phát triển bền vững. Tuy nhiên hiện tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn chƣa xây dựng các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI liên quan đến việc ứng dụng CNTT trong quá trình quản lý và vận hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
- Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI về việc triển khai các dự án: Hiện nay TPBank đang tiến hành thực hiện các dự án trung và dài hạn nhằm xây dựng và trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam nhƣ Ngân hàng số (Digital banking), Dự án m- Pos khai thác tệp tin khách hàng tiềm năng từ các đối tác; Dự án số hóa quy trình tín dụng DCP; Ngân hàng sáng tạo số IDB…Do đó việc thiếu các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
KPI về việc triển khai các dự án nêu trên là một hạn chế trong việc đánh giá, đo lƣờng chiến lƣợc kinh doanh của chi nhánh.