Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Cách tính Mục tiêu
Khóa đào tạo đƣợc thực hiện Số lƣợng khóa đào tạo đƣợc thực hiện
Từ 20-25 khóa đào tạo/năm
Nhân viên tham gia đào tạo Số lƣợng nhân viên tham
giao đào tạo > 90%
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ hệ thống KPI của Chi nhánh)
Căn cứ vào các nội dung theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng đƣợc tổng hợp nêu trên, nghiên cứu tiến hành tóm tắt các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gịn tóm tắt và tổng hợp ở bảng 3-5 và Phụ lục số 01.
Bảng 3-5 Các chỉ số KPI hiện tại của TPBank – Chi nhánh Sài Gịn
Khía cạnh Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Cách tính
TÀI CHÍNH
Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận Tỉ lệ hoàn thành lợi nhuận
Tỉ lệ Nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5 Tỉ lệ % nợ xấu trên tổng dƣ nợ hiện tại
Tỉ lệ Cho vay bình quân Tỉ lệ Cho vay bình quân
Doanh thu Tăng trƣởng doanh thu
KHÁCH HÀNG Mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Chỉ số hài lịng của khách hàng bên ngồi do Phịng QLQT và CLDV thực hiện đánh giá
Sự trung thành của khách hàng Đƣợc khảo sát tại Chi nhánh và các văn phòng giao dịch
Tăng trƣởng thị phần huy động
vốn % số dƣ huy động của Chi nhánh trên huy động của toàn hệ thống
Tăng trƣởng thị phần tín dụng % số dƣ tín dụng của Chi nhánh trên huy động của tồn hệ thống
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Mức độ tn thủ các quy chế, chính sách, quy trình,…của TPBank
Đƣợc đánh giá từ thang điểm 1 tới 5
Tổn thất do sai sót vận hành Tỉ lệ giá trị tổn thất so với ngân sách họat động của chi nhánh
Chất lƣợng dịch vụ Điểm chất lƣợng dịch vụ
% Lỗi sai sót vận hành % lỗi sai sót trên tổng số nghiệp vụ mà phòng vận hành xử lý theo từng quý
% Sai sót trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ
Do khối Vận hành cung cấp từ báo cáo định kỳ của phòng nghiệp vụ
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Khóa đào tạo đƣợc thực hiện Số lƣợng khóa đào tạo đƣợc thực hiện
Nhân viên tham gia đào tạo Số lƣợng nhân viên tham gia đào tạo
3.2.5 Phân tích và đề xuất chỉ số KPI đo lƣờng chiến lƣợc của Chi nhánh
Sau khi phân tích các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI hiện đang đƣợc áp dụng tại TPBank – Chi nhánh Sài Gòn nhƣ nêu trên, nghiên cứu tiến hành tổng hợp, đối chiếu và so sánh các mục tiêu chiến lƣợc của TPBank nói chung và của Chi nhánh Sài Gịn nói riêng. Trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất bổ sung các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng vào hệ thống đo lƣờng của Chi nhánh cụ thể nhƣ sau:
a) Khía cạnh tài chính:
- Đề xuất bổ sung mục tiêu “Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý”: Căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc của TPBank “…cải tiến nhiều dịch vụ tiện ích, dịch vụ gia tăng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng…” và mục tiêu chiến lƣợc của TPBank – chi nhánh Sài Gịn là “…sử dụng các khoản chi phí tiết kiệm, hợp lý…”, nhận thấy hiện nay trong các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đo lƣờng khía cạnh tài chính chƣa có chỉ số nào đo lƣờng các mục tiêu chiến lƣợc trên. Do đó nghiên cứu đề xuất mục tiêu chiến lƣợc “Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý” nhằm đánh giá mức chi phí quản lý là nhiều hay ít so với tổng thu nhập đã trừ chi phí trả lãi. Qua đó thấy đƣợc mức chi phí quản lý nhƣ vậy là cao hay thấp, từ đó có biện pháp điều chỉnh....Đặc biệt việc áp dụng CNTT trong quản lý sẽ giúp làm giảm chi phí quản lý. Để đo lƣờng mục tiêu chiến lƣợc này, dùng thƣớc đo tính bằng % chi phí quản lý (chƣa kể lƣơng)/tổng thu nhập (đã trừ đi chi phí trả lãi) và chỉ tiêu là lớn hơn 3%.
- Đề xuất chỉ số “Doanh thu từ khách hàng mới”: Căn cứ vào mục tiêu của TPBank đến năm 2020 trở thành một trong 15 ngân hàng bán lẻ lớn nhất tại Việt Nam và mục tiêu chiến lƣợc của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn là “...tăng trƣởng lợi nhuận ổn định ...” thì việc mở rộng doanh thu từ khách hàng mới là một trong những trọng tâm để đảm bảo tăng trƣởng ổn định cho chi nhánh. Chỉ số này đƣợc đo lƣờng tỷ lệ % doanh
thu khách hàng mới trên tổng doanh thu, mục tiêu là khoảng 10% doanh thu tồn chi nhánh.
b) Khía cạnh khách hàng
- Đề xuất chỉ số “Khách hàng truyền thống”: Trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trƣờng tài chính ngân hàng ngày càng trở lên gay gắt thì việc lơi kéo và giữ chân khách hàng, nhất là những khách hàng trung thành là một vấn đề quan trọng nhất. Đây là mục tiêu chiến lƣợc quan trọng nhằm đảm bảo nguồn doanh thu ổn định và bền vững trong hoạt động của Chi nhánh Sài Gòn. Trong giai đoạn 5 năm tới chiến lƣợc của ngân hàng TPBank là “…bƣớc vào giai đoạn bứt phá…” và của Chi nhánh Sài Gòn là “…tiếp tục tập trung khai thác cơ sở khách hàng hiện tại…” thì việc duy trì số lƣợng khách hàng truyền thống (khách hàng cũ) tiếp tục giao dịch điều cốt lõi duy trì sự ổn định và bền vững trong hoạt động của Chi nhánh. Do đó nghiên cứu đề xuất chỉ số nêu trên và đƣợc tính bằng tỷ lệ % khách hàng truyền thống cịn hoạt động trên tổng số khách hàng truyền thống mà chi nhánh đang có và mục tiêu là 100%.
- Đề xuất chỉ số “Khách hàng mới tăng lên”: Căn cứ vào mục tiêu chiến lƣợc của TPBank là “…phát triển nhanh và mạnh mẽ…” và của Chi nhánh Sài Gòn là “…tập trung khai thác nhu cầu, cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ…” cho nên nghiên cứu đề xuất chỉ số này nhằm đánh giá số lƣợng khách hàng mới tăng lên hàng năm tại Chi nhánh. Và chỉ số này đƣợc tính tỉ lệ % số lƣợng khách hàng mới trên tổng số khách hàng của chi nhánh và duy trì mục tiêu là 8%-9%.
c) Khía cạnh Quy trình nội bộ
Với chiến lƣợc của ngân hàng TPBank là “Tiếp tục khẳng định thƣơng hiệu Ngân hàng Cơng nghệ” thì việc phát triển và ứng dụng CNTT theo hƣớng tân tiến, chuyên môn cao cần đƣợc đánh giá và đo lƣờng thƣờng xun. Việc áp dụng các mơ hình, cơng nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản Nợ - Có, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trƣờng sẽ đảm bảo ngân hàng phát triển bền vững. Dựa trên chiến lƣợc này TPBank - Chi
nhánh Sài Gịn tham gia các chƣơng trình dự án nhƣ Ngân hàng số, Dự án số hóa quy trình tín dụng… Nhƣ vậy để đo lƣờng các mục tiêu chiến lƣợc nêu trên, nghiên cứu đề xuất các chỉ số đo lƣờng nhƣ sau:
- Đề xuất chỉ số “Tỉ lệ hài lòng của CBNV chi nhánh với phần mềm CNTT”: nhằm đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ, nhân viên tại TPBank chi nhánh Sài Gòn trong việc sử dụng các phần mềm CNTT đƣợc áp dụng trong nghiệp vụ ngân hàng. Mục tiêu này đƣợc đo lƣờng bằng khảo sát tại Chi nhánh Sài Gòn với mục tiêu tỉ lệ trên 90% CBNV hài lòng với việc sử dụng CNTT trong nghiệp vụ.
- Đề xuất chỉ số “Quá trình phần mềm hóa trong quy trình quản lý”: nhằm đánh giá quá trình áp dụng CNTTtrong quản lý nghiệp vụ nhƣ quản lý Nợ - Có, quản lý rủi ro nâng cao tính bảo mật trong hoạt động của ngân hàng. Mục tiêu là trên 80% quy trình đƣợc quản lý bằng phần mềm CNTT.
- Đề xuất chỉ số “Tỉ lệ khách hàng sử dụng eBank”: Mục tiêu trở thành ngân hàng Công nghệ hàng đầu tại Việt Nam nên số lƣợng khách hàng sử dụng eBank nhằm đo lƣờng quá trình xây dựng thƣơng hiệu Ngân hàng Công nghệ, mục tiêu là trên 60% khách hàng sử dụng eBank.
d) Khía cạnh Học hỏi và phát triển
- Chỉ số “Hiệu quả của các dự án”: Hiện nay TPBank đang tiến hành thực hiện các dự án trung và dài hạn nhằm xây dựng trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam nhƣ nhƣ Ngân hàng số (Digital banking), Dự án m-Pos khai thác tệp tin khách hàng tiềm năng từ các đối tác; Dự án số hóa quy trình tín dụng DCP; Ngân hàng sáng tạo số IDB…Do đó tác giả đề xuất thêm chỉ số Hiệu quả các dự án nhằm đánh giá hiệu quả của các dự án mang lại cho chi nhánh Sài Gòn. Chỉ số này đƣợc đo bằng % dự án có lợi nhuận trên tổng số dự án triển khai và mục tiêu là trên 80%.
- Chỉ số “CBNV sử dụng CNTT trong công việc”: Việc áp dụng đổi mới cơng nghệ thơng tin trong q trình hiện đại hóa ngân hàng địi hỏi CBNV tại chi nhánh có
những kỹ năng sử dụng CNTT thuần thục đảm bảo chính xác trong nghiệp vụ. Chỉ số này đƣợc đo lƣờng bằng % CBNV sử dụng CNTT trong chi nhánh và mục tiêu là trên 90%.
- Chỉ số “Chi phí dành cho CNTT”: với mục tiêu trở thành Ngân hàng Cơng nghệ hàng đầu tại Việt Nam thì ngồi việc triển khai các dự án thì việc dành chi phí đầu tƣ cơ sở hạ tầng, con ngƣời trong CNTT cũng là một yếu tố quan trọng quyết định tới việc thành công của chiến lƣợc nêu trên. Do đó tác giả xin đề xuất chỉ số “Chi phí dành cho CNTT” đƣợc đo lƣờng bằng chi phí hàng nằm đầu tƣ dành cho CNTT và mục tiêu là khoảng 5% doanh thu.
Bảng tóm tắt các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI nghiên cứu đề xuất bổ sung đƣợc trình bày trong bảng 3-6 và phụ lục số 2.
Bảng 3-6 Các chỉ số KPI đƣợc nghiên cứu đề xuất bổ sung
Khía cạnh Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Cách tính
TÀI CHÍNH
Tiết kiệm, giảm chi phí
quản lý Chi phí quản lý (chƣa kể lƣơng) trên tổng thu nhập (đã trừ đi chi phí trả lãi)
Doanh thu từ khách hàng
mới Tỷ lệ % doanh thu khách hàng mới trên tổng doanh thu
KHÁCH HÀNG
Khách hàng truyền thống Tỷ lệ % khách hàng truyền thống còn hoạt động trên tổng số khách hàng truyền thống đang có
Khách hàng mới tăng lên Tỷ lệ % số lƣợng khách hàng mới trên tổng số khách hàng của chi nhánh
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Tỉ lệ hài lòng của CBNV
CN với phần mềm CNTT Đo lƣờng bằng khảo sát tại Chi nhánh Sài Gịn
Q trình phầm mềm hóa
trong quy trình quản lý % quy trình đƣợc quản lý bằng phần mềm CNTT
Tỉ lệ khách hàng sử dụng
eBank %Khách hàng sử dụng eBank trên tổng số khách hàng của Chi nhánh
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Hiệu quả của các dự án % dự án có lợi nhuận trên tổng số dự án triển khai
CBNV sử dụng CNTT
trong công việc % CBNV sử dụng CNTT trong chi nhánh
Chi phí dành cho CNTT Chi phí hàng năm đầu tƣ dành cho CNTT
3.3 Bản đồ chiến lƣợc của TPBank-Chi nhánh Sài Gòn 3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lƣợc 3.3.1 Tập hợp các mục tiêu chiến lƣợc
Thẻ điểm Cân bằng sẽ diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thơng qua việc thực hiện tầm nhìn bằng lời. Do đó căn cứ trên sứ mệnh và tầm nhìn cũng nhƣ các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát của TPBank luận văn để tổng hợp và đƣa ra các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể ngắn hạn cũng nhƣ dài hạn của chi nhánh nhằm đạt đƣợc mục tiêu cuối cùng theo mục tiêu chiến lƣợc chung của toàn ngân hàng TPBank. Nhƣ vậy việc đƣa ra các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của Chi nhánh nhằm xây dựng lên Bản đồ chiến lƣợc minh họa mối quan hệ nhân quả giữa kết quả mong muốn theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng.
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TMCP Tiên Phong – Chi nhánh Sài Gịn đã đƣợc phân tích trong mục 3.2, nghiên cứu đã phân loại theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ đƣợc trình bày trong bảng 3-7.
Bảng 3-7: Mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TPBank – Chi nhánh Sài Gịn
Khía cạnh Mục tiêu chiến lƣợc
TÀI CHÍNH
Tăng trƣởng lợi nhuận ổn định và bền vững
Tiết kiệm, giảm chi phí quản lý
Tăng doanh thu
KHÁCH HÀNG
Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng
Giữ vững khách hàng truyền thống
Phát triển khách hàng mới
QUY TRÌNH NỘI BỘ
Tuân thủ quy định, quy trình
Cải thiện dịch vụ khách hàng
Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro
Áp dụng CNTT vào quản lý
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Tăng cƣờng đào tạo bộ phận kinh doanh và giao dịch viên
Các dự án đƣợc quản lý hiệu quả
Tăng cƣờng đào tạo kiến thức CNTT
3.3.2 Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn:
Để xây dựng bản đồ chiến lƣợc, nghiên cứu đã thu thập các tài liệu cơ sở nhƣ báo cáo thƣờng niên, tuyên bố sứ mệnh, những giá trị, tầm nhìn, các kế hoạch chiến lƣợc, kế hoạch dự án, tiềm năng thị trƣờng, nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Tiên Phong và của TPBank – Chi nhánh Sài Gịn. Sau khi có đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc ở bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng, nghiên cứu tiến hành sắp xếp và thể hiện mối quan hệ nhân – quả của các mục tiêu thành bản đồ chiến lƣợc của chi nhánh Sài Gịn.
TÀI CHÍNH KHÁCH HÀNG QUY TRÌNH NỘI BỘ HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Tăng trưởng lợi nhuận ổn định và
bền vững
Tăng lợi nhuận Tiết kiệm, giảm chi
phí quản lý
Phát triển khách hàng mới Giữ vững khách
hàng hiện hữu Thỏa mãn nhu cầu
của khách hàng
Tuân thủ quy định, quy trình
Cải thiện dịch vụ khách hàng
Nâng cao tính bảo mật, giảm rủi ro
Các dự án được quản lý hiệu quả Tăng cường đào tạo bộ phận
kinh doanh và giao dịch viên
Tăng cường đào tạo về kiến thức CNTT
Áp dụng CNTT vào Quản lý
Hình 3-2: Bản đồ chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
3.4 Quy trình thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia 3.4.1 Tóm tắt các bƣớc phỏng vấn chuyên gia 3.4.1 Tóm tắt các bƣớc phỏng vấn chuyên gia
Thành phần chuyên gia đƣợc lựa chọn để lấy ý kiến khảo sát là Ban Giám đốc chi nhánh, các cấp quản lý, vị trí công tác và kinh nghiệm của các chuyên gia đƣợc tóm lƣợc theo Phụ lục số 03.
Tất cả các chuyên gia có tên trong danh sách trên đều tham gia vào việc cho ý kiến để hoàn thiện hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của Chi nhánh Sài Gòn.
Hình 3-3: Lƣu đồ thực hiện thu thập ý kiến chuyên gia 3.4.2 Nguồn số liệu 3.4.2 Nguồn số liệu
Dữ liệu thứ cấp: bao gồm các số liệu hoạt động kinh doanh của chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013 – 2015 và các báo cáo quản trị, báo cáo thƣờng niên; các báo cáo tài chính hàng quý, hàng năm.
Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu đƣợc thu thập trực tiếp từ các vòng phỏng vấn chuyên gia tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn.
3.5 Bổ sung và điều chỉnh các chỉ số KPI theo các mục tiêu chiến lƣợc
Nhƣ đƣợc trình bày cụ thể trong Chƣơng 3, căn cứ vào các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI hiện tại đang đƣợc áp dụng tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn và các chỉ số đo lƣờng hiệu suất KPI đƣợc đề xuất bổ sung, nghiên cứu tiến hành tập hợp và phân loại
Tổng hợp các mục tiêu Đề xuất các KPI, chỉ tiêu để tham khảo ý kiến chuyên gia Khảo sát chuyên sâu các chuyên gia Tổng hợp kết quả phỏng vấn Hồn chỉnh hệ thống KPI
theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ trong bảng 3 - 8.
Bảng 3-8 Tổng hợp các chỉ số đo lƣờng KPI
Khía cạnh Mục tiêu chiến lƣợc Chỉ số/Thƣớc đo (PI) Ghi chú
TÀI CHÍNH
- Tăng trƣởng lợi nhuận ổn định và bền vững
Tốc độ tăng trƣởng lợi nhuận Hiện tại
Tỉ lệ Nợ từ nhóm 3 đến nhóm 5 Hiện tại